敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式读后感10篇
《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》是一本由[美] 杰夫·萨瑟兰著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：49.00元，页数：265，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》读后感(一)：敏捷革命
crum源自日本的“丰田生产系统”（Toyota Production System）和美国空军的OODA循环理论。
我们之所以都认为工作应该通过某种方式去完成，只是因为别人就是那样教我们的。
艾森豪威尔曾经说过，战斗规划是很重要的，但一旦第一枪打响之后，你的规划就会烟消云散。至少他很聪明，没有使用过甘特图。
crum，原本是橄榄球运动的一个专业术语，原意为团队通力合作，在场地内传球。
传统上，任何项目的管理都需要实现两个目标：可控性与可预测性。这样一来，就会出现大量的文件与图表，花费长达数月的时间去规划所有的细节，确保不会出现任何疏漏，不会超出预算，每件事情都能按照计划完成。 但问题是这种美好的设想往往不会变成现实。
每一个项目在开发过程中都需要人们去发现新问题，去激发自己的灵感。试图把人类行为限制在充满彩色编码的图形和曲线里，是一种愚蠢的、注定要失败的做法。
这种传统方法只会导致人们因为无法达到目标而产生挫败感。项目延期，费用超支，甚至完全惨败的例子都是很常见的。对于那些从事创造性工作的团队而言，这种情况尤其常见。
在软件开发领域，有一条根据数十年研究工作总结出来的原则，即在任何一款软件中，80%的价值来自20%的功能。
crum的很多理念都受到了大野耐一（Taiichi Ohno）建立的丰田生产系统的启发。
大野耐一提出一个关键概念，即流畅（flow）。他认为，整个生产流程之内的各个环节应该做到无缝衔接、迅速流畅地接续下去，管理团队的一个重要任务就在于确定并消除生产流程中的障碍，任何障碍都是一种浪费。
crum是一种迭代式增量软件开发过程。所谓迭代，是指把一个复杂且开发周期很长的开发任务分解为很多短期可完成的任务，这样的一个周期就是一次迭代的过程；同时，每一次迭代都可以生产或开发出一款可以交付的产品。
对于任何一项具有复杂性和创新性的活动而言，传统的管理方法都已经失效了。
DCA四个英文字母分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）与行动（Action）。
crum来自日本制造业使用的技术，日本人是怎么学来的？大多数内容都学自一位美国人：戴明（W. Edwards Deming）。
戴明把PDCA循环传授给日本人时，这还是一个刚刚出现的新理念，后来，这种关键理念推动丰田汽车公司发展成了世界一流的汽车制造商。任何类型的“精益生产”（美国用来称呼“丰田生产系统”的一个概念），或是Scrum式的产品开发流程，之所以能不断改进，依据的都是PDCA循环。
阶段—闸门式方案规划流程（phase-gate）是指一个“阶段—闸门”是一个评估流程，用以确定一个项目是否可能会成功。
聚焦团队，而非个人
如果你能把所有的雇员变成天才，效率可能提升10倍。
如果从个人的角度看，如果你能把所有的雇员变成天才，效率可能提升10倍。要是从团队的角度看，即便你能让最差的团队达到中等水准，效率也会有惊人的提升。
在那篇描述什么成就了Scrum的论文——《新新产品开发游戏》之中，竹内弘高和野中郁次郎这两位教授描述了世界优秀公司最卓越团队具备的特质： 1.超越寻常。他们具有希望超越寻常的目标。实现这种目标的动力促使他们超越寻常，达到卓越。他们下决心拒绝平庸，出类拔萃，这种决定改变了他们看待自己的方式，扩大了他们的能力范围。 2.自主性。这种团队自我组织，自我管理，有能力决定如何开展工作，并获得了根据自己决定做事的授权。 3.多功能。这些团队具备完成项目的所有技能：计划、设计、生产、销售、分销。具有这些技能的成员相互学习，相互提高。一位设计革命性新款相机的团队成员说：“当所有团队成员都在一间大房子里办公时，某个人的信息就是你的信息，并且得来全不费功夫。你会开始思考对整个团体而言，最优选择或次优选择是什么，而不再仅仅从你个人的角度考虑问题。”
管理者往往并不希望其他管理者、自己的下属或是权力结构中的其他人准确地知道自己正在做什么、完成了什么任务以及完成任务的速度有多快。他们认为，掩盖这些信息才能维持自己的权力。他们考虑的不是更大的集体的利益，而是个人利益，这可以归因于他们的贪婪与野心。
团队一般是由7个人组成的，可以多两个人，也可以少两个人。有数据显示，如果你的团队规模超过9人，那么运作速度其实会放缓。
在软件开发领域，有一个术语叫“布鲁克斯定律”。这个概念最早是1975年弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在一本产生过重要影响的著作《人月神话》中提出来的。简单地说，布鲁克斯定律认为：“为一个延误的IT（信息技术）项目增加人员，将导致更严重的延误。”
