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建立全员量化积分考核机制,变“相马”为“赛马的实践与探索

2018-07-18 16:02:07 作者:火星人 来源:文章吧 阅读:载入中…

建立全员量化积分考核机制,变“相马”为“赛马的实践与探索

  一、运输公司全员量化积分考核工作开展情况

  去年,运输公司在站队、班组开展了建立全员量化积分考核机制工作的探索实践。在汽车队、火车站的四个生产班组试运行。制定《运输公司综合管理量化积分考核办法》,成立绩效管理领导小组,督促积分制实施。今年,对班组全员量化积分考核工作进行评价检查,促进积分制进一步深化完善。完善了《运输公司综合管理量化积分考核办法》,规范一线员工全员量化积分考核。并固化到绩效管理指标中。

  二、一线员工量化积分考核量化考核实践

  (一)背景意义

  班组是企业细胞,运输公司班组员工人数占单位人数的80%以上,有效地将全员量化积分考核的理念方法在班组中落实,对推动运输生产绩效管理工作具有重要意义。

  绩效管理试点初期,当时设计的班组员工绩效考核办法是运用关键业绩指标考核法(KPI),将员工的主要工作通过设置关键业绩指标对下达的计划值进行考核,主要以百分比的形式反映班组分派工作的完成情况,即重点偏向于工作计划的完成,缺乏对工作量的考核,员工普遍反映“干得多被考核得多”,绩效管理一度受阻。在此情况下,针对指标体系和考核办法中存在问题,运输公司成立了专门的攻关小组进行研究,最终确定采用员工“全员量化积分考核机制”量化考核模式

  长期以来,在班组员工的分配制度上,“大锅饭”、“平均主义严重论资排辈,员工干多干少、干好干坏一个样,不能科学合理地拉开收入分配差距,究其原因就是没有建立起一套科学、量化的评价方法。全员量化积分考核机制的建立,变“相马”为“赛马。为一线班组员工在分配上奖勤罚懒、奖优罚劣提供公平公正依据。考核结果与一线员工的岗位调整职称晋升、创先争优、薪酬待遇方面直接挂钩,实现了班组员工的优化组合和动态管理。

  (二)内涵特色

  全员量化积分考核机制包括工作数量积分、工作质量积分、关键事件考核、员工行为考核、奖励加分指标五部分。其中,工作数量积分是将每项工作任务赋予定额分值,工作质量积分是为确保一线员工严格执行安全生产、优质服务工作标准,对每项工作制定质量积分标准,如执行标准化作业不规范、工器具不按规定存放、生产记录出现错误等,未达标准直接扣分。关键事件考核对安全生产、党风廉政等明确扣分标准,严重的直接处以“一票否决”。员工行为考核对劳动纪律工艺纪律、工作态度等进行考核。奖励加分对员工获得技术比武获奖、完成额外工作、发现设备缺陷主动排查安全生产隐患事项进行加分奖励。

  三、全员量化积分考核机制创新

  (一)完善指标体系,明晰考核内容

  针对生产型班组,从工作性质、重要程度角色系数、技术难度、安全风险艰苦程度、工作时间等多维度分析量化,进一步细化明确各项工作积分标准。针对参加培训、班组兼职、临时工作、特殊贡献等,制定通用积分标准。

  (二)健全组织体系,确保考核公正

  建立由负责人、班组长、专责工和职工代表组成的绩效考评小组和申诉小组,坚持公示制度、明确申诉流程,切实保障考核起点公平、过程公开、结果公正。

  (三)依托信息平台,强化流程管理

  为确保“积分制”量化考核的统一规范,可依靠建立在目前公司的OA内网或班组、车间级的办公局域网上,实现了班组绩效管理的“三全四化”,即全员覆盖、全过程监控、全业务融合,和指标体系集成化、绩效合约模板化、考核流程标准化、结果分析科学化。

  (四)安全绩效联动,有效防范风险

  整合“安全生产管控系统”和“绩效管理信息系统”,强化系统协同,将安全风险辨识情况积分纳入月度绩效考核,鼓励一线员工关心设备状况关注设备隐患、关切安全风险,建立发现安全隐患、举报违章现象、防范设备风险、排除设备故障的绩效激励机制。

