《决断力》读后感10篇
《决断力》是一本由[美] 奇普·希思 / [美] 丹·希思著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：48.00元，页数：296，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
1、思维狭隘——我们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择。比如“我们是否应该买新车”而不是“怎样才能让家里人过得更舒适”。另一种说法就是“聚光灯效应”，我们照亮了一个选项，却将其他备选置于黑暗之中。
2、证实倾向——我们往往习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持我们判断的信息。我们自认为在清醒地做着某种分析，但事实上我们的大脑只是在执行直觉下达的命令。
3、短期情感——我们在面临艰难抉择的时候，情感也会搅和进来。我们会烦恼于自己的际遇而随时改变主意。
4、过度自信——对于未来会如何发展，人们自认为很了解，可事实却并非如此。
二、决策的过程
1、正常情况下：面临选择——分析选项——做出选择——接受结果
2、阻碍情况下：面临选择（思维狭隘限制了选择的范围）——分析选项（证实倾向偏向于搜集有利信息）——做出选择（短期情感做出错误判断）——接受后果（对未来形势过于自信）
3、克服阻碍的策略：
面临选择（拓宽选项）
接受后果（未雨绸缪）
第一步：拓展选项
1、消失选项测试——假设不能将任何一个正在考虑的事情付诸于行动，是否还可以尝试做其他事情？这个次优的选择会是什么？
2、多目标追踪——“兼顾二者，而非其一”是将选择进行对比的思考方法。
3、借鉴——从事情内部寻找亮点，或从外部寻找竞争对手或最优方法，或着眼远处，用类比法爬梯子。
第二步：实践检验
1、设立“反对派”——使他人提出反对意见；提出更有可能使相反信息显现的问题；考虑相反情况进行核查。
2、“缩小与放大”我们的内视观点——寻求专家的意见（外视观点）；或者利用“特写”来寻求我们做出决定的“本质”或者说“初心”。
3、尝试——在行动之前，先对我们的选择进行试验。但尝试在需要做出承诺的情形中无法达到预期的效果。
第三步：长远考虑
1、利用“10/10/10方法”——留出决策考虑的距离。注意，它仅仅是确保在表达观点时，短期情绪不是唯一的选择。
2、以旁观者的身份审视——曝光效应和损失厌恶往往会导致我们愿意维持现状。
3、设定核心价值观（优先级）——所谓核心价值观就是你的长期情感价值、目标和志向。
第四步：未雨绸缪
1、正确认识未来——未来是一个范围而不是一个点，当我们考虑坏的结果时，我们需要“事前验尸”，即想象一个项目在未来“死亡”，还要提出“是什么扼杀了它”的问题；当我们考虑好的结果时，我们则需要进行事前预演，这要求我们对成功进行总结。
2、预设绊网——设置一个“报警信号”，在最恰当的时刻令我们清醒，强迫我们对决定作出重新思考。常见的方法包括设定最后期限、隔断等，它提供了一个先于我们行动的瞬间识别：我必须要做一个选择。
第五步：信任流程
作为一个数据科学家，读书时喜欢把书中的内容融入自己的数据科学体系。这样以来，就比较容易理解和记住书中的内容。
下面的一部分对比是我在读书过程中做的一部分笔记，以后有时间再把剩下的对比笔记也放上来。
W, widening: Find more data, more features
R, reality test: Feature selection, test features w.r.t. objective function
A, attain distance: Shrinkage/Regularization; Global optimisation/Avoid local minimum
, prepare to be wrong: Evaluate using confidence interval, p-value
《决断力》读后感(三)：抛开行为主义的核心谈行为主义，都是漏洞
思考了决断力这本书的内容，我觉得真正影响决断的更多的是人格。思维过于狭隘和思维过于发散其实不是那么重要，重要的是认识到狭隘和无关(发散不可怕，可怕的是无关或者关系度不高)，应该全面兼顾考虑自身或本来因素，这才是拓宽选择的关键，书上说的并不代表理性过程，理性过程是问问自己为何这样，比如书上的1000美元的先锋音响和700美元的索尼音响，一个哪怕不足够理性的人，都会知道索尼能省下300美元，就算不考虑300美元能买什么，思考我为何要买音响，我的预算够不够，我的目的是什么，我追求的更多的是性价比还是质量，更能理性选择。相比之下，信价比意味着我有其他的钱可以利用，质量意味着我多花钱，我最近资金充足吗？我发现资金不足，而且我的目的是听歌，我还没买某些我需要的唱片，这才是真正选择的理由。