要完成同样的工作量，3~7人的团队所需时间只有9~20人的团队所需时间的25%左右。
乔治·米勒（George Miller）。他在1956年开展的一个经典研究认为，普通人在短期记忆中最多能记住7样东西。后来的研究证明米勒的发现是错误的。 2001年，密苏里大学的尼尔森·考恩（Nelson Cowan）不确定神奇的“7位数规则”是否正确，便围绕这个问题开展了研究，结果发现，普通人在短期记忆里记住的东西不是7样，而是4样。
第一，要培养一个新成员，使其跟上其他成员的速度，需要耗费一定的时间。
第二个原因不仅与我们思考问题的方式有关，而且与我们的思考能力有关。团队成员增加之后，沟通渠道就会大幅增加，我们的大脑可能根本无法应付这么多的沟通渠道。
每个人对每件事知道的信息越多，那么团队做事的速度也就会越快。
我们应该如何在自己的团队里创造出那么高的沟通饱和度呢？影响沟通饱和度的因素在于劳动分工的水平，即团队里设定了多少个专业的角色与头衔。如果一个人有某个特定的头衔，那么他就倾向于只做与该头衔匹配的事情，而且会想方设法维护该头衔赋予他的权力，他往往会把特定的知识隐藏起来，不与团队其他成员分享。
同时处理多项任务的能力似乎很有诱惑力，在当前这个信息发达、很多事情必须马上就做的时代更是如此。
不幸的是，我们不能。事实上，我们越是认为自己能做得到，我们就做得越糟糕。
请写下阿拉伯数字1~10、罗马数字I~X，以及英文字母A~L。写的时候，注意计时。你肯定想尽快写完。但是，在这里，我要告诉你第一遍的时候该怎样做：先写下一个阿拉伯数字，接着，在同一行，写对应的罗马数字，然后是对应的英文字母，比如写完1，再写I，然后写A；之后，另起一行，先写2，再写II，接着写B，以此类推。这样逐行逐行写完之后，你的纸上看起来就是这样的： 你现在是一行一行地写，写完一行，再写第二行，并注意计算时间。我现在和你一起写。我总共用了39秒。现在，换个方式，再写一次，不要一行一行地写了，而是一列一列地写，先写完阿拉伯数字的1~10，写完之后，在其右侧另辟一列，写罗马数字的I~X，写完罗马数字之后，再在其右侧另辟一列，写英文字母A~L。在此过程中，同时要注意计时。我也将这么做。我花了19秒。由此得出的结论就是：一次做一项简单的任务，而不是从一个环境转换到另一个环境，就能减少一半的时间。
20世纪90年代，一位名叫哈罗德·帕施勒（Harold Pashler）的科学家证明了这种现象。他还给这个现象专门取了一个名字，叫“双重任务冲突”（Dual Task Interference）。他开展过一些非常简单的实验。比如，让一组受试者做一件相当简单的事情，即灯光一亮，就按下按钮。然后，他让另一组受试者根据亮灯的颜色不同，去按下不同的按钮。结果发现，一旦增加别的任务，不管新增的任务多么简单，需要的时间都会加倍。帕施勒推理说，人类大脑的信息处理能力存在某种瓶颈，人们真的每次只能思考一件事情。他推测，在不同任务间转换的时候，你肯定会花费一定的脑力去“结束”上一个任务，然后从记忆里把另一个任务拉出来，然后你才能开展新的任务。每次转换任务，这个过程就需要花费一定的时间。 因此，你做不到同时执行多项任务，你只能每次完全专注于一件事。
处理问题的最佳时机是你发现问题的时候，而不是发现问题之后很久再着手解决。
公司内部数百名软件开发人员在不同时间修改程序故障所需的时间差异：一种做法是发现故障后立即加以修复；另一种做法是发现故障几个星期之后再加以修复。要知道，软件是非常错综复杂的工程，你觉得在这两个时间点解决故障所需的时间存在多大的差异呢？ 事实上，后者是前者的24倍。假如在发现程序故障的当天就进行修改，只需要1个小时就足够了；但如果在发现故障3个星期之后再去修改，那就有可能需要用24个小时。
人类大脑是有局限性的，我们能记住的事情只有那么多，我们一次只能集中精力做一件事情。正是由于这个原因，如果我们没有在发现问题之后立即改正，而是拖延到未来的某个时间去解决，就会花费更多时间。当你在做一个项目的时候，大脑专注于它，你很清楚做某件事的所有原因，这时你的脑子里存在一个与之相关的复杂架构。想在几个星期后重新建立这样的架构十分困难，你必须先想起你在做决定时考虑的所有因素，必须重新建立促使你做出该决定的思考流程，再度成为当时的自己，把自己拉回到已经不复存在的思维里。做这些动作都要花费时间，而且还是更长的时间，是你在发现问题时立即改正所需时间的24倍。
工作时间太长的人会开始犯错，改正错误可能会比创造新成绩花费更多的时间。
“不确定性圆锥”（cone of uncertainty）：实际工作量既可能是之前评估的4倍，也可能是1/4，也就是说，最初评估的最大工作量和最小工作量会呈现出16倍的差异。但随着项目的推进和完成的工作越来越多，评估的工作量会越来越接近于实际所需的工作量，直至评估工作量与实际工作量完全一致。
关于比较大小，我最爱举的一个例子是“犬点”（Dog Points）。我的朋友迈克·科恩是敏捷思维方面的领军人物。几年前，他也在努力寻找让自己的项目能够按时完成、不超出预算的办法。虽然他的妻子禁止他养犬，但他很爱犬。
