反馈职工
01
其实这个问题对不同的管理者意味着不同的难度。
简略来说，供给反应的难度取决于三个首要因素：
1. 管理者的特性――惧怕抵触的管理者只愿意供给正面反应，不会供给负面反应。
缺少知道的管理者想讲什么就讲什么，没有忌讳；有知道的管理者会依据目标来供给合适的反应。
2. 职工的特性――活跃正面的人简单取得正面与负面反应；负面失望的人最多只会取得正面（但不必定真实）的反应。
3. 反应内容出现的办法――怎么供给反应首要取决于管理者的交流才能和知道。
02
赵云在一家咨询公司担任资深咨询师。
他有两个部属，吴汉和韩强。
赵云一向给部属反应的办法就是骂与批判。
因此他很少供给正面反应，大部分都是负面反应。
他的部属由于他这种表达办法常常被冲击。
有一天吴汉在深恶痛绝的情况下，激烈的辩驳赵云。
从此以后，他们的联络就发生改变了。
接下来，赵云不再骂或批判吴汉。
相反的，他为了缓解僵局，他会开端给吴汉正面反应。
至于韩强，赵云仍是照样持续用骂来“辅导”他。
到了年底，赵云的领导发现他其实没有知道到他平常只给部属负面反应。
他还觉得辅导的最佳办法就是骂，至少他从原生家庭里是这样理解的。
一起，赵云仍是一个怕抵触的人，所以自从吴汉辩驳他之后，为了防止抵触他就不讲坏的，只讲好的，觉得这样的处理办法就能避开抵触。
从赵云的事例来看，显着他就是不明白怎么给部属反应。
03
在供给反应方面，管理者常见的误区有：
1. 很多管理者觉妥当职工犯过错时，给出直接定见并让他们加以改正是职责所在。
2. 管理者只要在职工犯错后，给出直接定见就能让职工改正过来。
3. 有些管理者以为只有提出职工的过错，乃至用批判或责骂的办法，职工才会知道过错。
4. 有些管理者觉得如果选择只供给全正面反应就能避开职工的反弹和抵触。
很显着，管理者对不同方法反应的价值和好处有一些不正确的知道。
他们大大低估了必定定见的力气和必要性。
相反的，他们很大程度上也高估了否定性和改善性定见的价值和好处。
总归，他们误判了职工收到来自同事、老板或者直接上司给予的否定定见形成的影响。
只给予否定定见会削弱管理者定见的有用性，以至于达不到他们所想象的作用。
只给必定定见或只给否定定性和改善性定见都不会到达好的作用。
04
所谓有作用的反应应该是供给了反应后，相关的职工从思想及行为上有往期望的方向改变。
要到达这个作用，管理者给反应时有必要具有以下：
1. 当管理者发自内心以一种令人愉悦的办法给予必定定见时，最有可能被职工以为能给予有用的反应。
2. 管理者以真挚和直接办法给予定见。
3. 给予表扬和鼓励性反应时要详细；给予批判及改善性反应只需让对方理解到过错在哪里，不用特别详细。
给反应从来不是由于给而给，重要的是对方能因咱们的反应而获益。
做个会给有用反应的管理者从这儿开端。