如果他只是看到某一点，需要唱片就选择了，其实是很不理性的决断。假设没有考虑目的是听歌，预算就1000美元，播放唱片缺少播放CD的播放器，买了700美元索尼，然后还买了个300美元唱片，这怎么办呢。这些方法，舍本求末，还要用放下这下东西来唤醒自己，这虽然可以是唤醒自己的方法，但根本是思考为何如此。证实倾向完全也可以考虑自己的动机来解决，认识自己来解决，要不然认识不到自己为何如此是不能很好解决自己的证实倾向的，只是一个一个解决，而不能一类一类解决。不过我理解行为主义了，行为主义给我们的启示是要一件一件的尝试，但这不代表全部都是行为主义。还有短期情绪应该帮助我们看到自己的动机和态度，而不是克服，核心价值观应该不断发展，而不是直接就可以被尊重，作者太机械论了，抛开行为主义的核心谈行为主义，暴露的都是漏洞。唯一的启示，就是行为主义的一件一件的尝试，一点一点坚持做下去，这一点可以给也只能给一星。
《决断力》读后感(四)：决策流程比好的分析更重要--《决断力》感想与精华书摘
其实这本书的干货不多，书中提出的很多理论和方法，在国人看来已经是常识了，很多人熟练的运用在工作生活中，很少会想到把它们上升到理论的高度。吐槽一下缺点：首选，书的语言组织的不好，可能是翻译的问题或者原文如此。一些术语太过生硬，不便于理解。其次，逻辑性不是很强，经常要前后翻翻才知道在讲什么，吸引人眼球的开篇段落却没有切中要害的话。再者，严谨性不够。书中有一些数据引用，开头居然是“研究人员发现”，没有任何的人名和实证研究的名称，就好像我们说“人家都说……”
决策流程比好的分析更重要。
阻碍决策的四大因素和解决方案
1）思维狭隘—拓宽选择空间：
- 消失选项测试：现有的选择消失后你会怎么做；
- 多目标追踪：同时设计几个方案，将一个任务同时交给多个小组；
- 选项不能太多或太少，太多引起决策瘫痪，太少无法做出最优决策；
- 争取“两项都选“而不是”非此即彼“的选择
- 寻找已经解决问题的人：从外部找，竞争对手、行业标杆；从内部找，优秀的团队（亮点）
- 编制决策的问题列表（类似于checklist )，结构化的问题能刺激新思路和创意的产生
- 爬梯子：用类比的方法寻找解决方案，实际的问题使用局部类比（较低的梯子），概念性的问题适用区域类比（较高的梯子）
2）证实倾向—把假设放到实验中检验
- 为了获得更多可靠的信息，聪明地问问题，e.g.对于向往的事物了解负面信息
- 故意犯错来测试自己的假设
- 同时采用缩小（外视观点，向做过类似选择的人求教经验）和放大（利用个案的”特写“，寻找本质）
- 小范围的尝试，不要进行预测
3）短期情绪—在做出决策前，留出一段距离来思考
- 10-10-10方法，考虑10分钟后、10个月后、10年后当前决策的影响，从长远来看，当前的顾虑（短期情绪）没有那么重要
- 认识曝光效应（喜欢自己熟悉的）和损失厌恶（同样的损失产生的痛苦大于收益带来的快乐）的作用
- 旁观者清、换位思考：如果面临这种情况的是我的好朋友，我会建议他如何做
- （遇到决策困难时）始终牢记核心价值观，合理安排事情的优先级
4）过度自信—做好出错的准备
- 书档：考虑从最好的到最坏的一个区间范围，而不是一个单一的结果
- 单纯地假设你正处于一种过度自信的状态，然后给自己一个适度的误差范围，e.g.工程项目中的安全系数
- 拌网：设置提醒、触发器，使我们回顾自己的决策，适时作出继续或放弃的决定，避免“自动驾驶”状态
《决断力》读后感(五)：《决断力》，在纠结时刻做出选择的故事
《决断力》这本书其实已经看完很久了，只不过中间耽误很多事情没有来得及给这本书写书评，今天终于打算拿出来再复盘一下，在创业的过程中爬过太多坑，有过太多冲动和不理智，现在是重新审视自我的时候。写本书的目的是为了融合成一套能够接纳的知识系统，不是为了列目录，书里面有些维度表述不太符合东方文化，所以我把书的理解改造成我们更能理解的维度。
一、引发错误决策的三大因素
人的一生其实都在做选择，而我们做出错误决策的原因无外乎以下四种因素。每一种因素都将把我们带向错误的决策。
（1）限制性思维。所谓限制性思维就是把选择缩小到二选一的狭窄选择中，看不到其他更多的选择，把自己陷入非黑即白的境地。而经常把选择范围缩小到二选一中的人，一般年龄都比较低，也比较冲动，没有很好的视野格局。
（2）短期焦虑情绪。这种短期情绪是会随时间消失的，但是却会在你做决策的时候影响到你。我们往往被眼前的利益格局等左右，陷入其中，不能看到更远的未来，这时候就容易做出短视的决定。
（3）短期兴奋情绪。当我们创业、规划产品路线、或者买衣服买某个电子产品时脑子是发热的，所以会有极大概率做出错误决定，如果买某个东西还好，大不了买错了就是损失点钱，但是创业或者规划产品路线时如果也靠脑子发热做事，那就会摔得很惨了，市场不理你，投资也拿不到，钱也投了好多进去。