规模的确重要，但只是相对的。
在斐波那契数列中，不同数字之间的差异足够大，因此，我们能轻易地分辨出一个数字与另一个数字的差异。
当一个团队用这种方式去评估一个任务的难度时，得到的结论比我们单独去评估准确得多。
当我们借助斐波那契数列去评估一个任务的难度时，不必追求绝对的准确，因为没有任何事情的难度正好是5、8或13，但由于每个人都采用同样的评判尺度，我们能够征求他人对这项任务的难度的看法，有利于达成共识。
如果一个人观察到之前众人的行为之后，认为最佳的做法是放弃自己掌握的信息，遵从之前众人的行为，那么这个时候信息瀑布就出现。
人们熟知的另一个问题是所谓的“光环效应”，亦称“成见效应”或“日晕效应”，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，还倾向于据此推论该人其他方面的特征，本质上属于以偏概全的认知错误。
人们可以采取一些聪明的办法去削弱这种效应的影响。“德尔菲法”就是其中之一。
我们可以通过一个工具迅速而精准地进行评估和规划，这个工具就是“计划扑克”（Planning Poker）。 计划扑克说起来也很简单，每个人都有一副牌，上面印着有趣的斐波那契数列数字，也就是1、1、2、3、5、8、13等。每一个需要评估的事项都会被列出来，摆到桌面上。然后，人们根据事项的难度，抽出一张相应的扑克牌放到桌子上，但正面朝下。接下来，听口令一起翻牌。如果数字之间相差的牌数不多于2张（比如一张5、两张8、一张13），只要把这几张牌的数字加起来，然后取一个平均值即可（就本例而言，平均值是8.5），如果翻开一看，数值之间相差的牌数达到了3张或更多，那么数值最大者与最小者就要谈一下自己为什么这么想。
这种简单到令人难以置信的方法有助于避免从众效应和光环效应，防止人们相互参照，使得整个团队能够围绕某个特定的任务分享自己的信息。
只有真正负责做事的团队才知道自己的项目要花费多少时间和精力。也许某位专家的确擅长做某一类事情，但让他做另一类事情时，结果就很糟糕。
不要盲目执行任务，要领会用户故事。
很多时候，你只是被动地从别人那里接受任务，却不知道为什么要这么做。
员工的问题就在于没有得到足够的信息，而上司的问题在于没有为下属提供足够的信息。
人们习惯于用情节、故事去思考问题。大家都是这样来理解世界的。
需求往往会因为人物的不同而改变。
在确定待办事项的优先顺序之前，必须先考虑一下有关的人物、使用者或客户，也就是说你的劳动成果将由谁来使用。
公司不得不解雇一批无法及时做出转变的员工，并不是因为这些员工能力不足，而是因为他们为了自己的利益，为了确保自己的不可替代性，不愿与他人分享自己的知识和信息，不愿意帮助团队和公司。
人们并不是因为成功而快乐，而是因为快乐而成功。
在每个冲刺阶段结束时，每个团队成员都要回答以下几个问题： 1.你对自己在公司的角色感觉如何？请以1~5分加以评价。 2.你对公司整体情况感觉如何？请以1~5分加以评价。 3.为什么会有这种感受？ 4.在下一个冲刺阶段中，什么事情会让你感到更快乐？
回顾会议就相当于戴明的PDCA循环中的“检查”（Check）环节，但是进入“行动”（Action）环节，也就是改善环节才是关键，这样才能真正改变流程，使其变得更好。只分享自己的感受是不够的，还必须采取行动。
透明度是Scrum的一个重要元素。所谓透明度，就是指团队内部不应该有秘密的小集团，不应该有秘密的日程，也不应该有其他什么秘而不宣的事情。
要让一个团队的绩效提高一倍，我只需要一个月，但如果让某人的个人绩效提高一倍，我可能需要一年。如果让一大群互不相关的人、整个部门、整个公司的团队绩效提高一倍，可能永远完不成这个任务。
人与人之间的关系越密切，就越快乐，就越有效率和创新能力。
在产品开发中，有一条反复得到证明的铁律，即一个产品80%的价值来自20%的功能。
OODA指Observe-OrientDecide-Act，意为“观察—导向—决定—行动”。在战争或商业中，这个循环能产生生死攸关的影响。
这种“渐进式发布流程”的好处在于它是迭代式的，可以反复进行。一旦人们用过你的产品或服务，或是发现自己的生活因此而改变，他们就会告诉你下一个最有价值的地方在哪里。然后你开发出20%功能的时候，就再次发布，以此类推。
几年前，我听说过一家采用Scrum方法的软件开发公司的故事，他们取得了一份价值1000万美元的合同，为一家建筑公司编写一款软件。双方约定20个月后交付产品。但Scrum公司在合同中插入了一个条款：如果建筑公司想要在任何时间终止合同，只需支付剩余合同价值的20%。
客户可能一开始会告诉你他们想要什么，但事实上，他们只有在使用过你的产品之后，才知道自己真正需要什么。
crum虽然存在一些规则，但你可以在心领神会之后超越规则。
《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》读后感(二)：SCRUM——影响时代变革的敏捷之路