  (五)导向明确,员工绩效理念和能力素质主动改进

  “积分制”量化考核在班组中树立起奖勤罚懒、奖优罚劣的政策导向,健全了业绩贡献与薪酬分配紧密挂钩的激励机制,引导班组员工自觉成绩效理念,自动关注自身业绩,自发提升能力素质。公司今年共完成32个工种277期17200余人次生产人员职能力集中培训,完成30个工种225期22400余人次生产人员履职能力自主考核,完成15期1200余人次班组长培训。同时,通过岗位绩效工资制度改革及“积分制”量化考核结果与岗位薪点晋升的对接,班组员工提升专业技能水平的自觉性空前高涨。下一步公司将实施以班组长素质提升为重点的领航者计划,全面提升班组效能。

  四、目前公司员工管理考核工作中存在的问题

  (一)员工考核流于形式

  长期以来形成人事管理体制,造成了根深蒂固吃大锅饭弊端,人事考核没有能发挥其应有的“激励先进、推动后进”的作用,好、差一个样或差别不大,使管理者和员工对考核工作不是很重视。如每年一度的年度考核和任期考核,考核结果优秀称职、基本称职,在待遇上没有任何差别,只要是基本称职以上,就可正常晋升工资(而且由于员工工资的晋升涉及切身利益,所以科室在出考核结果时,都为员工评定为基本称职以上),对优秀员工的评定,可以轮流“坐庄”,在员工心里,考核无非就是工资晋升工作中必走的“过场”,是一种形式,自然就谈不上重视。

  (二)考核制度不健全,缺乏较科学的考核体系

  从目前情况来看,应该说还没有形成有真正意义的员工考核制度,考核体系仍不健全,考核方法有待改进。

  1、缺乏日常的考核基础工作,如缺乏职工的信息收集,使考核者的考核结果缺乏可靠完整的、可量化的信息依据的支持

  2、考核的项目不全面,考核内容不具体,如专业技术职务人员年度考核登记表中的考核内容,只涉及到专业技术工作名称,本人承担的工作和作用及完成情况,考核的项目很粗放,没有对考核项目进行分解量化,而且考核内容不全面,如缺乏对劳动态度、协作精神、管理工作等多方面的考核,从而无法实现完整地考核评价;

  3、考核标准不明确,由于没有形成统一的考核标准,可能每个单位在考核的内容、形式及执行过程中掌握的尺度都有可能不同容易给考核结果带来偏差

  4、复位性,轻定量,甚至忽略量化考核,如对专业技术人员的考核评定结果分为“优秀”、“称积”、“基本称职”、“不称职”四类,对员工的考核结果分为“优秀”、“合格”、“不合格”三类。考核结果较为粗放,不能给被考核者较精确定位。而且,这种考核结果受考评人员的个人素质、经验依赖性较大,不易做到以理服人

  5、缺乏考核信息的反馈交流,如员工的年度考核,考核对象由考核小组评定,经考评委员会审定后,考核登记表就直接存入档案,考评的结果信息一般都没有反馈到员工个人,也没有与员工进行谈话交流,没有起到沟通了解的作用。

  五、做好考核工作的措施

  (一)领导重视,自上而下逐步推进

  “对人的评价是最难的,对任何一个产品鉴定,都比对人的评价容易”。考核是正确的人事决策前提和依据,而考核结果又涉及员工的切身利益,所以考核工作是一项严谨而重要的工作。从另一方面来说,考核体系是一个复杂的系统,涉及各方面的要素和过程,要做好考核工作,难度是比较大的,所以要做好员工考核工作,必须要花大力气去抓,公司领导必须高度重视与支持这项工作。

  (二)建立工作任务目标管理体系

  工作任务的目标管理是指将任务根据计划进行分解,传递部门,最后落实到个人。在分解传递的同时,提出要求及所要达到的目标或标准,最后根据节点进行评定。年度工作任务的目标管理可以分解到季度目标管理,以此类推,也可以继续分解为月度目标管理和周目标管理。如果我们建立并实施了各项任务的目标管理体系,任务从分解到室,再到课题组,最后落实到人,那么,我们对员工的考核就有了充分事实依据和预先的标准。只有这样,人事考核工作才能向量化考核的方向推进。

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