当然，再说说我的个人观点：人年轻的时候不要太急，做些傻事，做些错误的事情，多摔几次，才能更深刻的领悟一些东西。如果你悟性高，总会有开悟的一天。这也是必经之路，取经有八十一难，少一难都不行。西方的价值观中更多的是一种对抗逻辑，但我这里更倾向东方式的“和”。
二、破局之道
我觉得我更适合用故事来说一些原因，以下尽量以故事为主。
（1）多出范围—应对限制性思维
我们总是很容易陷入非黑即白的逻辑，只能二选一。看不到兼顾的选项，也看不到第三个甚至第四个选择。
故事1：
比如很多家庭里面父母要离婚总是要抛给小孩一个二元选择，选择爸爸还是妈妈？而这种问题对于孩子来说是十分残忍的，这样的父母也是十分不负责任的，他们不会真正站在孩子角度去考虑过，这样的问题会把小孩逼入一个二选一的选择中，只能爱母亲或者只能爱父亲，但实际上，离婚可以不影响孩子依然可以同时爱他们两个人，孩子可以随时与他们都保持亲密联系。所以说，一对心智成熟的夫妻离婚时可能会这样对孩子说“我们打算离婚分开住了，你可以跟着爸爸也可以跟妈妈住，但是你可以随时找到爸爸妈妈中任何一个，我们都还是一样爱你......”这样也就排除了二元对立的选择。
故事2：
A小姐在豆瓣上问豆友，自己很爱自己的男朋友，但是他们家里人对自己很不好，他姐姐妹妹总嘲笑她之类之类，自己到底应不应该和男朋友分开呢？
下面的豆友有的说现在家里人就这么对你以后肯定不行，有的说不能分真爱就要走到底。但是这些回答都是狭隘的，都陷入了提问者的二元选择中，而看不到背后想要的东西。其实应该有第三种方法，就是改变A小姐与男友家人的关系，进而达成更好的结果，但是很多人都看不到这点。
故事3：
甲方公司给乙方公司布置了一个广告任务，称一周后如果交出不能够让他们满意的设计就会找其他公司接手，乙方公司接手后没有陷入到“一个答案”的陷阱中，他们根据甲方要求设计了好几种相关方案，覆盖所有对手可能会做的事情。最后交到甲方公司后，甲方公司出乎意料的满意。
作者做了一个调查，人越是年轻就越会陷入这种二选一的思维当中，这是一种不成熟的表现，他们的人生视野不够开阔，总是限制在二元选择当中，从来懒得去找第三种第四种更好的解决方案。而这也是我们应该注意的，因为在组织中同样如此，在组织中这种狭窄思维一旦蔓延，正常的讨论很有可能上升为权力斗争。
当我们一旦陷入二元选择的时候就要去想，是不是还有第三种，第四种更好的方案，一定要多给自己选择，不要画地为牢。
（2）假设实验—应对短期兴奋情绪
人处在亢奋中十有八九会做出蠢事，这也是很多倒霉的创业者注定要犯的错误，这里要提出两个重要概念，也是必须预防的。
1、“事前验尸”。这是如果这个项目要死？那是因为什么原因，让所有团队成员把可能会死的情况写下来，然后我们要么抛弃该项目，要么就是在今后的创业中杜绝并预防一切可能性。
2、“精益创业”。当我们是“事前验尸”完毕后，就可以开始进行小规模尝试，将实验成本降到最低，然后去测试，成功后再放大，再迭代改造前进......
事前验尸的故事：
说一个常见例子，在设计一个梯子，工程师计算出可能会计算出应该承受200KG的重量，但实际上在设计时，工程师会考虑一个安全系数，比如8，也就是说要把梯子所能承受的极限重量设计成1600KG，这样梯子上占了3-4个彪形大汉也不会垮下来。而整个工程领域所采取的都是此种思想，就是为了以防特殊情况。
现在的云服务器负载领域也是如此，阿里云服务器要考虑的负载均衡量不是平时的量，而是双十一当天会产生的吞吐数据的峰值。同样小米服务器要考虑的也不是平时的访问量，而是小米每次抢购时产生的访问峰值。都是依照此种逻辑设计。
精益创业的故事:
美国最大的鞋子B2C零售网站Zappos创立之初为了验证自己的商业构想只是挂了一个售卖网站，而第一笔交易没有任何存货，是直接从隔壁商店买鞋寄给用户的。随后当这个雪球越滚越大时，Zappos才正式起步。
人脑子一热一定会干蠢事，只要是人就会有这种非理性缺陷，而我们要做的就是事前验尸，去逆向思考各种不可能性，当开始尝试时就从小开始做起，不断优化升级。
（3）拉开时间视野—应对短期焦虑情绪
引发短期焦虑的事情也比较多，比如说缺钱要还房贷不敢创业，比如说要不要向那个人表白很紧张等等......
这些情绪的共同点就是因为短期视野而引发的焦虑，在这里我们要做的就是拉长你的人生视野来看这件事，作者举了一个10-10-10的法则。
故事：
比如有一对已经进入暧昧期很久的人，小伙子很焦虑，这将是他的第一次表白，很害怕失败所以一直拖延。而此时作者拿出了10-10-10法则来跟小伙子聊。
他问小伙子：“当你表白十分钟后会对你有什么影响？”。
答：“紧张忐忑，害怕拒绝”。
问:"十个月后，这次表白会对你有什么影响？"。
答：“那时候要么在一起了，要么不在，不会有太大影响。”
问：“十年后，这次表白会对你有什么影响？”
答：“十年后无论是否还在一起，这次表白不可能影响我任何，但会是一个美好回忆。”
于是，小伙子表白去了......