文/初晓 对于任何企业来说，效率始终是第一位的。高效能够节省时间，缩短项目进程，快速的回笼资金，进入下一个项目。这是任何企业皆知的道理，但在现实中，这却是一个不容易控制的问题。在企业中，员工虽然是团队中的一员，但同时也是独立的个体，若是不能处理好这其中的关系，势必会影响整个企业的效率。 怎么才能提高效率，节省时间呢？《敏捷革命》这本书给了我们想要的答案。这本书为我们提供了一种崭新的协作模式——Scrum，书中不仅介绍了Scrum的由来，还用真正的事例证实了Scrum强大的作用，可以提高效率节省时间，还可以增强员工的团队意识，做到双赢。 那么，Scrum究竟是什么？这个词语原本是橄榄球运动的一个专业术语，原意为团队通力合作，在场地内传球。这个过程需要认真配合、信念一致和目标确定。作者觉得这体现了他对团队的所有要求，因此衍生出一种敏捷开发流程Scrum。Scrum的优点就是充分考虑了可能出现的不确定性因素，还同时具有鲜明的创造性。Scrum另一大优点就是简单，不管什么时候，都可以随时启动什么项目，可以随时进行“检查和调整”。 在现代这个快节奏的社会，企业也同样需要跟上步伐。因此，迟疑是致命的，也就是说，传统的“甘特图”已经无法满足企业的需求，甚至会给企业带来致命的危险。而Scrum就不同了，它聚焦于团队，而非个人，并且作者还给出了合适的团队人数，一般是7人，可以多两人或者少两人。最重要的一点是，作为Scrum团队的主管，不是事无巨细的管理者，而是类似“仆人”，负责召开会议，确保团队运作的透明度，帮助团队发现障碍。这是一种崭新的团队协作模式，更适合现代企业的需要。 Scrum强调以周期性的视角来看待时间，最好是1-4周为一个周期。在每个周期结束后，开会展示成果，顺便开启下一个时周期的计划。这一点十分重要，因为不展示成果，就没有效果。有趣的一点便是，Scrum并不强调个人的头衔，将重点放在了究竟做了什么事情上，这可以大大提高团队成员的积极性。 效率自然是与时间有关的，那么时间的重要性不言而喻。如何节省时间？这是一个人人都想知道的问题，《敏捷革命》一书中提到“一次只做一件事”，因为多线程任务并不能节省时间，而是会消耗更多的时间。关于这一点，《思考：快与慢》也有讲到，人类用思考脑进行思考时，一次只能进行一件事，若是多个任务同时进行，就需要中途转换，这转换是需要时间的。如此计算下来，一次只做一件事是最能够提高效率，节省时间的。“一次性地把事情做好”，但一次性很难将事情做的完美，因此发现问题就要及时更正，若是将问题累积，需要的时间就会增加，而且还会带来意想不到的后果。况且只有及时更正问题，才能够保证工作顺畅进行。 书中，作者这样讲：“在产品开发中，有一条反复得到证明的铁律，即一个产品80%的价值来自20%的功能。”Scrum的魔力就在于帮你找出如何着手创建那20%的功能。那么，如何确定优先顺序呢？也就是那20%的功能。因此，必须要找一个既明白产品前景，又明白各个事项的价值的人，这个人即是“产品负责人”。产品负责人的职责把美好的愿景变成待办事项清单，必须懂项目、懂市场、懂顾客。 了解这么多，那么我们未来的工作是怎样的呢？Scrum其实可以应用在各个领域，教育、扶贫、政府等各方面。在未来的工作中，所有的头衔、管理者和所有的等级式的组织构架都会被取消。为员工创造自由，让他们做他们觉得最棒的事情，给他们放权，让他们为自己做的事情负责。因此，个人能力显得尤为重要。 《敏捷革命》这本书适合所有人阅读。人生在社会中，总要面临工作，不管是处于什么职位，都需要提升个人的创造力。若是作为企业的领导者，那就更需要了解Scrum这种全新的协作模式，并将其应用在企业中。 未来，我们怎样工作？值得任何人深思。
《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》读后感(三)：甘特图提高效率的方法已经OUT了，快来试试Scrum法
商业的本质就是效率，包括创新的效率、生产的效率、迭代的效率、资金的效率等等。长久以来，提高效率的方法大多以命令和控制为主，科学管理、过程控制等管理技术就是其中的代表。
传统的“甘特图”比较直观地展现了这种模式，首先定义并解释了每一件必须做的事情，然后以环环相扣的方式展示整个项目的各个部分，每一个步骤、每一个里程碑式的事件以及每一个交付日期都详细地列了出来，整个示意图就像一道瀑布一样倾泻而下。从表面上看，一切尽在掌握，只要按图索骥、逐项推进就能够按期完成任务。事实上，这往往是错误的，甚至是一厢情愿的设想，根本无法真正得到落实。
一方面，详细而严格的计划进度缓慢，进展往往滞后于计划，造成预算超支；另一方面，突发事件的发生、需求的改变、政策的调整等内外部因素共同发力，便会导致“甘特图”成为一张废纸，原有的意图要么被延后，要么被更改。
只有改掉旧习惯和老的工作方法，采用更先进、更灵活的工作方法，才能真正地提高效率。这种方法就是萨瑟兰博士的“Scrum”方法。
crum原本是一套新的软件开发方法，与传统的那种规范性、自上而下逐步实施的瀑布式软件开发办法相比，是一种彻底的变革。它先进灵活，具有自我修正能力，自问世以来，这种开发框架已经成为科技行业开发新软件和新产品的主要方式。
随着方法的有效性一再被验证，在全球掀起了一场敏捷革命，成为微信、京东、华为、通用电气、Twitter、FBI一致采用的管理方法，在某些案例中，一些纪律性非常强的团队的工作效率能够改善8倍。因此，Scrum方法被誉为“管理学的诺贝尔奖”。萨瑟兰博士的《敏捷革命》一书，便深入浅出地讲解了敏捷管理的精髓，精彩地阐述这套管理体系。
