《万达哲学》读后感精选10篇
《万达哲学》是一本由王健林著作，中信出版股份有限公司出版的平装图书，本书定价：CNY 49.00，页数：300，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《万达哲学》读后感(一)：即便知道他有背景，但依然佩服他的胆识、眼光及能力
首先，推荐房地产相关行业的阅读，可读性极高，你能收获很多对工作、万达广场运营、公司管理、成长发展方面的经验和教训，我本身就是做房地产营销的，所以看这本书是抱着学习的态度看的，因为书本身是王健林在各个地方演讲的文字，所以你会看到大量重复的言论和不同阶段，他对公司、运营的不同看法和完善的路径，感悟颇多。
1.首先，反问自己，就算自己也拥有像王的背景，能做到像他这样的规模吗，我感觉自己做不到，所以还是抱着崇拜的心情看书吧。
2.万达经历了几次方向性的变革，源于王对市场的判断，但是若不是有足够的胆识和对做好百年企业的自我要求，是不可能有现在的万达的。
3.王对企业的把控符合所有领导者对企业把控的理想，但是大部分企业都做不到，一方面是企业家本身不具备王的魄力，二是在软件配合方面不足。
4.万达对商业地产的理解非常通透，从设计、施工到开业、招商、管理，整个有一套非常完善的工作规范和流程体系，在中国如果有企业想在商业地产方面超越万达，可能性极小，有了这套体系，想犯错都难。
5.万达从1988年成立，到形成现在这样的庞然大物，真的是走一步，审一步，感觉每一步都没有白走，都是在探索、实践、形成理论经验、再探索，然后优化的过程。
6.企业管理方面，通过审计和信息化平台，真正达到了不让员工犯错，员工很难找到钻空子的机会。
7.大连万达没做成，卖出去的商铺最后全部退款，这个，是真佩服，没几个开发商舍得这么做吧，10个亿啊。
8.在做某一个万达广场前，将工程成本、管理成本、营销成本已经计算的非常详细，万达是真的能做到，预算多少，实际就使用多少，这个就要归功于前期的详细的调研、较真的预演。
《万达哲学》读后感(二)：万达经验：创业者怎走过创业必经的四个阶段直到成功
万达哲学，从成书的目录和前面的篇章看来，表面上讲述的是万达创业的历程，以及王健林自己悟创业之道的历程和感受，实质上可以引申对比到任何一个企业创业必须经历的四个阶段。
王健林是如此总结万达经历的四个成长阶段的：
1、搞旧改；
2、跨区域；
3、创模式；
4、做文化。
（详文看书，不作摘述）
为什么这四个阶段可以对比到任何一个企业呢，因为我个人理解，这四个阶段在做的事情，恰好对应一个企业不同的生存状态和管理哲学。
1、搞旧改，对应生存阶段。
旧城改造的创业和获利，正是企业创建之初必须生存的一个选择。在市场的竞争中，生存下来获得喘息的机会，才能走向发展。这个阶段当中也简要地提到了生存阶段的创新和营销推广，和初创企业的生存模式一致，非常具有借鉴性。
2、跨区域，对应发展阶段。
跨区域是在其进入生存稳定，需要大力发展规模的时期。但发展规模对应的是不同区域的文化差异，这个阶段是我们国内很多非互联网传统行业企业在过去几十年面临的问题，一方面需要打破地方保护主义，另一方面也需要去理解和融入大国内部不同文化差异摩擦的问题。
在我07年采访广州光大榕岸楼盘的几位负责人，他们也明确提出了，作为北方的房地产企业在营销理念方面偏向大气的生活概念，南方人对邻里生活其乐融融的气息更讲究，因此聘请了一位当地30岁左右的才俊加入团队去做本地化的商业动作。该楼盘也非常成功，打造出来的楼盘，客户人口构成超过70%是本地人，保证了楼盘人口不复杂、老人小孩放心活动、购房者安居乐业和谐融洽的气息。
现在大的互联网企业都开始着眼全球市场，包括UC浏览器进入印度、俄罗斯、巴西等市场，包括阿里的双11狂欢面向全球多个国家，还有腾讯的微信也进入欧美日韩等国家去争夺全球在社交通讯软件上的份额。这些跨区域行为既是企业发展遇到市场瓶颈，需要往外扩充的一个阶段，面临的问题，我相信和万达这个阶段是类似的，也有解决方案的思路可寻。
3、创模式，对应彻底的创新阶段。
任何一个行业发展到一定阶段，都遵循这样的一个规律：商业模式在不断公开化，市场不断被剧增的竞争对手分割，利润在逐年减少，作为领头羊，保障巨大的利润来源养活这个集团，必须通过提升商业运作的效率，往深一点说，是革自己的命来获得更大的市场发展空间。
用王健林的话来举个例子：卖咖啡，大家都卖，但把它做成标准化，一个招牌，一个口味，就成了星巴克。汉堡包多简单哪，但是把它标准化，再加上管理和组织模式的创新，就成了麦当劳。
这些独树一帜的行为都是针对传统的运作模式进行创新，并取得成效。蓝海战略中也有类似的理念。
4、做文化。
