OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器的读后感10篇
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》是一本由（美） 保罗R.尼文（Paul R. Niven） / 本•拉莫著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：59.00元，页数：240，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(一)：3星|《OKR：源于英特热和谷歌的目标管理利器》：OKR原理、实施手册、实施过的公司的访谈
OKR原理与实施手册，另外附了几家实施过OKR的公司的访谈。
书中表述的OKR思想，我认为是这两点：
1：始终聚焦在最重要的目标上；
Kindle电子版排版有小缺陷，小标题跟正文的样式相同导致不易识别。
以下是书中一些信息的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码：
1：拉里和佩奇都非常聪明，他们锐意进取、雄心勃勃，他们的兴趣点不只是做事，而是要创造惊世伟业。当公司还只有30人左右的时候，他们就积极拥抱了OKR这套系统。现在OKR已成为谷歌文化的一部分，是其DNA之一。#327
2：我们给出的OKR的定义如下：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。#342
3：最近一次对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。#417
4：误区4：以绩效文化驱动战略执行：如果让高管们形容各自行业当前的竞争态势，绝大多数人可能会用“凶猛、激烈、残酷”来形容。#450
5：误区5：战略执行应该自上而下：想必我们都很期待一个有远见的CEO，能凭借个人的坚强意志和聪明才干，带领企业成功度过各种危机。但这样的CEO少之又少，已成过去，其神话色彩大于现实成分。#456
6：盖洛普报告指出，全球劳动力市场中高敬业度员工的比例仅为13%，在美国这一数字为30%，这无疑是一个很大的损失。#518
7：在应用OKR几个季度后，员工会发展出三项与众不同的能力：预测未来的能力；日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力；说“不”的能力。#543
8：根据被调查人员的反馈，他们频繁跳槽的主要原因是缺乏发展机会，这个数字是因主管和员工关系紧张而跳槽的3倍。好消息是，无论你面对的是如上哪种情况，OKR都可以帮助你缓解。#582
9：正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。#585
10：从公司最高层组织开始实施OKR有很多好处。它清晰地传递了组织最关注的是什么，代表管理团队展现了承诺和责任，可以为以后在更低层级组织实施OKR提供方法借鉴。#683
11：在项目中实施OKR：这是另外一种平滑切换到OKR的方法。不是在公司层面或业务单元/团队层面，而是在你最大的项目中推行OKR。#712
12：OKR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁地回顾OKR有利于促进快速学习，加快项目进度，甚至提升工作成就感。#798
13：如果你的高管团队不愿意花费大量时间在引入OKR前制定正式的使命、愿景及战略，你可以考虑一下它的简化版本，即包含有使命的OKR，简称MOKR（Mission Objectives and Key Results）。简单地先在公司创建一个使命，然后所有团队在该使命的指导下开发他们自己的OKR。#856
14：所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。#1232
15：最终，在过了几个季度（或多或少，各组织之间存在差异）之后，你们的KR应该落在0.6~0.7分之间。#1346
16：是否应该对目标进行评分和评级？答案非常干脆：不应该！请再次回想目标的定义：对驱动目标朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。#1350
17：企业应该以多大的频度设定OKR呢？默认频度是季度。OKR模型的一个主要优势是它的快节奏，能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。#1362
18：正如杜尔所指出的那样，使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。#1371
19：回到你需要创建多少个OKR才合适这个话题上来，我们建议你坚持一句久经验证的格言：“少即是多”。#1400
20：频繁地变更OKR可能看上去似乎更“敏捷”，和行为更适配，但在大多数情况下，这只是不严谨和不自律的一种体现，是你不愿意付出更多努力、不愿意去找出驱动业务前进的相关前沿知识以构建出一个更好OKR的一种体现。#1443
21：这一节我们将通过OKR创建的完整流程来指导你如何做到这一点，这个过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇“CRAFT”来表示，它代表：1.Create：创建；2.Refine：精炼；3.Align：对齐；4.Finalize：定稿；5.Transmit：发布。#1447
22：最后再给一个忠告，这是我们基于和全球客户进行了成千上万个小时的研讨后的忠告：不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。#1487