《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》读后感(四)：如何提高自己的效率
文：薇薇爱阅读
上个月初的时候公司给系统做培训了16949质量体系的内容。 其中就讲到了PDCA， 在进行一件事情之前按照这样的顺序，不仅仅在工作中， 在日常生活中运用好的方法也是能达到同样的效果的。
书中作者介绍的SCRUM也是一种高效的管理方法。 在每天的工作中，给自己设计一个备忘录， 列举出待办事项、在办事项、完成事项。 同时每天总结一下，目前的状况， 你完成了什么，还有什么可以帮助你完成这些事情，什么因素组织了你完成这些事项？
平时的工作中是什么让我们的效率变低的呢？
1）同时进行多个任务
2）事情做到一半被搁置
3）办事拖拉
那么如何能让效率提高呢？
在办事之前，拟定一个待办清单，检查一下是否有问题， 这就是前面说到的CA
1、挑选一位产品负责人，
2、挑选一个团队
3、挑选scrum主管
4、拟定待办事项清单，并确定优先顺序
5、改造和评估待办事项清单
6、冲刺规划会
7、工作透明化
8、每日例会，但会议的时间不要太长，最好不要超过15分钟
9、冲刺评估或展示
10、冲刺回顾
11、上一个冲刺阶段结束之后，立即开始新的冲刺阶段
相信坚持下来的话，你的效率会有所提高，同样的， 这样的方法沿用到生活中，也会使你觉得生活变得更加轻松了。 把这样的方法转移到生活中不会使你觉得是在照搬，而是生活变得轻松了。 你有更多的时间放松自己， 也有更高效完成家务的方法了。
任何行之有效的方法，在得到适当的应用的时候都会给人以帮助，同时在日常生活中也影响到人们的做事风格，处事态度。 相信scrum也会给你带来同样的效果。
《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》读后感(五)：如何对产品编写一个完整的用户故事？
在工作中，多数人都只是一个被动的执行者。比如，现在让你调查北京市近期卖了多少小龙虾，没有人告诉你为什么要做这件事，你可能会理解偏差，以至于提供错误的数据，甚至对于领导指派给你这种“毫无意义”的工作感到不满。
如果换个说法：作为水产供应商，我想要了解近三个月北京市小龙虾的销售情况，以便安排后期的货源。这种说法是不是明确多了？
工作中无谓的消耗时间是最可怕的。往往员工没有得到足够的信息，而上司也没有为下属提供足够的信息。要知道，人们习惯于用情节、故事去思考问题。大家都是这样来理解世界的。我们比较容易掌握人物、欲望及动机等，当我们试图把个别片段从主线中剥离出来，脱离具体语境去理解它们时，就会出现问题。
“Scrum之父”萨瑟兰博士在《敏捷革命》中，提倡要学会写 “用户故事”。用户故事是从用户的角度来描述用户渴望得到的功能，这种方法不仅仅可以用在产品设计上，也可以用在每一个人的工作中，它能帮你确定目标，完成意志、动机、决心的统一和实践，避免徒劳无功的浪费。
不要盲目执行，要学会写用户故事
当你面对一项任务时，要学会从用户的角度来描述用户渴望得到的功能，也就是要学会写“用户故事”，比如作为X，我想要Y，所以Z。
一个好的用故事包括三个要素：
第一个要素是角色，包括顾客、读者、员工、老板等，这就要求我们思考：谁要使用这个功能？这项任务是为“谁”而做的？打造这样东西、做这项决策、提交这项成果，我们应该从谁的角度出发？
第二个要素是活动，要求我们思考我们要完成什么样的功能。这通常是我们的出发点，也是落脚点。
第三个要素是商业价值，或者说动机。要求我们思考客户为什么需要这个功能，以及这个功能如何才能给客户创造价值。从某种角度来看，这是最重要的一步。动机重于一切。
需求往往会因为人物的不同而改变。比如，一则故事的后半部分是： “……我想要一辆车，以便开车上班。”假如这则故事的前半部分有两个版本：一个是“我是住在郊区的通勤族”，另一个是“我是居住在南达科他州荒芜之地的农民”，那么，你对于这个人心目中理想的车型，就会有截然不同的解读。
因此，在确定待办事项的优先顺序之前，必须先考虑一下有关的人物、使用者或客户，也就是说你的劳动成果将由谁来使用。你要了解他们的喜好、厌恶、激情、热情、沮丧及喜悦是什么，他们的使用动机是什么，以及用户类型对于自身需求的影响。他们为什么需要汽车？他们用舰长日志做什么？这也会影响你对事情的评估。比如，如果他们需要的只是一般日历功能，那就简单了，如果他们需要的是可用于法律目的的、不容更改的日历功能，那就有点棘手了。
用户故事宜短不宜长
用户故事宜短不宜长，以便于对其进行评估。试想一下，如果亚马逊让你设计产品，你会怎样撰写它的用户故事。你可能会写道： “用户想要一家全球最大的在线书店，这样用户随时都能买到想要的书。”这个用户故事的确概括了亚马逊的情况，但太宽泛，不具有指导意义，必须分解成小故事。
• 客户希望能按照类别浏览书籍，以便轻松找到自己喜欢的那一类书。
• 客户希望能够先把书放进购物车里，以便在之后某个时间购买。
• 亚马逊的产品经理希望能追踪客户的购买记录，以便有向客户推荐特定的书籍。