王健林在从实业发展到跨区域再到模式创新以后，并非像常人理解一样进入一个管理的状态，以文化来管理集团。这是对文化理解的一个层面，王对做文化的理解，是由于收藏的爱好，让他发现了，文化增值的投入产出比远远超越了实业的投资回报率和周期。因此他大力发展文化产业，从国内外吸取文化精华、并吸取文化转化为商业的模式，为自己所用。对于他自己和万达的成长经历，这并非任何阶段都可以去借鉴。
在万达生存和发展期，国内环境对文化的需求并不强烈，市场主要需求处于生存需求期、发展需求的萌芽期。大环境需求特征决定了一个企业所提供的产品的特征。而到了现在，实体经济进入疲劳停滞期，虚拟的互联网和文化经济开始步入繁荣，这也是从实体经济出身而嗅到发展机会的精明商人的下一步选择。
以上四点，从生存、发展、创新、引领行业的四个创业层次去理解和对比万达的每一步棋，确实如序中柳传志所说，充满干货，因为万达的每一步棋都是稳健，具备成效的。
当然外界难免会谈论他因官方背景，才可以近水楼台先得月。但换了评论者站在他的角度去决策，未必能造一个万达，或默默无闻，或更加成功。那都不是今时今日的万达。毕竟一个企业老总分享走过的经历总结，对于任何一个希望在商业上有所建树的人，都是宝贵的经验。
延伸（可不读）：
其实写完之后反而有一个感受：一个打工者的心态去看创业，是盲人摸象；一个创业者的心态去看创业，初始阶段看山就是山，如何看山不是山，还是需要多看看前人的经验。
那么对比我熟悉的互联网行业，如何去理解这四个阶段呢？
互联网行业如今几乎是一个最幸福的创业行业，因为现在很多创业者不需要自己去筹钱经历第一个阶段即生存阶段，只需要有一个好的点子，很容易就有风投进入，直接考虑发展的问题。甚至直接就在第三个阶段，创模式上开始。再从容地烧风头的钱，去从容地拼发展。
即便如此，生存和发展依旧是很多半路上死去的创业者面临的大问题。这两个问题在书中有实例去支撑和思考。这个方法体系是本书带给我的干货。可以放到任何一个领域去对比、填充、丰富方法论。
再往外说一点，从个人的直观感受来说，将万达对比阿里巴巴，将王健林对比马云。
马云擅长的是领导力，对趋势的领悟能力，对政策的把握能力，对文化管理的执行能力。这些都可以很好地和万达哲学的四个要点去形成共鸣，同时又可以看得出两个商人在性格上的差异。
高调的马云富有激情，非常能够激励人心，善于带领团队谋划出一个商业帝国，低调的王健林专注于商业本身，更多利用团队的智慧支撑地打造出万达的每一步稳健抉择。
因此马云擅长打营销攻坚和运营战，而王健林擅长以实体抗硝烟，城堡坚实，不惧来势汹汹的对手。但再往后二十年看，如今的王思聪，倒是非常懂得借马云之手，杀入互联网为自己造势了。
商业就是一个不断总结，习人之长，攻其之短的成败史。
《万达哲学》读后感(三)：万达精神
最近闲来有空看了两集《鲁豫大咖行》，里面采访的是中国首富王健林。看完访谈我对首富的经历产生了浓厚的兴趣，拿来王的《万达哲学》读了起来。准确的说，这并不是一本书，而是王健林演讲的合集。他这么忙的人怎么有可能花时间写一部书？因为是演讲合集，每篇的内容多有重复。所以我并没有读完，却应该是了知大意了。我笃信成功之路是不可复制的，但书里和节目里所表现出来的一些精神风貌还是值得参考的。
“志不立，天下无可成之事。虽百工技艺，未有不本于志者。今学者旷废隳惰，玩岁愒时，而百无所成，皆由于志之未立耳。” （王阳明）
记得小时候总被教导要树立远大的志向，写作文的时候总是写“理想是航灯...理想是指南针....”云云。 但总归觉得是句空话，和我没半毛钱关系。有理想要怎样？没理想要怎样？还不是一样要好好学习，考个好名次？的确，上大学前，所有人的时间都用在了学习上，所有人的目标都一样：考上好大学。这时候确实不需要理想，按部就班的随大流走就好。谈理想就是空话，要非说有理想就是考上清华北大重点院校的理想吧。
然而，上了大学就不同了。大家的人生开始分流，转专业、考研、工作、兼职、工作、社团、保研、出国等等，一下子，选择多到眼花缭乱。这时候，如果没什么志向的话，很容易迷茫。结果是往往是盲从于别人认为是好的东西，到头来却发现并不是自己想要的。另一方面，没有理想的话，人容易变得短视，总去追逐一些眼前的利益，而因小失大。所以，人最好能有个志向。举个例子，很多同学看到别人当家教可以赚一点钱，自己也去兼职当家教，似乎是锻炼了自己的阅历还赚了钱。但我从来是反对任何形式的兼职的，如果能把兼职的时间花在专业上，把GPA搞高一点，以后找个工资高点的工作，比做兼职那微薄的回报不知道高到哪里去了
如何立志？我认为要结合自己的兴趣、天分和经历来选出一条最适合自己的道路。万达在住宅地产遇到瓶颈时，开始考虑转型。王和他的同事们分析了上百种选择，最后选择了商业地产。然后立志在这个领域做到世界第一。这个方向就选的很好，和公司过去的兴趣、天分还有经历都很有关系。个人立志也应如此。一个反面的例子就是同为房地产开放商的恒大。恒大选择了进入快消品领域的转型，推出了恒大冰泉、恒大粮油等一系列产品。然而这些业务和自己之前的房地产毫不相关，在折腾了三年，狂赔几十亿元之后终于在最近剥离了所有相关业务。