23：在一项针对美国23000名全职员工的调查中，只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标。#1557
24：孙子在书中讲述了很多看似复杂却很精炼的格言，其中一句特别适合我们这一节的内容，即“上下同欲者胜”。#1702
25：周例会的目的有三个：评估进度；在问题爆发前识别潜在风险；在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。#1818
26：在近期的一项研究中，研究人员让来自不同行业的数百名首席财务官，对标准普尔指数在未来9年期内的年度收益进行预测，他们的预测准确性（偏差在20%以内）只有1/3。3人类尽管一直热衷于预测一切，事实上对预测却并不在行。这意味着我们对OKR的预测也面临同样处境。#1849
27：如果你是领导者，又希望能搜集到整个团队的最佳想法，那么请务必先听后说。团队成员会很感激你对其想法的尊重，你可以仔细权衡他们给你提供的输入，并据此形成你的最终结论。#1978
28：无论变革提案的性质如何，作为赞助人的高管都需要一个合作伙伴。我们称这个人为OKR斗士（OKR champion），这名斗士在OKR实施的最前沿同利益干系人一起工作，如有必要的话他要负责同咨询顾问联系，并提供后勤支持。#2123
29：然而，令人遗憾的是，很多组织并没有一个真正的战略。在CEO脑海里可能会浮现出一些想法，或者在大厅里优雅地张贴着公司的核心价值观，但那并非战略。#2293
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(二)：《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》书评——职场必读 OKR与KPI差异？量化梦想？数字计划？精力聚焦：梦想到底是如何实现的？英特尔、甲骨文、谷歌、知乎、亚马逊、豌豆荚都在用
序
OKR，Objective & Key Resuts的缩写。最精确的翻译应该是：“目标”与“关键结果”，最初由Intel发明，随后被包括Google和Oracle在内的大量硅谷企业应用。笔者用上“”的原因是强调OKR是由2个部分组成。一是“目标”，二是“关键结果”。而从“O”到“KR”如何具体实施，本书《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》做了全面、系统的介绍。
如下图：
在上述OKR的制定和执行过程中，最关键的步骤是“O”和“KR”是如何设定、如何实施的。本文，作为学习笔记，提供读者参考：
一、什么是OKR？
在该章节当中，最重要的就是上文提到的概念，如何去理解，需要分两步：
1.先理解“目标”和“关键结果”
所谓目标（Objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：我们想做什么？一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的），鼓舞人心的，能激发团队达成共鸣的。
如果某个季度的目标之一就是：“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注：”这个目标是简洁的（寥寥数语），定性的（没有数字），有时限要求的（我们自行本季度能完成），鼓舞人心的（将我们的创意用于创建一个既美观又实用的网站，是意见非常令人兴奋过的事情）。
那什么才是关键结果呢？如果目标要回答的是：“我们想做什么？”，那么关键结果（Key results）则是一种定量描述，用于衡量制定目标的达成情况。要回答“我们如何知道自己是否达成了目标的要求？”
书中的例子提出了KR的示范：
20%的访客一周内会再次访问这个新网站；
比较两者：
企业使命：让爱茶者喝上好茶
企业目标：共2个O、各3个KR
Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能自助完成续约
KR3：完成25万交易额
Objective2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80％续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分（满分10分）
KR3：电话支持减少50%
2.再理解“OKR的定义”
书中首先对OKR作了一个明确定义：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长，可衡量的贡献上。
说实话，乍一看这个定义，我就立刻意识到自己有必要重新认识这个我自以为很熟悉的概念。（实际上，我自以为熟悉的是KPI。）
本书一一解答：
（1）严密的思考框架：
OKR意在提升绩效，旦如果知识简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如常所愿。在前面介绍OKR的前世今生时，我们提到了德鲁克，德鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”当你检查OKR结果时候，真正挑战你的应该是你如何才能超越数字本身。你应该像是一个人类学家那样，深入思考他们对你而言的意味这什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。
（2）持续的纪律要求：