我们可以用这种方法来套在那些让你感到当下焦虑难以做决定的事情，这个时候你真正要明白的是，如果用你的人生来看这次选择，是否还会让你感觉到那么焦虑？
结语：虽然写完了书评，但是真的能杜绝错误的选择吗？答案是否定的，我们只有在不断的磨砺中才能去领悟一些东西，你会发现生活不仅只给了你被动选择的权利，生活是要你去主动规划去承担的，你会发现以前对世界的绝大多数看法都是错的，你还会发现那些让你曾经痛苦，焦虑的那些事情用你一生来看其实无足轻重，甚至地球都不过是一个在宇宙中的暗淡蓝点。
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《决断力》读后感(六)：怎么做决定
决定的重要性无需多讲，做出的选择决定了你之后的方向。
“做重要决定是，我们中的大多数人很少将流程的概念运用到思考中。”
决策的阶段及阻碍：
面临选择：思维狭隘限制了选择范围；
分析选项；证实倾向使你搜集利于自己的信息；
做出选择：短期情绪常使你做出错误判断；
接受后果：对未来走势太过自信；
证实倾向：我们习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持对信息。当我们希望某件事是真实的时候，便会关注支持这件事的信息，然后从中得出自己想要的结论。
弱化短期情绪：
10-10-10（十分钟、十个月、十年）方法
假设面临选择的是你的朋友而非你自己
《决断力》读后感(七)：听书·决断力
本书的核心思想是，面对不能一下看出利弊优劣的选项，需要反复比较权衡才能找出最优解的心理过程叫“科学决策”。科学决策可以分为四个步骤： 一、列出选项，要通过寻找亮点等方式有意识地给自己增加选项； 二、分析选项，常用分析方法有设立反对派、从远处旁观和验证基础比率； 三、做出选择，要学会尊重的自己的价值观，不忘初心，方得始终； 四、管理预期，要对未来的不确定性有一个心理准备，常用方法有用小剂量现实验证假设和最坏假设推演。 一、关于科学决策 面对不能一下看出利弊优劣的选项，需要反复比较权衡才能找出最优解，这个心理过程叫“科学决策”。没有选项的决策不是科学决策，能一眼看出优劣的决策也不是科学决策。 科学决策可以分为四步。第一步：列出选项，也就是看看自己有哪些选择；第二步：分析选项，就是评估每个选项的优劣；第三步：做出选择，就是系统分析之后选出一个相对最好的；第四步：管理预期，就是决策后要对未来的不确定性有一个心理准备。 二、主动给自己增加选项 多选项决策能大大降低偏执。老江湖和高中生做决策时最大的区别，就是高中生只会原地打转、钻牛角尖，而老江湖会主动给自己增加选项。 1. 让自己意识到有别的选择 每个选择背后都有机会成本，也就是你选择了这个，就得放弃别的东西，你放弃的最大价值就是现在这个选择的机会成本。有人做过一个实验，现在有一部电影 DVD，里面有你最喜欢的明星，要价15美元，问你愿不愿意买？80%的志愿者表示愿意。如果给他们增加一个选项：你可以把这15美元省下来花到别的你想花的地方，购买比例就从80%下降到了55%。 2. 寻找亮点 看看别人是怎么做的，哪怕大多数人都失败的局面下，也总会有几个人是成功的。寻找亮点可以分层次，以解决食堂打饭排长队为例： 先看内部有没有“亮点”：有没有哪个打饭窗口的队列总是前进得特别快？再看同行：别的学校食堂，是怎么做的？同行也不行，再找不同领域的经验：其他需要排队的地方，比如说银行、商店，它们都是怎么做的？ 3. 并列选择 把多个选项并列摆在桌子上，要选一起选。当更多选项摆在你面前的时候，你就能了解更多的可能性，能更接近实际情况，不会陷入对某一个选项的偏执里面，多选项的对比能够削弱决策者的权威，让你冷静下来做决策。 不停地寻找各种选择，直到你至少两次爱上同一个选项。 三、成大事者不纠结 1. 设立反对派 心理学上有个概念叫做“证实偏见”，如果我们认为一个事儿是对的，大脑就会主动收集支持这个判断的信息，自动过滤跟这个判断冲突的信息，听不进去反面的意见。 希思兄弟发现，其实大多数公司做战略决策的过程中，没有反对派，不少 CEO 都是一意孤行。主流媒体上每多一篇吹捧一个 CEO 的报道，这个 CEO 收购下一个公司的时候，就愿意多支付4.8%的溢价。那怎么才能阻止这种疯狂决策呢？一个好方法是在公司内部设置一支“蓝军”，奉命唱反调，对事不对人，专门搜集反对高层决策的信息，让战略讨论更充分。 中国古语里说“兼听则明”，设立反对派相当于把兼听则明给程序化了，你要把它当成一个分析选项时的固定动作，这样做就能大大减少决策中证实偏见的干扰。 2. 从远处旁观 很多纠结是因为各种复杂情绪在影响判断，在别人眼中或者过段时间自己回头再看，根本不重要。真正的高手都擅长跳出来看问题。有一个很实用的旁观术，叫“10-10-10法则”，就是让自己站在三个时间尺度去看现在的选项： 10分钟之后，你会做何感想？ 10个月之后，你怎么看待今天的选择？ 10年之后呢？ 换一个角色或者使用一门外语思考，也有利于做出正确决策。 3. 验证基础比率 基础比率，就是以前的人做同样的事，做到的平均水平。靠自己搜集到的信息总是很有限的，用别人的评价来弥补信息的不足就很聪明，有时候分析选项好坏的最佳参考指标，就是基础比率。大多数时候选择相信群体智慧能保证不出错。 