如果实在找不到一个适合自己的方向怎么办？那就立志赚钱吧。这并不是唯金钱论。我坚信凡是能让你赚很多钱的事情必然是对社会有巨大贡献的。这是一个高尚的理想，对此有不认同的人大概还生活在重农抑商的旧社会。
立志想的深一点，终究会归纳到对人生意义的思考上。相信什么样的人生有意义就会有什么样的志向。然而，我个人认为人生客观上是毫无意义的，这归结于整个世界的无意义性。但这并不妨碍人们可以主观上赋予人生各种各样的意义。所以，无论你坚持的人生意义是怎样的 ，都是可以的。
“天子亲耕，粢盛柜鬯以事上帝，故诸侯勤以辅事于天子。” （礼记 · 表记）
王健林的位置给我我是不坐的。他每天七点多就上班，一直工作到很晚，而且经常出差各处飞。纵然是有私人飞机，也仅仅是省下了候机的几个小时，其中的奔波丝毫未减。经常一下飞机就要赶去视察项目，一视察多半天就过去了。鲁豫只跟着他出了一趟差，就大呼辛苦，可见当万达的老总有多麽的劳累。王是如此的自律和勤奋，以致于他在万达可以喊出所有人向我看齐的口号。以身作则是好领导必备的素质，“跟我上”和“给我上”的区别显而易见。万达能如此高效率和王健林的模范带头作用密切相关。
王曾想过让王思聪接班，我看是必然不可能的。在鲁豫最近的这次采访中，他也表现出对此不再抱太大的期望。这个位置的责任太过重大，每天日理万机、呕心沥血。表面上是主子，实际上是奴才。（不禁让我想起了万历皇帝一辈子也没出过北京城轶事。）没有百分之百的热情是很难干好的。从王思聪的角度讲，干好了是受老爸荫庇，干不好是子不如父。如果不是特别有兴趣，当然还是不接班为妙。何况他享受惯了。
当然做老总也不是都需要那么勤奋，过每天朝七晚十的生活。曾有人问马云的作息时间，马云没好意思说，只讲了一句我起得比较晚。我觉得王健林事业能做到这么大，主要凭勤奋和纪律；而马云能做这么大，主要凭视野和远见。王健林像一个受人尊敬的匠人，而马云则更像一个艺术家。
“言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。” （礼记 ·中庸）
我是一个懒散的人，喜欢兴致而至、兴尽而返。特别不喜欢计划，尤其不喜欢按照某个既定的章程行事，人生的乐趣不就在serendipity嘛。当然我的生活也不是全无计划，大多数时候还是有个总体的大方向的，但不喜欢细化到年月日甚至小时。我也曾学着网上的例子去安排一天的时间表，却发现会使我一天过得兴致全无。人毕竟不是机器，按照某个既定的日程前进，几乎是在扼杀人性。所以，我也不喜欢拿个固定的工资朝九晚五的上班。我想让人生的不确定性高一点。当然，我也吃过不少没有明确的计划的亏，很多事情都半途而废了。但和让生活索然无味比起来，还是不要太有计划的好。目前来看，这样的生活还过得去的。
这些想法当然和大多数人所弘扬的生活要有计划相反。他们并没有什么不对，计划确实会产生强大的力量，尤其是在一个人或一个组织朝着某个既定的目标努力的时候。这是因为人很大程度上是懒散的、短视的，而计划恰好能帮助人们克服这个缺陷。另一方面，计划只需规划一次就可以运行很久，有助于提升人们的专注度，集中精力在手头的工作上，而不用每天花心思去考虑长远的事情。对于个人来说，没有计划的生活可能还过得去；但对于一个组织来说，没有计划是万万不行的。万达之所以成功，就是因为它是一个很有计划的组织。
王健林说，他们公司每年要花三个月的时间去计划下一年的工作，时间精确到天，并且还开发了一整套的软件系统来监督工程的进度。这样每个人就知道每天自己应该干什么，而不会迷茫，大大提高了工作效率。另一方面，如果公司有人跳槽，新来的人也只需要几周的培训就可以按照每天列出的具体任务开始工作，保证了公司的正常运转。这样来看，公司的员工还真的像可以替换的螺丝钉一样，每天按照既定的程序运作。一个几十万人的大公司就是靠这些周密的计划而有条不紊的前进的。这其中似乎大有学习的地方。我以后做某些事，是不是也要开始计划一下了？
“离娄之明、公输子之巧，不以规矩，不能成方圆； 师旷之聪，不以六律，不能正五音；尧舜之道，不以仁政，不能平治天下。” （孟子 · 离娄章句上）
几个人的微型公司大概可以靠老板一个人来管控，一百来人的小公司大概可以靠几个高管来控制，但对于像万达这样十万人的大公司来说，仅靠人治是万万行不够的。于是就需要有企业的规章制度。有了详细的规章制度，员工遇到什么事情就可以查守则、按规矩办事，最大限度的提高效率、，减少不必要的失误。它就像一个行为指南一样，把所有人的活动统一到为公司创造价值这件事上来。这同时也是一个企业文化塑造的过程。