上述这 3 个用户故事都是非常明确和具体的，用户故事必须细化，能够对具体实践提供指导，但是不要预先制订落实方案。切记，工作如何执行必须由团队自行决定，至于成果该是什么，则取决于商业价值。如果把线上书店的所有因素都拼凑到一起，写成用户故事，那么这种用户故事常常可以合称为“长篇故事”，通常是很宽泛的，无法指导具体行动，但可以将其分解为多个具体的小故事。
当你开始写用户故事时，你就知道自己必须从某件事开始做起，写完用户故事，你会知道用什么来支撑自己的目标，接下来用户故事会指导你进行冲刺。
用户故事必须完整，任务必须彻底完成
在你撰写用户故事或列出待办事项清单时，有两个问题很重要：用户故事够完整吗？你如何才能知道自己已经完成了任务？
比如，我们看看一位朋友写的用户故事：“作为军队的医生，我必须为学生们传授基本的生理学知识，这样他们才能了解人体构造。”
关于一则用户故事是否完整，我经常用一套标准来衡量。一个好的用户故事应该满足以下标准：
独立性——尽可能让一个用户故事独立于其他的用户故事。用户故事之间的依赖使得制订计划、确定优先级和工作量评估都变得很困难。通常我们可以通过组合用户故事和分解用户故事来减少依赖性。
可协商性——用户故事的内容要是可以协商的，用户故事不是合同。一张用户故事卡片上只是一个简短的描述，不包括太多的细节。具体的细节在沟通阶段提出。如果一张用户故事卡片带有太多的细节，实际上会限制和用户的沟通。
有价值——每个用户故事必须对客户具有价值。一个让用户故事有价值的好方法是让客户来写下它们。一旦一个客户意识到这是一个用户故事，并不是一个契约，而且可以进行协商的时候，他们将非常乐意写下故事。
可评估——开发团队需要衡量用户故事，以便确定优先级和工作量，并便于安排工作计划。
规模小——一个好的故事要尽量维持小规模，至少要确保在一个冲刺周期中能够完成。用户故事越大，在安排计划、工作量评估等方面的风险就会越大。
可测试——一个用户故事要可以测试，以便确定它是可以完成的。如果一个用户故事不能够测试，那么你就无法知道它什么时候可以完成。
这位朋友的的故事是独立的，因为他的学生们都在同一个城市，他不必考虑学生们在路程上的损耗，他能够独立完成任务。他的故事是可修改的，因为虽然他一开始打算为学生们传授基本的生理学知识，但如果他发现学生们已经具备这样的知识，或是已经有了一定的了解，那么他有其他的教学方法可以用。他的故事有价值：学生们学到人体知识之后，可以派得上用场。他的故事规模小：他只给学生们传授基本的解剖学知识，而不是教他们运用这些知识去开展外科手术。他的故事可测试：他很清楚自己想要传递的信息，也可以 对学生开展一些小的测试，以便确认他们是否真的吸收了这些信息。
每个有待落实的用户故事都应该要有“完整”的定义。在现实中，我们发现，如果用户故事足够完整，那么团队在落实项目的过程中速度就会加快一倍。此外，如果一个阶段的冲刺完成了相应的用户故事，那么，这个团队的速度会再次加快一倍。这就是我们能够达到事半功倍之效的一个原因。
《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》读后感(六)：敏捷革命：来一场说干就干的冲刺
本文关键词：Scrum、冲刺、变革、行动力
预计阅读时间：4分钟
“要让别人知道你做了什么事情，而不是你被称作什么。”这句话务实有效，又难上加难。我自己还有另一个版本的说法：“别聊故事，说说怎么干。”
《敏捷革命》这本书基本上也没讲什么“故事”，直接捞干的，告诉你团队的作用、看待时间的角度以及通过避免浪费、避免空想、营造氛围等方式提升个人创造力，并最终实现适应世界变化与发展的管理模式，也就是所谓的——敏捷革命。
之前吴军博士提过一个概念——伪工作者——那些在公司或团队中“混”的人。这种人基本上不适合干什么“大事儿”，更不适合干需要冲刺的大事儿。那是给别人添乱，给自己添堵，给社会资源增加负担的三输选择。所以我们就从什么人该干什么事儿说起吧。
团队制胜时代下的个人英雄主义必将失败，连漫威都得整正义联盟，现在还有那个人能独自PK恶势力（现实环境）。所以无论是创业者还是公司管理者，在用人和管理上都要转变成团队思维，避免单点爆破的形式。只有团队高效协作，才有可能大幅度提升劳效。
作为个人，在面对大事儿的时候，能不能进行团队协作，就是第一个反思要素。如果你只适合单匹马独行天下，那别合计复杂社会里的项目了，找找那种自娱自乐、自给自足的小确幸就好。
不管你是团队的领导者还是执行者，如果能在团队中有效发挥，那接下来就是如何提升效率的问题。以周期视角看待时间，即行之有效，又简洁明了。我个人的习惯是对整体项目规划3年的愿景，进而确认第一年的阶段目标，再细分到季度，最后一周为单位，每个月进行总结调整演进。如果是执行单位，那就要在细分到每天，通过高效沟通，确认进度及调整方案，确定次日的重点及必须完成的进度。
好像这个很多人都知道，但是能做到的有几个呢？反思下自己能做到什么程度呢？
对于团队来说能否有效协调的关键点就是人员的管理与调动，能不能高效的完成既定目标也在于能不能充分激发团队成员的自驱力。
接下来说说我的亲身经历吧，算是对《敏捷革命》的实践阐述。