科学决策第一看基础比率，第二看我到底特不特殊，而且你找到的这个“特殊因素”一定要真的特殊。 四、尊重你的价值观 价值观，就是你设定的“优先级”，就是你认为什么重要，什么不重要。决策中，好不好都是相对的，做决策的终极武器是尊重你的价值观。科学决策不是让情感失效，恰恰相反，最终指引你决策的就是价值观。 一般人往往做着做着就忘了自己的优先级，只好随大流，最好时不时反省一下核心价值观。“不忘初心，方得始终”。 五、管理决策后的预期 要对一些可能发生的不好的结果有个心理准备，而且把这种心理准备反映到决策中。 1. 用小剂量现实验证假设 经济学家蒂姆·哈福德在《适应》这本书里，讲到了一位前苏联工程师提出的试水三原则： 一是要尽可能地尝试新事物； 二是尝试要可控，要确保试验不给我们带来灾难性的后果； 三是要获得反馈，从结果中学习，随时调整做法。 财富500强企业的 CEO 中60%在做一件重大的商业决定时，连计划书都没有。他们做决策的时候，先小规模试水，如果反馈好，就加大研发力度、扩大产量；如果市场反应冷淡，那干脆放弃这个产品。企业家所谓的“科学决策”，不是要不要做这件事，而是把握好一开始的力度，小步快跑，快速迭代。 2. 最坏假设推演 先假设一个最悲惨的结局，然后倒推一下，想一想这种情况是怎么发生的。这种方法的好处是能够强迫我们大脑思考极限情景，能够延展我们的感知能力，感知那些正常思维模式下不容易考虑到的情况，这些被忽视的很可能就是实际会发生的。 金句 1. 提醒自己还有别的选择，同样的时间或金钱，不做这个我能做点别的什么。 2. 不停地寻找各种选择，直到你至少两次爱上同一个选项。 3. 如果你知道自己的价值观是什么，你就能轻松做出任何不让自己后悔的选择。 4. 企业家的“科学决策”，不是要不要做，而是把握好一开始的力度，小步快跑，快速迭代。 撰稿：万维钢 脑图：摩西
《决断力》读后感(八)：三个小技巧，告别所有的选择困难症
不知道从什么时候开始，选择焦虑症几乎成了现代人的通病，大到选学校、选行业、选公司这类人生大事，小到该穿哪件衣服上班，午餐要吃什么，经常的情况是：芝麻大点的小事都要纠结好久，“选择比努力重要”与这绝对脱不了干系。因为，走捷径是人性，我们都想用最小的努力撬动最大的结果。
01 选择的本质
其实，选择的本质可以用一个词来概括，机会成本，也就是其他选择的价值。
换句话说，每一个选择都意味着失去。
选择了创业，你就失去了打工的稳定。
选择了北上广，你就失去了小城市的安稳清闲。
这些都是机会成本。
所以，我们理想的情况是：每一个选择，都能凭理性计算出成本和收益，然后对比，选择收益最高的那一个，也就是最优选项。
还真有人这么做。
02 富兰克林对比法
1772年，本的朋友得到了一个工作机会，因此向本寻求建议。本的回信没有直接给出建议，但提出了一个方法：取出一张纸，在上面画条线，分别在线的两侧写入“利”和“弊”，把想到的利弊因素都记录下来，再去估量每个因素的重要性，同等重要的一起划掉，最后根据剩下的做出相应决定。
看起来很有道理吧，本的朋友确实通过这个方法做出了正确的选择。
当然，这个人可不是普通人，是后来流芳千古的美国著名政治家、科学家本杰明·富兰克林，这个方法也就是著名的“富兰克林对比法”。
这个方法后来在商业领域得到了广泛的应用。
比如：很多顾客在决定是否购买时，总犹豫不决，这时，训练有素的销售人员就拿出一张纸，将购买产品的优点写在左边，不买产品的缺点写在右边，然后帮顾客分析，其间可以突出优点、淡化缺点，当顾客觉得优点多于缺点时，可能就直接下单了。
是不是似曾相识啊，比如高档专柜的售货员总是说：这个就是贵一点，但是效果好还禁用，算下来还是划算的。
超市里的促销员：一次性买200送100，花200就能买到300的东西，花100就什么优惠都没有了。
但是，这种方法并不适用于所有情况，尤其是一些重大的人生选择。
因为很多事，收益的衡量天平不是那么准。
比如，你无法判断这个行业5年后的薪酬水平，你很难预估这家公司5年后的规模，你更难预测，今天交换戒指的他，5年后还能不能像现在这样爱你。
那么，还有没有其他方法呢？还真有。
03 WRAP流程法
美国著名的畅销书作家希思兄弟的《决断力》，提出了一个适用于任何选择的方法：WRAP流程法。
W：拓宽选择空间
就是发散一下思维，考虑一下其他可能的选择。
比如工作和考研并不是仅有的2条路，还可以先工作，然后读在职研究生，或者边读研边实习；留在家乡和去北上广打拼也不是仅有的2个选项，还可以考虑一下去杭州、成都等有潜力的二线城市发展。
R：把假设放到现实中检验
我们总想为自己的选择找一个理由，比如购物时，东西明明贵的离谱，但你还是会用“东西很上档次，一定能用好久，应该奖励一下自己”等来安慰自己。
上课路上遇到暗恋的女孩，对方只是礼貌地说了句早上好，你心里却小鹿乱撞，认为对方对你有好感。
这也叫证实偏差，当我们确立了某一个观点时，我们总是想寻找支持这个观点的证据，下意识的否定与观点相左的证据，这是人类的感性弱点。
针对这种情况，这个方法也给出了解决方案：直接把自己认为的“事实”当作一项未知，放到现实中去检验，而不是找证据证明这是“事实。
比如觉得自己适合互联网运营，那就找个相关的实习，亲身实践一下，再决定要不要进这行。
觉得自己可能更适合到大城市打拼，那毕业后就去试一试，大不了再回来。