具体来说，万达为商业地产开发业务编制了《商业地产开发50问》。在一个商业地产项目开发前，一个项目经理必须实地考察，用详实的数据仔细回答这50个问题并做成报告提交到集团的项目管理部门。只有当报告审批通过以后，所调研的项目才能开工上马。除此之外，前述的信息化管理系统把每个项目的任务规定到天，项目里的员工只需按照每天系统里罗列出的任务行事就好。总部可以从系统中实时监测到每个项目的进展。对于延期的项目，还有一整套奖惩机制来督促其按时完成。
我想人治还是“法”治大概是大公司和小公司的主要区别之一。小公司没有那么多规章制度，运行方向更加灵活，普通员工有多机会影响企业的发展。大公司规章制度多，普通员工对公司的发展很难有较大的影响，更多的时候像一个可替换的零部件。大公司的制度如果不能及时根据市场和产业模式的发展而更新，很容易出现尾大不掉的大公司病。这往往是很多大公司不可避免的症结。但相对的，大公司资源多，工作更有保障，工资福利也会更好，适合追求安稳生活的人。小公司特别是初创公司绝大部分不靠谱，工资福利差，但一旦做成，前景大好，适合喜欢高风险、高收益的冒险家。
大公司制定制度的另一个主要原因是对人的不信任。王健林讲，开公司不能靠忠诚，忠诚是最靠不住的。即使有一两个人可能忠于公司，但大部分人是不会的。特别是在市场经济下，跳槽加薪是员工的必然追求、是无可厚非的。企业不能仰仗职工对它的忠诚而生活，不能因为一两个核心员工的离职就干不下去了，而必须预设一定的员工离职率，有应对员工离职的预案和其对公司发展影响的评估。而完善的制度大大降低了这种风险。如前诉述，信息化管理系统已经罗列出了项目员工每天需要做的事情，即使一个新入职的员工，只要经过短时间的培训就可以按照系统要求按部就班的做事，而不会出太大的差错。这使公司很容易从市场上找到合格的新员工，大大降低了公司的用人风险。
另一种降低员工离职率的方案是通过员工持股来提高员工对公司的忠诚度。国内的华为和步步高就是这样的例子。然而，王健林似乎并不愿这样做，他持有万达大部分的股份，也是为什么他能成为首富的原因。相比之下，同样风生水起的华为主席任正非却进不了富豪榜的前几名。
因此，公司做大了一定要规范化，不能沿用小公司时候的人治。一个很典型的反例就是郭德纲的德云社。德云社既然已经成立公司，管理着很多员工，就要按照市场化、公司化的方式办事。然而郭德纲虽然开着个大公司，在内部却依然按照旧时作坊式的师徒关系来管理弟子，必然导致利益分配不均衡，被迫看着爱徒和自己劳燕分飞，还上演了一出撕逼大战。
“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。将欲灭之，必先学之。”（道德经）
在采访中，王健林说他脸皮薄，别人央求他的事，找他借的钱，要他请的饭，他都不好意思拒绝。因为这样，他曾被说成是一个聚不住财的人，没想到后来却变成了中国首富。回顾当年，王健林认为“小胜靠智，大胜靠德”。这似乎与普通人的常识相违背。普通的财富经教导我们，要想富一定要想方设法从市场中、从别人身上赚取最大的利益，尽量削减一切可能的开支。这种方法不能说错，只能说格局太小。虽然也能积累一定的财富，但很难赚大钱。大格局应该大音希声，大象无形。钱生钱的真谛在于投资。投资不能仅狭隘的理解为对股票市场的投资，生活的方方面面都是投资的机会。王健林的脸皮薄正是对人脉的一种投资，在中国这样一个人情社会显得尤为重要。
遇到难事，一个普通的朋友不会平白无故的帮你，或者根本不会考虑帮你。但如果你之前对他有过帮助，他会帮忙的可能性就大了许多。另一方面，对别人的资助同时也是一种信誉的建立。如果你有急人之难的美誉，得到别人帮助的概率会大很多。因为有这样的美誉在外，别人在帮你的时候就会想到，以后有困难的时候，你也很可能会帮他。所以，大胜靠德是做生意战略层面的原则性问题，具体到每一笔生意的时候还是需要靠智来理清楚其中的厉害关系。
要想从他人处取得利益，必先让度利益于他人；要想得到人民的拥戴，必先服务于人民。很多人喜欢富人的华贵、领导的气派，却不了解这个中的道理。他们想要的只是老板和领导的利益，却不想承担他们应有的责任。这不禁让人想起了元朝末年，朱元璋和陈友谅的天下之争。陈友谅之所以失败就是他在称王以后，自我膨胀，不理解服务于人民的道理，对手下人颐指气使，真把自己当成了至尊。在他遇难时，手下的人很难和他共患难，竟将他杀害于自家的大营中。一代枭雄就此陨落。
“能言者，俦善博惠。” （鬼谷子·中经）
王健林在采访中提到，他当初在部队时候就善于写作，领导经常找他来起草个文书报告什么的。后来当了集团总裁，虽然日理万机，依旧坚持自己写演讲稿。马云做企业前当过几年的英文老师，练就了滔滔不绝的好口才。现在看他十几年前的创业视频，已然是口若悬河，经过十几年的历练，如今更是百炼成精。刘强东和雷军起步晚、天赋差，却依然牟足了劲学英语，只是为了不想请翻译，能把自己的思想直接用英语表达出来。他们认为经人翻译的语言总是不能完美表达自己的思想。
