《业绩梯队》的读后感10篇
《业绩梯队》是一本由斯蒂芬•德罗特 (Stephen Drotter)著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：49.00元，页数：262，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
让每名员工在工作中都能找到目标
评《业绩梯队》
关于绩效的一个小故事是这么说的，有个老和尚批评小和尚工作不认真：“你看看你撞的钟，死气沉沉的。”小和尚反驳：“那你也没告诉我怎么撞才不是死气沉沉啊。”绩效，其实是领导者和被领导者在工作内容和工作目标上达成的一个共识。在绩效管理中，很重要的一点就是绩效涉及的双方都对目标很明确，但要做到这一点很难，不仅仅是因为每一个岗位上的内容涉及面太多、太杂，更因为达成共识还需要双方对于工作的深入理解和透彻沟通，在实际工作中受到诸多因素的限制，很难做到。我们经常花费很大的精力去完成岗位职责外的“领导交办事项”，而这些事情也很难体现在我们的业绩当中。关于绩效管理的问题确实很多，解决起来也很不容易，《业绩梯队》是试图解决很多人面临的绩效考核问题，它不是用360°考核、平衡计分卡、KPI指标设置等理论去阐述绩效管理，而是另辟蹊径，按照一般企业的岗位设置，参考作者收集的一些绩效管理优秀做法，罗列了企业管理中，每个层级领导的业绩管理要点，并结合一些案例来分析、说明。这是一本关于如何开展绩效管理的参考书，书中有很多关于绩效管理的经典概括可供思考，更有很多绩效管理的成功经验可供借鉴。
业绩的内涵都包括什么，书中反复提及每个层级岗位的业绩，并进行详细的描述，除了最明确的业务业绩之外，还有隐含在日常业务中的管理业绩、关系业绩、领导业绩、创新业绩。书中在列举以上相关内涵之外，还着重强调了工作价值观的转变，这一点对于处于上升期的管理人员来说尤为重要，我们经常会下意识地采取习惯和定式思维去解决问题，但当职位调整之后，我们同样需要对自己的工作方式和思维方式进行调整。所以说，书中的业绩内涵不仅要求我们要脚踏实地，完成业内的本职工作，还要仰望天空，抬头看看下一步要驶向的方向；用“行话”说，不仅要关注当前业绩，同时要把握好中长期业绩。每一个岗位完成的绩效背后，实际上还有很多隐含的因素在起作用，所以我们的每一个绩效，同时要对那些隐含的因素进行补充、完善。公司作为一个组织，也和人一样需要全面发展才能协调、可持续，仅仅以绩效为导向来管理公司，容易误导员工；就像当前的GDP误导了很多国家的经济发展一样。
IPELINE直译成中文为“管道”，但在书中译为“梯队”，“梯队”的概念，更是要求工作在不同层级之间要进行合理的分配，业绩梯队要求每个层级的个人要和所在的组织、公司的战略进行有效地协调、同步。在中国，我们经常会对诸如诸葛亮这样事必躬亲的领导，给予道德上崇高的景仰，短期的绩效完成地很好；但从中长期发展来看，就是因为他过于不放权、没有培养合适的接班人，导致了蜀国的最终灭亡，中长期的绩效完成地很差。业绩梯队应该对应的是管理梯队，管理梯队中每个层级的岗位都有自己特有的业绩重点，每个职位也有同样自己不应该陷入的陷阱，这里面除了需要职位说明书来明确之外，更需要每个绩效管理者在绩效的动态跟踪中给予相应的关注。
随着现代化企业的不断发展，绩效管理越来越被重视和研究，在真正的应用中每个企业都会存在很多不同程度的问题，这本《业绩梯队》集中了很多国外先进企业的绩效管理智慧，相信对国内的业绩管理会有很大帮助。
2012-11-17
《业绩梯队》读后感(二)：找到平衡——Leo鉴书120
《业绩梯队》是《领导梯队》的姐妹作品，讲领导在不同阶段应该完成的业绩——在我看来就是应该干啥事。
如果企业能各干各的，各司其职把事情作好，那么它就能很顺利地往前走，如果不是，那结果就不必多言了。历史上有些著名的例子都是高层领导一杆子打到底指挥一线而快速失败的。好像国军跟共军作战时蒋介石有时候这么干。另一个例子发生在我之前的公司，公司总裁经常莅临一线亲自指挥网页应该怎么改，网盟如何找合作者以及一线员工“应该如何工作。这公司下场不怎么好是可想而知的。也许这个老板应该看看本书，哈！
书里把业绩梯队分成了6个阶段，从个人贡献、一线经理、部门总监、事业部总经理、集团高管、首席执行官一应俱全。先是做一章总论，然后把这几个部分进行了分别论述，每个部分还附了相关的表格，看起来很舒服。讲到每个阶段的时间，最后还讲述了哪些事情是本阶段的人不应该和不适合作的，让大可以得到借鉴。译者之一以前在美世工作，咨询公司的作风也被应用到本书之中。这个写作套路对咨询工作者想必并不陌生。
书里给我启发很大的有两点，其一是“工作真正的本质决定因素“——任职者对该工作所做的决策和在该职位上所需要克服的阻碍。第二点启发是：找到平衡点。