我经常会面临一些比较艰难的情况，其中之一就是——空降兵，这无疑是困难中的大困难，飞机中的战斗机。每当我面临这个局面的时候，第一想到的就是如何破局。局面也就在那摆着，一个团队就在那里，不了解你，也不知道你能干什么，对你充满了怀疑与质疑。这时候是动用权力证明权威，还是动用智慧达成协作？我的做法是后者。
通常我空降到一个团队的时候，第一次讲话，都会，且只会，强调一件事儿——我，不是大家的管理者，而是大家的服务者和解决问题者。用这个态度破掉质疑的局，接下来，所有团队的问题都会迎刃而解。
《敏捷革命》对于团队管理在技术层面上的阐述已经够了，希望这种破局思维能和技术有效结合，让行动更加高效；也希望大家的团队都可以，随时随地，来一场说干就干的冲刺。
推荐：《敏捷革命》
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我是削寒，个人状态管理践行顾问
让我们一起：思考未来&践行当下
《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》读后感(七)：Scrum，一个新时代的开始，你还不知道吗？
一个意外的机会，收获了《敏捷革命》这本经管类的好书，也让我第一次了解到了这个拥有神奇力量的词汇-Scrum。Scrum这个全新的思想，正在悄然地影响着这个世界。 虽然是一本经管类的书，但是并不枯燥，自己也是一口气读完的。也像很多人讲的，这本书并不是纯粹的学术专著，萨瑟兰博士把故事也融入了其中，他的经历，他的感悟，外加学术性的图表、数据， 虽然感觉有些混搭，但是还是起到了一本入门书所加深读者印象和理解的特点，也是吸引我读完的魔力吧。 读完这本书，Scrum这个全新的思想是最给我启发的。读完全书，我觉得可以把Scrum的核心目的归纳为用最少的时间和精力使价值最大化。瀑布法，也就是被人们普遍接受的“干特图”-花大精力进行“完美”计划。但是瀑布法关注点恰恰不在“花最少的时间和精力”，这应该就是为什么虽然瀑布法把一切都计划了，可是结果往往不在计划之中。 还是接着说Scrum，要想实现这个目的，Scrum的特殊制度保证是不可少的，我觉得灵魂的一项就是检查和反馈机制，也就是可测性和可控性。一个计划的成功与失败，还是多来源于不可控的因素 ，也就是风险。其实思考一下，不可控的风险毕竟还是很少的，我们还是输在了应对风险。 不可能空想完成这些任务，得需要人呀。当然这就是我们最能干的Scrum团队啦-有团队意识，透明的信息沟通和交流，务实的掌握工作进程，对工作拥有强烈的满足感等。制度早就了强大的团队呀。 但就是如何实现Scrum的步骤在正文中讲的不是太有顺序性，让我这个小白有点晕头转向的，哈哈，翻到了书后还有步骤表。再回忆一下吧。我觉得这些步骤可以分为两个方面-选主体，包括产品负责人团队以及Scrum主管。这里面要求最高的就是产品负责人，不仅专业知识强大，管理能力也要一流。而且团队也是要以小团队为益，这也是最颠覆我印象的，原来总以为人多好办事，闹了半天是假的，人太多反而还会降低效率。要注意这点呀。选工作，当然是工作方式了-确定待办事项的优先顺序（改进和评估）、开冲刺规划会、把工作透明化（燃尽图和白板记录—包括待办事项、在办事项、完成事项）、进行每日立会及冲刺评估和冲刺回顾。这几项内容反应了Scrum的根本特质动态工作，尽可能随着外界的变化完善变化。总的来说，我认为这些Scrum'反应出来的动态、高效的思想是非常值得借鉴的。 能将效率提升几倍的Scrum所能应用的方面当然不仅仅局限于商业，书中也提到Scrum小则可以惠及我们的生活，大则可以利用到教学、社会工作及政府运转方面。Scrum的动态已经朝着结合实际和人性化方面发展，让Scrum不断地源于生活，高于生活，换发出新的生机。我主要就Scrum对生活的影响来谈谈个人的看法吧。我觉得以下几点思想是我们非常值得运用到生活中的。首先是不断地检查与调整，比如自己吧，有时候虽然规划好之后要做什么，但是有的时候时间可能会意外的变得非常紧迫，这时候就需要调整，就像考试前的复习计划一样。其次将工作透明化的方法也是非常可以提高效率的关键步骤。我们究竟都做了些什么，相信大部分会说我知道，但是如果有一大堆事情要做，记得特别清楚的人应该就很少了。而且不光是自己可以用来了解自己的工作进度，比如生活中的一些其他的一些琐事，像书里提到的，运用Scrum法进行装修比普通的装修流程可以快上一倍。如果更有效率，我们何不做一个掌控一切的人呢？ 最令我惊奇的是Scrum中用快乐创造绩效的思想。这是我们大多数人所忽视的。或许工作就是我们谋生的一个工具，快乐的感觉或许不重要，也可望而不可即。但是事实告诉我们的是快乐的工作效率是更高的。当然快乐是建立在完成任务的成就感之上的。在生活中我们也可以不断地设计一些小目标来阶梯式的增加自己的成就感和快乐指数，毕竟快乐的人生活和工作成就都是可以超乎其他人的。 自己的水平不够，可能谈的是一些粗浅的看法。不过可以看出Scrum在世界的各个角落已经应用的越来越广。尽管生活不进如人意，但是作者告诉我们的是：我们可以拒绝接受现状，我们可以尽可能改变现在的制度，我们可以掌控一切。Scrum，一个创造了新世界的工具，正在改变着它的影响力，正在改变着世界!