由此可见，这些大企业家们都极端注重自己的思想表达能力。这大概是因为人们的沟通成本其实是很高的。特别是在一个大集团中，只有沟通顺畅，各项业务才能平稳运行。而作为集团的一把手，让下属清楚无误的了解自己的思想指示，是他们可以遵照自己意见做事的前提。在一些平常的事物中、松散的组织中，也是谁掌握了话语权，谁就掌握了主动权。这可以从小到一次的街坊争议、班长选举、集体旅游中看出来。
表达自己的方式主要有两种，一种是讲话，一种是写作。除此之外，也有其他一些高端的表达方式，比如视频和艺术品。但这些表达渠道往往效率低、成本高，还需要掌握特殊的技能。所以还是讲话和写作，这两种传承千年的媒介来的最直接、最有效率。人类社会，正如习主席在G20峰会上所说的那样，是一个忧患相关的命运共同体。要想使我们这个命运共同体有机的发展，必须加强成员内部的沟通和开放。
而要想成就人与人之间的沟通，促进我们这个社会和谐发展，就必须努力提高每个个体的思想表达能力。具体来讲，就是提高我们的说话和写作能力。这两项能力，无论以后从事何种事业，都是必不可少的。这也是我练习写作的初衷。
《万达哲学》读后感(四)：大时代下的风云人物和代表企业
这是一个最好的年代，短短几十年时间，中国从刚刚改革开放时一个百废待兴，在世界经济体上可有可无的一个角色，发展成为最重量级的角色之一，能参与其中，是很多企业和个人能赶上的最梦幻般的年代。这也是一个泥沙俱下的时代，政府与商业的界限没有那么清晰，产业的变化又那么诡异，经济起飞过程中乘船的好多一拨人，被浪头打了下去，淹没在浪花中，再也难觅身影。
王健林和由他创办的万达会是这个过程中一个典型的样本人物和样本企业。联想也是另外一个行业的标志企业，柳传志喜欢用外部的媒体人给联想梳理企业发展历程，为企业著书立传。碰到行伍出身的王健林，性格中可能没有那么风雅烂漫，就用了一本自己的演讲合集（还有少量的内部讲话和演讲问答实录）来总结万达的发展历程和企业变化。
从形式上看，这是一本取巧的书，不是一本专门著作的书，只是一本编著，造成了整体逻辑结构没有太大的因果和关联，N多的内容是反复重复的，如果有心人进行编撰，把核心内容和不重复的内容按照一本新书的方式进行编辑，可能只剩下不到1/4的内容。
房地产是最近10几年的显学行业，发达者不知凡几，喜欢出来谈经论道的人也不少。如果类比辛弃疾的境界说，往往很多小咖还处在“为赋新词强说愁”的境界，干货不多，喜欢在外围包装很多情怀。王健林我个人感觉属于顶级大咖了，“而今识遍愁滋味，却道天凉好个秋”，内容虽多有重复，但干货居多，而且难能可贵的是装bility的地方感觉不多。言如其人，演讲的风格非常平直，修饰性的内容不多，没有很多的段子花哨和技巧。很多内容是企业商业历练过程的深入总结和思考，带有一种把“竞争的行业做到没竞争对手”的自信。但确实可读性和趣味性较差。
中国如果继续平稳发展下去，我想凭借中国庞大的人口基数和企业数量，会继续涌现类似万达与王健林一样的现象级企业和个人，希望他们能继续平直叙述，增加中国在世界商业社会上的舆论分量和理论贡献。
《万达哲学》读后感(五)：国民老公之父——王健林
“我交朋友不在乎钱多钱少，反正都没有我有钱。”王思聪的这句话让他由“万达老总的儿子”变身为“网络红人”，现在被人们称为国民老公，而王健林“万达老总”的头衔也被“国民老公之父”所取代。
对于王健林的认识来之于万达地产，从楼盘、影院、购物中心，身边无不被万达所涵盖所影响，而对于万达如何崛起、发展以及未来的规划并不了解，这本书在这方面做了很好的诠释，让你对那个既熟悉又陌生的万达有了全新的认识。这本书将王健林多年的演讲稿进行归纳汇总，刚开始阅读的时候发现会有很多内容是重复的，多看几遍之后就对万达如何发家、发展的情况熟读于心了。
我对于房地产方面的现状并不了解，所以期初读这本书的时候感悟颇少，而读到商业地产的时候，深深被王健林折服，早在2005年在杭州商业地产论坛上王健林就提出了商业地产，到2010年的第五届万达商业年会上对万达广场兴旺的原因进行深入分析，2012年第六届万达商业年会的时候提出大力发展体验型消费。他的这些观点到现在都很领先的，所以能成为行业的领先者，首先他的眼光就要长远，能够预见到未来5年、10年、15年的商业变化，并且能做出准确的定位。现在到处都是新增的购物中心、城市综合体，但是有多少人真正知道商业地产怎样才能取得成功。一味做大面积，意味面积大就是购物中心，而开业时品牌入住率低，商品知名度低、客流量不足都是很多商业地产所面临的问题。万达地产在定位、选址方面都有自己的标准，并且拥有商业合作伙伴资源，这些让万达在商业地产起跑线上已经领先于竞争者。通过只租不售的形式便于管理和确保长期稳定的现金流，使得万达地产能够做大做多。这本书让我对商业地产有了全新的认识。