尝试的方法很有用，因为我们在预测未来方面总是做得很糟。
A：留出一段距离来考虑
想一想你买过的最后悔的东西，做过的最后悔的事，他们可能不尽相同，但是都有一个共同点：当时的你情绪占了上风。
你肯定设想过：如果当时能冷静一下，结果就完全不一样了。
短期情绪是选择的天敌，迅速而猛烈的愤怒、难过、恐惧、紧张总是蒙蔽了我们的双眼。
所以，作者提出，在检验结束后，留一段时间来缓冲，等短期情绪消散后再做决定。
这个很像杰弗逊的名言：生气的时候，开口前先数到十，如果非常愤怒，先数到一百。用时间来冲淡短期情绪，等平静下来后再做选择。
：做好出错的准备
这一步就是接受最坏的结果了，就是提前想好：如果选择错了，自己应该做什么来挽救，如何迅速调整。也就是尽最大的努力，愿意接受最坏的结果。
这本书虽然有点小众，但豆瓣8.2也算高分了，很多尝试过的网友表示：确实很好用。
但是，这个方法本质上，还是需要你自己的思维和认知作为基础。
按照这个方法，你只是选择了在你认知范围内相对最好的，真正的最优解谁知道呢？
04 追寻内心
换个角度考虑：所有的问题都会有最优解吗？
想起了经典的苏格拉底向柏拉图解释爱情的故事。
从麦田里摘最大最金黄的的麦穗，只能向前走，不能回头，而且只能摘一次。结果最后柏拉图空手而归，解释道：在中途看到了又大又金黄的，但不知道前面有没有更好的，所以就没摘，结果发现再也没有比那个更好的了，最终还是错过了。
而苏格拉底则莞尔一笑：这就是爱情。
也可以换个说法：这就是选择，因为无法预知未来，我们总是错过了最优的那个。
那我们到底应该怎么做呢？
还记得老洛克菲勒的那句话吗：即使把我的衣服脱光，再放到杳无人烟的沙漠中，只要有一个商队经过，我又会成为百万富翁。
有时候，即使让你重新走一次，最后你还是会走上一样的结局。哪怕这条道走错了，多绕几个弯，多迂回几次，你还是会走上原路。
追求岁月静好的人，哪怕毕业后直接来了北上广，过个一两年还是被竞争和压力吓退了，回了老家。
而向往着惊涛骇浪的人，哪怕被父母逼着送进体制内，过几年还是会挣脱囚笼，去大城市寻找更广阔的天地。
因为真正决定结果的不是选择，而是你的内在动机和态度。
正如决定人生的不是你做了什么事，而是你是个什么样的人。
想明白这一点，还有什么好纠结的，追寻自己内心真正想要的，而不是被理性限定为最好的。
因为，最重要的那个选择，很有可能只是不经意间的一个决定。
就像陶杰在《杀鹌鹑的少女》说的那样。
当你老了，回顾一生，就会发觉：什么时候出国读书，什么时候决定做第一份职业、何时选定了对象而恋爱、什么时候结婚，其实都是命运的巨变。只是当时站在三岔路口，眼见风云千樯，你作出选择的那一日，在日记上，相当沉闷和平凡，当时还以为是生命中普通的一天。
《决断力》读后感(九)：如何在生活与工作中做出更好的选择?
微信：read01
出处：http://mp.weixin.qq.com/s？__biz=MjM5NjA3OTM0MA==&mid=203088659&idx=1&sn=7ddefe996944489cce5153ec9ab522d9#rd
当你没有选择余地的时候，努力是唯一的变数。当你有选择余地的时候，选择（运气）比努力重要。
这本书通过一个流程来帮你判断怎么做出更好的选择，这个流程叫WRAP，是决策流程四步骤的首字母组合：
（1） Widen your options（拓宽选择空间）
（2） Redlity-test your assumptions（把假设放到现实中检验）
（3） Attain distance before deciding（在做出决策前，留出一段距离来考虑）
（4）Prepare to be wrong（做好出错的准备）
正常情况下，你可以按次序一步步来，但并不是一点不差每次都按流程，还是要根据具体情况而定。这种方法的核心是让你跳出当前的角度，用另一个角度来看问题。不在依靠光前迫切引起你注意的原因，比如本能情感、自我证明的信息和自信过度的预测等。让你开始考虑更多的因素和选择，把将“灯光”调向更广阔的风景，让它把黑暗的角落照亮。
生活中，我们常常是在“自动驾驶”的状态下过日子，做着日常做的事情。可能每一天，我们做出的清醒的、深思熟虑的决定都是屈指可数的。虽然这些决定并不太占用我们的时间，但却都对我们的生活产生或多或少的影响。心理学家罗伊·鲍迈斯特尔（Roy Baumeister）用驾车打了个比方——可能我们90%的时间都是在直行，但决定我们停在哪里的还是转弯处。
1、拓宽选择空间
避免思维狭隘
通常一件事情只考虑是和否两个决定，第一步就是要学会不信任“是或否”式决定。实际上，我们希望每当你看到或是听到那几个字时，脑海里就要响起警铃，提醒你思考自己是不是陷入了思维狭隘的误区。
多目标追踪
当你有3或4个决定做选择时，效果会更好一些，如果你能进行多项选择，效果可能会更好
1.多目标追踪等于同时思考一个以上的选择。
2.当你同时考虑多个选择的时候，你认识到了问题的“形状”。
3.多目标追踪同样也使我们时刻自省——速度更快！ 当你仅有一个选择时，你的自我意识被束缚其上。
4.考虑数个选择可能引起决策瘫痪，因此我们只可再多考虑一至两个选择。这样，得到的收益是巨大的。
5.警惕“虚假选择”。 一个诊断法：如果和你在一个团队的人对选择持有异议，那么你就得到了真实的选择。