OKR代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前已经提醒过大家，要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从OKR中受益，你必须遵从这个模型的要求。具体来说就是：
其一，以季度（或者其他预先预定的周期）为单位刷新OKR；
其二，仔细确认结果达成情况
其四，结果导向。
（3）确保员工紧密协作：
我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在促成组织成功中的价值。以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR以及达成情况。
（4）精力聚焦：
OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成的情况。战略专家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。
（5）做出可衡量的贡献：
正如我们即将解释的那样，KR通常）几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
（6）促进组织成长：
判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话。看你的目标所取得的成果如何，如果你能遵循我们这里给出的建议，详细OKR会点亮你的前行之路。
二、为何实施OKR？
在笔者研习本书的过程中，发现有两个关键词印象深刻，能够从一定程度上高度概括OKR事实的必要性，这两个词就是：聚焦、对齐。实际上，本书的英文名称《Objective and Key Results——Driving Focus，Alignment,and Engagement with OKRs》的副标题就直接概况了“聚焦、对齐”企业战略的意图。
1.聚焦
什么叫聚焦，给笔者留下深刻印象的，就是如何让企业的战略能够“易于理解和沟通”，尤其是关于MOKR（mission OKR）的使命称述要求：
（1）简单明了
（2）激发改变的欲望
（3）长期性
（4）易于理解和沟通
OKR的基本理念非常简洁，我们需要明确“公司想往哪里去”（objective），我们如何才能知道在这方面做到或者接近了目标（key result）。
需要一直问自己，这个是最终我们要的目标吗？什么是目标背后的目标？有没有把任务和目标混淆？此外，我的目标是否让所有相关的人都清楚？这个目标有没有挑战性？对于业绩有没有意义？自下而上的方式也有利于管理者和被管理者的沟通，这些对于管理者回归到业务本身是莫大的好处，一切回归到本源。
2.对齐
在本文中OKR的讲法叫做：联结、对齐，纵向对齐、横向对齐。强调对员工内在动力的激发，强调激发员工的敬业度，自下而上和公司战略进行 联结，制定鼓舞人心的目标，OKR有很强的模块性，即可以在公司级、部门级、项目级组合联结，重在沟通。
进一步说，OKR是沟通工具，可量化（时间和数量），目标必须一致；
公司和团队领导需要明确自己想要的目O（目标）是什么，更重要的是为什么有这个O，然后排各项优先级，至于KR可以多种多样；需要遵循SMART原则，确保任何一个同事都能看懂你的OKR，特别是跨部门；强调产出/关键结果（key results），及时调整。
3.其他
除此以外，在本书中，关于OKR带来的收益，也有详细介绍：
1.易于理解，增强了接受度和使用意愿；
2.更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力；
3.把精力聚焦在最重要的事情上；
4.通过公开透明促进跨部门间的横向一致性；
5.能促进沟通并提升敬业度；
6.OKR促进前瞻性思考；
三、如何实施OKR？
1.准备
（1）第一个准备，是深度思考我们为什么要实施OKR？
这个思考不是个人的，不是部门的，而是整个企业要一起做的思考。可以通过务虚会、研讨会的形式进行，必要的时候：先培训、后探讨。
（2）第二个准备，项目能否获得高管支持？
（3）第三个准备，考虑在哪个层面来进行？
（4）接下来，就将进行OKR实施计划了。
2.创建有效OKR
在谈到创造有效的OKR时，本书提到了一个有趣的故事：奥马哈！
这句鼓舞人心的口号来自佩顿·威廉姆斯·曼宁（Peyton Williams Manning），他出生于1976年3月24日，前美式橄榄球四分卫，在NFL征战18个赛季，主要效力于印第安纳波利斯小马队（Indianapolis Colts）。他被认为是史上最伟大的四分卫之一，在小马队效力了14个赛季，并且在他的最后四个赛季是丹佛野马队（Denver Broncos）的一员。
而佩顿的战斗口号奥马哈，就是发起OKR的开始！
（1）创建宏伟目标
（2）创建目标的技巧
（3）关注好KR的特征
（4）设定好KR的技巧
（5）OKR设定频率
（6）OKR设定数量
（7）OKR打分
（8）OKR刷新
一个参考流程：CRAFT创建模型：创建、精炼、对齐、定稿、发布
3.审视评估OKR
本书特别强调了OKR的审视、评估的价值，即便OKR已经要求在“短周期”内进行设定，但一个季度的时间依然太长，需要进行季度中期审视、每周例会、每月监控的审视，才能保证作出及时的判断、调整。
而在季度末的审视，同时也是下个季度OKR设定的开始。
4.联结OKR
关于OKR的联结，很可能是OKR实施能否成功的关键。当下，企业管理已经越来越复杂和困难，各个团队、各个部门，甚至是各个事业部共存的企业已是常态。如何保证一致性，就靠联结OKR，解决依赖与被依赖的内部关系，确保实现整个企业总体的OKR。
而在这个点上，个人、团队则需要思考如何对齐？并看到自己为企业宏大目标做出的贡献。
四、OKR的应用案例
Flipkart公司 第178页