读名人传记并不能让你成为名人，有的时候不得不说他所取得的成功是那个历史时期所决定的。但是名人传记里面你能看到你和他存在的差距，也许就是少了一份坚持、缺乏了一份创新、或者是少了执行的魄力。把这本书推荐给从事零售、房地产、文化行业的朋友，就算成不了王健林这样的名人，但是这本书中他的专业知识都不得不让你折服，至少这些方面他是专家。
《万达哲学》读后感(六)：能够从万达学习什么？
如果指望从一本书里面了解万达和王健林的成功秘笈，那肯定是奢望，事实上，应该很实际地说：除了了解王健林和万达，别的什么也学不了。
不过，了解，还是有意义的。
一个人为什么成功？
成功的背后有什么？
万达的发展轨迹是怎样的？
王健林的经营思路是否可以借鉴？
事实只有一个，书中揭示的肯定不是全部事实，但可以给出一个参考面。由于是演讲合集，所以很多地方重复，这些都可以略过不计，这就是一本几小时就可以读完的书，但是读完以后，还可以思考一下：从王健林身上，可以学到什么？能否实际应用于工作、学习和生活？
我自己可以借鉴的部分是冒险和创新，而且，王健林一再强调的是：商业模式的创新。这和微创新是不同的概念，微创新，在乎小、在乎短平快地见到效益，而商业模式的创新，更类似于摸着石头过桥，并不确定未来一定能够成功，但是愿意走出那一步，这就是勇敢和冒险，人若没有冒险精神，就不可能实现大的成功。
创新也不是天马行空，王健林一再提到万达学院，提到各类规章制度，提到万达文化和慈善，这些，是万达发展的内核之一。关于互联网和电子商务，其实王健林的理解也有独到之处，看看各地万达院线的火爆，会明白他的看法有其道理，并不会盲目跟风，而现在世界上太多跟风的人，专家说什么就是什么，脑子都懒得动一下。
学到什么和学不到什么，固然和一本书有关，但更多的时候，还是和一个人有关。
《万达哲学》读后感(七)：执行力的秘密
万达哲学，体现了王健林董事长企业经营和为人做事的哲学思想，包括模式的新与旧、行动的快与慢、规模的大与小、政商的远与近，既辩证统一又充满智慧。
外界提及万达，总是会不由自主的赞叹，这个企业的执行力真强。这种认知，源自于万达集团连续八年环比增长超过30%，集团开发的所有城市综合体，都在两年内竣工，几百商家同时满铺开业。万达从事不动产15年来，所有项目几乎无一延期，全部准时开业。取得这些结果的背后，是万达集团从上到下、从内而外的超强执行力。
如今社会上有一个词很流行，叫做拖延症，我们每个人或多或少都有一些拖延症的症状。万达集团有个秘密武器，包治拖延症，即便是重症患者，也不敢拖。这个武器就是模块化。它是对整个项目运作的一个通盘计划，涉及各项工作的节点，你做与不做，节点就在那里，不增不减。同时，模块化明确权责，按时完成工作一路绿灯畅通无阻，完不成就亮红灯被通报被考核，这种氛围下，谁还敢拖延工作呢？
有了模块化这个外部的压力，加上每一个万达员工的执行意识，内外兼修，成就了万达集团的执行力特色。集团制度规定，新员工需在入职30天内参加入职培训，参训率要求达到100%，培训课程须包括企业文化。这就从源头处着手，培养每一个万达人的执行意识。
《万达哲学》读后感(八)：眼看他起高楼、眼看他宴宾客、眼看他楼危矣
一、彼一时、此一时
《万达哲学》这本身出版于2015年，那个时候万达已经是一个超级商业帝国，并且尚未有任何的衰落迹象。那个时候可能万达最好的一段时光，然而看这本书最好的时间却不是15年，而是现在。如果说15年的万达是一片光明，那么现在的万达，至少是满天的乌云。彼一时，万达帝国风光无限；此一时，万达出售资产、停止海外资本运作、A股上市对赌时间越来越近，然而房地产企业回归A股却越来越难。
在这样的背景下，看本书会有很多别样的思考，《万达哲学》不再是一本演讲集，而是具有现实意义的重要参照，通过书籍所提供的坐标，可以多维度的思考万达做错了什么，万达做对了什么；万达如今的动作哪些是长久的战略、哪些是形势所迫。
万达之前的成就之辉煌，远非政商二字可以概括，从《万达哲学》一书中可以窥视一二，万达的发展路线在哲学层面上的思考是很深的，王健林对商业模型的认知、对现金流的重视程度远非一般房地产商可以比拟，万达的“商业地产”或是“订单地产”模式，在商业模型上、至少是现金流模型上、是重大的创新。当然，万达全国低价拿地究竟是受益于创新的商业模式，还是有其余的因素在起作用，就不得而知了。
万达出让文旅与酒店 签约仪式图
二、国际化万达之路寸步难行，万达的口号何时会改？