6.在预防心态和促进心态间转换。 预防焦点=避免消极结果。促进焦点=追求积极结果。
7.争取“两项都选”而不是“非此即彼”的选择。
找到那个已帮你解决了问题的人
当你陷入僵局时，应该去找那个已经帮我们解决了问题的人。理论来说，你遇到的问题，应该已经有人有好的解决方案，如果你能找到人，就能解决当前的问题。
为了找到这个人，我们可以从内部寻找（寻找亮点），或从外部寻找（寻找竞争对手和最优方法），或者着眼于远处（运用爬梯子法）。
通常，好的选择乍看上去都不显眼，虽然我们可能会有一些偏向。所以为了对其进行讨论，我们就需要搜集更多信息。然而我们却遭遇了阻挠这些努力的因素：证实倾向，它诱使我们只搜集那些支持我们直觉偏爱的信息。
2、把假设放到现实中检验
考虑相反的情况
因为我们会自然地去寻找自我证实的信息，所以我们需要训练自己从相反的原则考虑问题。
缩小，放大
缩小时，我们会采用外视观点，向那些做过类似选择的人求教经验。放大时，我们会利用“特写”观察情况，寻找可以使我们做出决定的“本质”。这两种策略都是有用的，它们都会以某种方式增加我们对情况的深入了解，而这却是办公室里的自负谈论很难做到的。 在可能的情况下，我们应该同时采用这两个办法。
尝试
现实检验的终极方法是尝试：在行动之前，先对我们的选择进行实验。 就是产品经理常说的小幅试错。
3、做好出错的准备
克服短期情绪
10—10—10方法？
意味着我们要以三个不同的时间范围为基础对决定进行考量：
从现在算起的10分钟后，我们对这一决定会有什么样的感觉？
再过10个月后呢？
10年后呢？
在个人做决策时，最有力的问题可能会是：“如果面临这种情况的是我最好的朋友，那我会告诉他/她如何去做？”
尊重你的核心价值观
核心价值观：长期的情感价值、目标和志向。
你想要成为什么样的人？你想要建立什么样的组织？ 目标并非是消除情感，而是尊重那些有价值的情感。
将你的核心价值观视为神圣的东西，在解决现在以及未来遇到的困境时，就可以更容易一些。
4、在做出决策前，留出一段距离来考虑
读档未来
玩游戏时，可以存档，如果我们能提前读取未来的存档，然后就能知道当前应该选择什么了。
对问题做出预期能够帮助我们处理问题。 “真实工作预览”：预先揭示一份工作的缺点，给人们“注射了不满意疫苗”。
可以预演一下自己将如何向老板提出加薪要求，以及在出现各种状况时，应该会怎么说和做。
通过读档法——同时对逆境和成功做出预期和准备——我们预先做好了有利于自己决定的布局。
设置一个绊网
给自己设置一个绊马索，提醒自己
a.在生活中，我们会自然地进入“自动驾驶”状态，将以前的决定搁置一旁，不对其进行检查。 例如，我们一直从顶端剥香蕉皮。没有任何事情迫使我们重新考虑这个做法。 b.一个绊网可以令我们清醒过来，并使我们意识到自己有个选择。 c.在变化缓慢进行的时候，绊网特别有用。 d.受困于“自动驾驶状态”中的人们可以考虑最后期限和隔断。 e.我们易于增加自己对糟糕决定的投入；隔断能帮助我们阻止这种做法。 f.实际上，绊网可以为冒险行为提供一个安全空间。它们： （1）规定了冒险行为的上限； （2）使你的精神获得平静，直至碰到“触发器”。 g.许多有力的绊网是被模式识别的，而非日期、度量和预算所触发。
信任流程
同一个流程能够对所有的这些问题起到指导作用：我们可以只再寻找一个选项；用事实检验自己所做假定的真伪；以自己的核心价值观为基础做出艰难的选择；谦逊地做好迎接自己出错的准备。
这个流程不需要花太多的时间去发挥效用。即便你只有45分钟的时间去考虑一个重要的决定，但其实你是可以完成许多事情的：使用“消失选项测试”，看看你自己是否正在忽视一个非常好的选择；打电话给某个曾解决过相同问题的人；问问自己，我会告诉自己最好的朋友如何去做？（或者，如果你在工作的话，你可以问，我的继任者会怎么做？）；把三个朋友或同事聚在一起，然后做一个“事前验尸”。
在寻求去说服你相信一个流程所具有的优点时，我们认识到自己一直在面临着一个艰苦的战斗：要在英语中找到没有“流程”一词所吸引人的词是很难的。这就像是尝试让人们对一种算法晕头转向一样。
然而一个流程却可以提供更令人振奋的东西：信心。这一信心并非是过度自信——源自于对偏见性信息的搜集和对不确定因素的忽略，它是一种真正的自信——你明白自己已做了能力所及的最佳决定。一个决策流程的使用并不意味着你的选择将会一直很容易，也没有意味着那些选择的结果总会光辉灿烂，然而，它却意味着你可以让自己的思绪安静下来。你可以做到不再问“我正在错过什么”的问题，你可以停止痛苦的循环。
变得果断本身就是一个选择。果断是一种行为方式，而不是一个遗传特质。它令我们做出勇敢而又自信的选择，这并不是因为我们知道自己将会是正确的，而是因为在尝试之后失败要好过于在延期之后的懊悔。
我们做出的决定虽然永远都不会是完美的，但它们却可以不断得到完善。变得更加大胆且更加智慧。正确的流程能够引领我们走向正确的选择。
在对的时刻做出对的选择，一切将大不相同
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我是warfalcon ，这个微信（read01）的目标是让你成为行动者而不是阅读者，不定期分享一些五花八门的读书笔记和书评，每天更新。
《决断力》读后感(十)：你的决策水平是哪个level|每周读本书