CareerBuilder公司 第184页
Zalando公司 第190页
ears控股公司（SHC） 第195页
GoNoodle公司 第205页
Taxslayer公司 第212页
跋
虽然仔细阅读本书，但对于目标管理依然觉得未能习得要点，实际上KPI、OKR、PBC恐怕都不是在解决目标管理问题，当然更不能解决绩效管理问题，当下企业发展的生态，已经发生了本质的变化，在目标管理上的思考和研习，还应该继续下去。
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读后感(三)：KPI绩效考核过时了吗？丨职场
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很多外国优秀的管理制度，到了中国都有水土不服，就像KPI绩效考核一样，到了中国执行得很不好，甚至还不如用本土的人治管理方法。
这是为什么呢？一个主要原因就是，没有真正清楚KPI管理模式所要求的使用前提。
设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。在这里说一个关于前提重要性的小故事：
有一次，爱因斯坦对他的学生说：“有两位工人，修理一所旧房子老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候，一位很干净，另一位却满脸的煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢？一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人啦。爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏；而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡？”另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？“
前提不正确，结果肯定没有意义！离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论，管理问题也一样。
KPI的使用前提：
1、企业存在明确的价值取向和目标。
2、员工的职责是明确的。
3、管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。
4、企业愿意支付一定的考核成本。
5、企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
其实不仅是在中国，在外国也有一些大企业KPI绩效考核执行得很糟糕。
最近，看到一则关于sony的日本媒体报道：截止今年3月底，索尼集团将出现1000亿日元约合11.2亿美元的经营性亏损。这是索尼公司自1958年上市以来的第二次年度亏损，也是近14年来首次亏损。
ony算是很早就进行绩效管理的一家大企业，在实行了绩效管理后，sony把员工的工作进行量化，最终用定量的科学方法核定每个员工、每个部门的薪水。不过，这也看上去很美：员工所有的工作都很轻易的量化吗？因为要考核业绩，所以几乎sony的员工都提出容易实现的低目标，然后就为了这个低目标工作。当然，很轻易就完成了这个低目标，然后，就放松了工作激情。（好像我们也是这样的哦）
于是，索尼也就更加追求眼前利益而非长远利益，因为眼前的利益更容易在绩效中体现出来。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
KPI有其短板，有没有一种可以弥补KPI缺陷的管理方法呢？
OKR（目标与关键结果法）是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。所谓目标（objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：“我们想做什么？”一个好的目标应当是有时限要求的、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。关键结果（key results）是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是：我们如何知道自己是否达成了目标的要求。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。OKR是内在动机驱动，而非绩效考核驱动。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被 John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。老福特坚持命令驱动管理的模式，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标驱动的管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。
OKR的基本原则
1.可量化
OKR应该是可量化的，要符合SMART原则，比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
2. 有挑战
OKR应该是有野心的，有一些挑战的。这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标。
3.透明化
OKR需要公开、透明、可视化的管理，每个人都可以了解到其他人的目标，当你能够看到同级、上级或者老板的目标时，你至少要看看你的方向是不是跑偏了吧。