从《万达哲学》一书中不难得知，万达的国际化道路并非是盲从李首富，16年的时候风向应该还是在鼓励国内企业海外化、全球化、增强全球竞争力、输出大国形象与大国文化。然而也许是受到了李首富大面积脱手香港资产的影响，关于全球化就是背离天朝的声音不绝于耳，此后，万达在舆论上受到了很大的压力。
然而真正让万达伤筋动骨的还是网传的一份“银行清算名单”，其中涉及到万达、海航等超大商业帝国，海航因为种种原因至少表面上没有看到受此很大的影响，但是万达在名单之后，做出了震惊所有人的决定，以超低的价格全盘卖出了万达文旅模块。从《万达哲学》一书中可以看到，万达文旅被王健林视为“没有天花板”“万达的未来”，将未来以如此低的价格出售给融创，现金流或是其他一些方面，明显万达遇到了很大的麻烦。
国际万达、百年企业，是万达战略层面的重要口号，可是如今海外化之路坎坷异常、不知道万达何时会对自身的口号进行修改？还是明知山有虎、偏向虎山行？万达已经到了今天的体量，战略方向上的事情，已经不再是万达一家之事。
万达集团官网上的口号——“国际万达 百年企业”
题外话一：万达、李嘉诚，恒大、万科
如果开启上帝视角，会发现香港的李首富对于全球资产布局的想法调整、影响到了天朝人民对企业全球化这件事的舆论风向，而万达因为刚好处在国际化转型的关键时期、其体量之大、宣传的力度之大令其成为舆论的风口浪尖。
而这将会影响到万达很重要的一件事，就是转回国内A股上市，万达A股上市据传是签了对赌协议的，然而在房地产宏观调控的大背景之下，房产企业国内上市变得异常艰难。与万达同样想要寻求上市的还有一家房企，就是许老板的恒大。在上市这件事上，房产企业中无遗万科走在了最前面，000002的股票代码也显示万科这家公司在上市这件事上是多么的超前。可是超前的思维并没能拯救被抛弃的万科，在万科遭遇“野蛮人”之时恒大也借此机会插入了一脚，而后以超70亿亏损离场，看起来恒大血亏，可是在战略上讲，恒大所获得的远超70亿，此一役恒大受益匪浅。懂战略的恒大与风向错误的万达，形成了鲜明的对比，从目前的信息来看，万达对赌风险极大，一旦对赌失败，损失可能不是卖掉文旅回血的钱能够弥补的。
000002 万科
题外话二：最好不要用春秋笔法中伤万达
某自媒体以《万达哲学》一书中的实锤进行修编、写出了一篇爆款文章，恶意中伤万达，实际上以万达对著书立说这件事的重视程度，不难看出万达对文字非常有敬畏之心，其对“文章千古事”的强烈敬畏感是值得很多人学习的，也正是出于这样的敬畏之心、万达对上述自媒体已经提起了诉讼、并且将声明公之于众，大有将官司进行到底的气势。所以最好不要用春秋笔法来中伤万达，很多猜测的内容强加于万达也是不公正的，《万达哲学》是万达宣传自身价值观的重要著作，从中找出实锤来嘲讽万达，对于万达来说，是不能接受的。
万达声明
作者：强仔
时间：2017年12月31日
书评：眼看他起高楼、眼看他宴宾客、眼看他楼危矣——首评《万达哲学》
文原创
《万达哲学》读后感(九)：万达为什么这么牛？
2014年末，最引人注目的电影非《一步之遥》莫属，而这部由万达投资、影评人与观众毁誉参半的电影由于王思聪与官微的“骂战”一再被引爆。很快，敏锐的网民悟出了这一事件或许不仅仅是简单的冲动型“坑爹”，而是出于某种剑走偏锋的营销策略。
不久以后，人们听闻万达院线募集20亿资金，率先引领国内院线企业的“上市潮”。万达拥有全世界独一无二的电影业完整产业链，目前正在做一个全球最大的影视产业园区。而电影产业在万达的庞大商业帝国中，已属后起之秀。
1988年，或许王健林也没有想到，这个仅仅依靠50万元注册的公司，日后会成为一个涵盖住宅地产、商业地产、电影院线、文化旅游、舞台演绎诸多产业的巨大帝国。
人们不禁想问，万达为什么这么牛？
这里有许多鲜为人知的数字。作为创业者，王健林为了救活项目，可以“围追堵截”负责贷款的银行行长50多次；为了企业口碑，也会花10亿元把过去6亿元卖出去的商铺再“买回来”。他曾经由于缺乏商业地产运作经验，导致公司一年内做了222次官司的被告；也曾经用不到100人的团队，创造超百亿元的年销售奇迹，16天完成150天的销售额。
这里有许多不为外人道的秘密。万达如何实现超快的发展，怎样具备超强的执行力？万达“内部宝典”《商业地产投资50问》写了什么？万达这样的大企业又有怎样的内部审计制度？在互联网高速发展的时代，2015年备受关注的万达电商如何经营开拓自己的O2O业务？王健林赚钱的三个目的究竟是什么？以及，成功之后，如何不断求新求异，甚至不惜冒险？
这本书的内容可谓“刚柔兼济”。硬的是，条分缕析、逻辑清晰的一篇篇演讲稿，是在谈企业经营之道处，字字干货，没一句多余；软的是，每一章节后附上的“超接地气”的精彩现场提问，是用朴素直接的叙述方式，既不煽情也没有鸡血。读者不难能从中见出一个军人出身企业家的坚韧精神：打得赢、输得起、讲原则、肯钻研。对于王健林来说，没有不可能，想做一件事总能想到办法，绝不会为完不任务找借口。或许，这就是万达哲学的概括。