『决策』一词最早见于《韩非子·孤愤》：“智者决策於愚人，贤士程行於不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣”。决就是断定，决定；策就是计谋、主意、办法。在现代科学定义中，决策是一种认知过程。个人在经过认知了解之后，根据个人信念或综合各项因素的推理，在各种可选方案中进行选择决定。决策是人们在工作、生活中普遍存在的一种行动。试着回想你在过去的5分钟里，是否就已经做了五六个决策呢？
如果对人们做出的决策结果进行分析，你就会发现人们的决策成功率往往并不乐观。比如，人们就常常对自己的职业选择感到后悔，美国律师协会的一项调查显示，44%的律师建议年轻人不要从事法律方面的职业。那些呼喊着逃离北上广的人们中，有一些人在夜色中又悄悄地回到了北京。
当我们难以抉择的时候，我们偶尔会听到这样的建议——相信自己的直觉，Follow your heart。然而不幸的是，我们的直觉并不是每时每刻都是对的，我们内心也对于自己的追求往往也并不明确。
普通玩家：听从心的召唤
对于普通玩家而言，决策是听从心的召唤，说直白些就是拍脑袋。这个拍脑袋并不是贬义，在学科来说可以归为直觉决策，它是一种潜意识的决策过程。我们生活中常常会遇到选择去哪个餐馆吃，哪个颜色的帽子好看。这些问题或者并不需要超过5分钟才能做出决定。如果是今天的晚餐，或者掷个硬币比较好使。如果你是NBA的控球后卫，正在考虑把球传给哪个队友，或许直觉决策更适合你。
进阶玩家：决策平衡单
马上要毕业了，该选择继续读研呢，还是出来找工作？ 有好几家公司可以选择，各有各的优点，我该如何选择？ 不喜欢现在的工作，我到底是选择留下，还是果断辞职？ 决定换工作了，我应该选择技术方向还是管理方向？目前有一种比较常见的决策方法是决策平衡单。它多用于做生涯决策或者多个选择方案的咨询评估。简单来说就是针对可选的几个方案，列出重要的多个方面并赋予权重，对于每个方面进行打分最后进行加权。这样就可以通过直观的数值来比较几个不同的方案。
这个工具我刚开始接触的时候，感觉还挺神奇的。定义几个要点，打几项分数，就能够通过分数告诉自己应该选择哪一个选择。但是时间长了，就发现这个工具还有它的一些问题所在。
首先，我们容易犯隧道效应的错误。当我们画出了决策平衡单的时候，我们就把决策范围决定了ABCD这四个选项中了。其中一个常见类型就是决策就是指我们必须在两个或者两个以上的选项中做出选择：是去吃快餐还是去吃火锅？应该买哪种颜色的卫衣：深蓝色、黑色还是白色？第二种常见类型就是，我们常常只对一个选项进行决策，比如，“我在考虑我要不要就业”，而不是从就业、考研、出国三者中做选择。上述两个类型——是否式决策和表明决心式就是我们日常生活中常见的决策错误。
其实，各项权重的分值所表达的内涵有限。就比如有人考虑二胎问题，从职业、健康、经济水平、养老、老大态度等几个价值方面进行加权打分，最后虽然得出了一个分数，但是真的有意义吗？
人生的选择并不是靠打分做出来的，决策平衡单存在它的局限性。如果你正面临人生重大决策，可以使用决策平衡单进行价值观的检视，但绝对不能用于做决定。把自己的人生交给一张表单，是一件很不靠谱的事情。
高阶玩家：WRAP决策流程
我们每个人并不能完美的规避自己的逻辑陷阱和主观偏见，但是我们可以通过一个更好的四阶段决策流程帮助大家免受一些已经被察觉的偏见影响。在《决断力》一书中作者就重点介绍了WRAP决策流程和四大决策误区。
W：Widen your options（拓宽选择空间） R： Reality-test your assumptions（把假设放到现实中检验） A： Attain distance before deciding（在做出决策前、留出一段时间来考虑） P： Prepare to be wrong（做好出错的准备）拓宽选择空间。如何拓宽选择空间呢？有的时候我们需要警惕隧道效应，扩大选择范围。有的时候我们当然我们也可以求助外部专家，从外部或者内部找到那个已经帮你解决了问题的人。
把假设放到现实中检验。如何跳出固定思维并搜集对自己来说可靠的信息呢？我们要学习如何提出更为巧妙的问题，怎样让一个吵闹又有争议的会议在30秒内达成共识，以及应该对何种专家持有怀疑的态度。
在做出决策前、留出一段距离来考虑。如何克服短期情绪和抵触心理从而做出最恰当的选择？我们将研究战胜善于操控顾客的汽车销售员的方法，分析为何人们失去50美元所经历的痛苦要大于得到50美元所带来的快乐，而又是怎样简单的答案使得一个痛苦的抉择迎刃而解。运用10-10-10法则把一个决定放在10分钟后、10天后、10年后进行审视是十分有必要的。
做好出错的准备。对于一个不确定的未来，我们如何做出规划从而给我们决策的成功提供一个绝好的机会呢？预演未来、预设失败都可以对我们的某个决定的最坏情况到最好情况都要有所预期。另外设置一个拌网，可以给冒险行为提供一个触发器，给予安全的缓冲器。
《决断力》思维导图当然并不是任何事情我们都要运用一遍WRAP流程进行决策。“听从内心的召唤”才是历史和生存境遇的主流用法。在生活中，我们常常是在“自动驾驶”的状态下过日子，做日常做的事情，可能每一天，我们做出的深思熟虑的决定都是屈指可数的。但是这些重要的决定值得花些时间和精力对思考下，因为它会对我们的人生产生深远的影响。