《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》读后感(八)：成为一个敏捷的“巨人”
这是一个并不陌生的奇怪现象：很多人明知道一些工作方法效率非常低，浪费人力物力、缺乏人性、令人沮丧，却依然坚持这么做。而那些顶尖公司的管理者，却总能在第一时间找出前进路上的问题所在，准确地抓住问题的主要矛盾，并以迅雷不及掩耳的速度“一招制敌”……杰夫•萨瑟将其称为“敏捷”，并早在20多年前（1993年），就提出了一套如何才能达到“敏捷”的Scrum理论。
在创新成为日常的当下，万物的迭代速度似乎都在以倍数增长。敏捷，成为了“适者生存”的重要利器。不过，千万别让“理论”二字打消了你对本书的阅读兴趣，你完全可以将其视为一本成功指南，而且还相当的实用和有趣。
轻松进入敏捷状态
从目标到结果，是一个极其漫长的过程。于是1910年左右，甘特图应运而生并迅速成为人们的宠儿，仿佛只要将甘特图做的足够详细、足够错综复杂，我们就已经胜利在望。
但实际情况远非如此。
如杰夫所言，一旦将甘特图上的计划与项目的实际进展和成果相比较，你就会发现，这些堪比艺术品的甘特图纯属虚构。更糟糕的是，当你意识到计划与实际情况的差距时，两者已经相距甚远，无从补救。
crum的实用性就在于，它把一个复杂且开发周期较长的任务，分解成了许多个短期可完成的任务。这样以来，一个周期就是一次迭代的过程，就是一个循环。这样，在任务执行过程中，就能及时地收到反馈，并及时根据上一个循环中的发现来调整自己前进的方向。
如此，在决定行动之前，便已经跨出了敏捷的第一步。
接下来还有第二步。
crum强调按照价值高低对项目中的各项任务进行排序，促使人们优先完成最有价值的那20%。等到这些任务完成之际，人们可能会发现，另外那80%的任务其实并非实际所需。这就大大降低了项目完成所需时间，极大地提升了敏捷性。
引爆团队力量
随着世界日趋复杂，项目的复杂性也逐渐增强，团队也随之成为了缔造伟业的最主要力量。如何在团队内部形成一种机制，可以持续不断的利用来自周围环境的反馈信息去协调独立思考的个体，成为了迅速提高业绩水平的关键。
一支运作良好的Scrum团队，能让自己的工作效率提高3-4倍，最高可以达到8倍，并且不断复制成功经验，最后的成果质量也要比原来高出两倍。杰夫在本书里给出了秘诀。
首先，这个团队要是一个多功能的团队，每个成员都是多才多艺的，即能够掌握所有的必要技能、能够独立完成所有工作。
同时，这个团队要足够小而精，一般7人左右。因为一旦成员增加，沟通渠道就会大幅增加，我们大脑处理问题的压力就会增高大。
以周期性的视角将项目进行切分，就将一场漫长的长跑转化成了无数次集中精力冲刺的短跑，能大大提升公司的敏捷性。比如，以周为单位将项目进度进行切分，并准备好一个白板，划分出待办事项、在办事项、完成事项。每个周对上一周的“冲刺”工作进行总结，就能及时调整方向，进入下一个冲刺周期。
每日的沟通对团队尤其重要。而这种沟通对于Scrum团队来说，通常可以用三个问题来解决：你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？什么因素阻碍了团队的前进之路？这样的沟通通常不会超过15分钟，却能最大限度地引爆团队力量，让团队的敏捷度大幅提升。
让你的地位无可替代
很多人将《我的前半生》中贺涵的一句话奉为职场经典：要先学会取代任何人，再做到任何人都取代不了。问题来了，究竟如何才能做到任何人都取代不了呢？
就是要有足够的敏捷。
首先，绝对不要半途而废。因为半途而废等于丝毫没做，你付出了努力，最后却没有收获积极的成果，这将对你的工作效率大打折扣。
一次性把事情做好也是节约时间的好方法。在做事的过程中，及时找出问题并纠正问题，比事情完成后再发现问题进行返工，要高效的多。
如果你还在跟同事比谁的加班时间更长，那你可能也已经被敏捷的潮流甩在大后方了。同样，如果你在休假期间还要疲于应付来自办公室的电话或邮件，那你可能会被贴上“无能”的标签。有数据显示，工作时间太长的人会开始犯错，而改正错误可能会比创造新成绩花费更多的时间。
杰夫在《敏捷革命》中还给出了很多提升敏捷性的小技巧，比如利用斐波那契数列、提升团队透明度等。不论你是一名团队（公司）的管理者，或者仅仅是为了提升自己的工作效率，本书都十分值得一看。毕竟这个社会的节奏越来越快，我们要学会如何快速取得胜利。