书里讲CEO的业绩工作时找到了“找到合适的平衡点“。如果CEO过于关注自己的行动而忽略了大家的存在，在一定程度上企业其它的人会有被欺骗的百事淘宝 可是如果CEO所头的范围太广，就会抢占其它员工的工作主动性，他或者她应该找到一个平衡。
回头想下我们自己的工作，其实不止是CEO人人都应该找到工作的平衡点。比如：平衡家庭与工作，平衡工作中的各种职能与关系。前者处理不好的例子是事业再成功家族支离破碎的半拉子成功者，后者的例子则是天天忙得晕头转向，但是木什么工作效果的经理们。
想清楚如何走好自己的职业之路，完成好属于自己所处阶段的业绩也许是本书想表达的核心意思之一。每个人都在其中看到曾经的自己和现在的自己，找到自己改进的方向，找到属于自己提业绩的方法。
《业绩梯队》读后感(三)：管理中的角色、目标和结果
实际上，本书是在讲在一个层级组织中，要清晰的界定，层级的目标和边界。
KPI或者其他的一些量化指标，实际上只是要达到的结果。从管理的角度上来说，它是结果考量，却并不应该作为目标。
但是这些看上去是组织中上级需要的结果的东西，却替代不了每个层级上员工本身应该达成的目标。结果可以衡量目标执行的情况，却代替不了目标的方向。
如果我们在错误的方向上良好的执行，最后衰败的速度就会超出预期。
也就是说，这本书花了大量篇幅实际上在论证一个道理，即：目标和结果不是同样的东西。我们应该关注我们每个人的目标，而不是结果。朝着目标去，结果是目标执行的副产物。
所以，从这个角度上说，每个组织必须为各层级设定其特定存在的目的和可衡量的结果，就是业绩梯队的全部。明确每个人具体的分工、工作角色和任务。
最后谈谈目标，目标是什么？我们常常把目标和结果混为一谈。目标实际上是你的产品能够解决的某个问题或者说需求。所有的细分流程，都应该是这个目标上的某一个环节的组成。
《业绩梯队》读后感(四)：怎么做业绩？
四个必须提升的点：
第一层多思考，勤学习：每一位领导每天应该抽出至少三十分钟到一小时的时间，不受任何干扰，专门用于思考。
第二层是用新方法去完成每件事情：每个人都要自然而然地将创新作为日常工作必不可缺少的一部分。
第三层明确自己的角色和任务：企业领导者应该对每一位员工真正的角色和工作目的予以澄清。
第四层注重价值的实现：企业领导必须创造一个员工有足够时间去专注某一项的环境。
基于四个假设
1、每个层级的设置都有其独特的目的
2、每个层级都要达成特定的业绩
3、每个层级都要为下一层级的成功做贡献
4、层级之间是紧密相连的，彼此之间不存在漏接或重叠。
《业绩梯队》这本书是检视阅读。因为前期有《领导梯队》的铺垫。所以看这本书没有太大的困难。整本书就有一个概念，将《领导梯队》的领导方式与对于业绩提升的方式和方法相匹配。也就是说这本书和上一本的互相结合，形成了企业业绩不断发展，管理不断提升的源泉。如果说《领导梯队》是内功，那么《业绩梯队》就是招式了。书中收获很多，现在仅仅是结合最后书中提到的MEALER模型，与自己工作的方式互相映衬一下。
MEALER模型
工作意义：是指每一个员工通过对自己身份的认同，对自己身份的明确，知道自己在企业中，做这份工作的意义。
工作动力：恰恰是指个人如何利用自己的知识和所在职位上的权力，更好地为公司服务，形成更好的团队协作。
行动：指个人的行动流程。复杂事情流程化，简单事情标准化。让员工有勇气采取行动再合适的实际业绩为导向的行动。
实现价值
学习：个人会根据反馈的信息进行自我反省和调整，驱动自己的计划进一步的执行。
根治：是自己在业务和组织中逐渐地发展和成长，让自己变的更快更强，让自己的成功方法，得以复制，能够帮助到更多的人。
重新振作：是当一个人不想突破目前的拥有显得更高更强，他就需要敏锐地识别自己的目标，发现个人的优势，重新找到新的力量。
和工作结合（HR狗）
创造价值：工作当中对候选人一开始肯定是告诉他目前的这家公司有多么的牛掰，在这里工作，多么大的意义，能够达到一个什么样的标准。在这里工作员工动力的源泉可以通过不断的业绩的考核，不断地绩效提升，让他们更加愿意与达成业绩的目标。从而采取更加合理的行动已达到目的。
实现价值：公司培训的一个方向，特别是在于根植这一块，学习是我们不断督促现在员工做的事情。而人资部，关于培训和提升员工的操作流程工作方式的。最好的结果就是经常说的的举一反三，裂变。一个牛掰的员工在后期肯定会卡在一定的瓶颈，我们要做的就是识他，想要他的需求点，帮他树立新的目标，进一步推进自己下一步的业绩提升。
最后的感悟：
意义感：做一件事情的时候在行动事前给它赋予意义，让自己有更深的动力和更强烈的冲动，去探索和寻求这件事情最终的结果，才能够采取更加积极主动的行动。
勤反思：操作过程当中要通过不断的反思，不断的提升，不断的去总结自己的经验。进行成功方法的研究和复制，形成自己的系统让自己逐步的提升，变得更高更强。
找长板：当自己迷茫的时候去，探寻和研究自己的优点和弱点，将它们发挥到极致，就像学全脑优势，就想学DISC，让自己发挥优势变得更好。