《万达哲学》读后感(十)：创新，坚持和责任。王健林和万达的历程值得我们学习。
2015年8月16日读完，共29万字。
从前有个孩子， 别人不敢爬的树他敢爬，别人跨不过去的栏杆他敢跨。不小心摔倒，两次都摔断了同一支胳膊。
从前在林海雪原有个战士，年仅十五六岁，野外拉练每天走六十里地。绝大部分人没有坚持下来，但他坚持了下来，第一年就当上了“五好战士”。
从前有个区政府办公室主任，主动请缨接下了一个亏损几百万的住宅开发公司，相信自己能把公司盘活。
从前有个生意刚起步两年的公司老总，跟朋友去香港旅游时站在维多利亚湾君悦酒店的11层平台上，说我奋斗一生一定要干到有这么一栋楼。别人听了哈哈大笑，说现在饭都还没吃饱，你的决心这么大？
26年后的今天，他已经拥有了上百栋这样的楼，他的身价超过李嘉诚位列中国富豪榜第一。他就是王健林。他经常讲两句话，“我到了黄河心也不死，撞了南墙也不回头。为什么？到了黄河搭个桥就过去了，撞了南墙搭个梯子就翻过去了。所以只有这种精神，才能够获得成功。”
虽然是王健林的演讲集，但王健林天生敢闯敢创新的精神始终贯穿在他的言语之中。“所有人都在做同一件事的时候，这个事就是危险的事。”“所有人看明白的生意一定不是好生意，因为没有超前性。”万达的历程始终印证着王健林的这两句话。
万达总共经历过四次转型。93年初，万达的年销售额已经有十几亿元，占了大连房地产市场的百分之二十左右。但如果万达没有更远大的目标，不走出跨区发展这一步，万达永远是个本地企业。于是，万达率先走出大连，来到广州发展。当时甚至不允许民营企业到外地注册企业，万达只能找别的公司代交管理费拿到执照。在广州的几年经验让万达觉着跨区域发展没有问题，于是万达开始走向全国。
2000年，万达从单纯的住宅公司向商业地产公司转型。当时房地产在全国很好做，但万达居安思危，人口进入老龄化后市场就会萎缩，房地产不会是个长青行业。想要获得长期稳定现金流，只能去做商业地产。当时万达在全国率先提出这个思路，前无古人，国家政策也不支持，于是万达完全自己摸索出了商业地产的套路，虽然刚开始失败，但最终还是坚持了下来。这次转型的结果，让万达从需要和别人广泛竞争的公司变成了别人主动邀请他们去投资、竞争很少的公司。
2003年，万达从房地产企业向文化企业转型。03年全国电影院线票房不到8亿人民币，投资一个电影院至少三千万元，建十个电影院就是三亿。这怎么能收回投资？不少人反对王健林的决定。然而当王健林坚持自己的投资计划以后，中国的电影票房以每年35%的速度增长，到2012年底，万达纯粹的文化产业收入已经超过200亿元。
第四次转型是2012年开始的跨国发展。当时万达收购了连年亏损的美国AMC电影院线，更是遭到国际上的质疑，认为万达这个收购会失败。然而，万达完成收购以后改变了院线的管理机制，第一年就盈利几千万美元。
“一个企业向发展得好，想壮大，一定要不停地‘折腾’，自己给自己找麻烦。”王健林的一句话，背后是无数万达员工坚定前行的心。
王健林说，企业家精神，最核心的就是“创造力、坚持和责任”。
而责任，是支撑万达快速发展的栋梁。
王健林曾三十多次去韩国，有一次到首尔的当天，发生了汉江大桥垮塌事故，砸死十多个人。第二次去韩国，去的头一天又发生了三丰百货垮塌事故，砸死五百多人。这两起事故给王健林印象深刻，95年，国家房地产产业乱象丛生，而万达提出消灭合格工程，保证全优工程的口号。只要是优质工程，万达贴钱奖励给施工企业。96年，万达率先承诺房屋渗漏赔款3万元，面积如果短缺赔三倍面积的钱，买房子60天内可以原价退房……万达当时的做法引起同行的不满，却为万达树立了良好的口碑。
03年，万达在沈阳的太原街投资了万达广场，由于先天设计缺陷，开业以后门庭冷落。虽然当时法院根据盈亏自负的原则裁定业主们败诉，但万达经过半年的讨论，做出了回购所有300多间商铺、把广场拆除重建的决定。 当时商铺售价6.1亿，万达回购花了10亿、重建花了5亿。十几亿元的代价远远超过了海尔砸40台冰箱的代价，但同样也为万达树立了良好的口碑。
当然，万达还有无数值得学习的经营模式。例如，他们只要超过五万的招标需要报到总部统一招标，并且所有地区的会计和审计部门由总部垂直管理，以防止腐败；所有发展项目由策划、投资和成本控制部门进行博弈后才决定；创建“订单地产”，根据客户的需求设计商业楼，最大限度减少浪费；买断文化类项目的知识产权，让别人无法模仿……
当然，成功不可复制，我们人生路上所有的经验，还是需要我们亲身体验才能获得。然而，从万达最初“老实做人，精明做事”，到“共创财富，公益社会”，再到如今“国际万达，百年企业”，万达的不断创新和坚持的发展历程也在不断鼓舞着我们。