《阿里巴巴管理三板斧》读后感精选

　　《阿里巴巴管理三板斧》是一本由王建和著作，机械工业出版社出版的310图书，本书定价：69.9，页数：2019-11，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《阿里巴巴管理三板斧》精选点评：

　　●观点新颖，非常实用的企业管理方法论，看完之后受益匪浅!

　　●针对于企业管理者，尤其是中基层guanb管理人员，是一本很好的工具书。值得反复阅读和领悟运用。

　　●给团队管理者购买了10本，大家看完都反应真的太实用、太落地了。怎么招开人，怎么建团队，怎么拿结果，这就是管理者每天的管理动作

　　● 真的很棒，看过三板斧好几个版本的书，王老师这本比较实用，也比较适合创业公司，点赞

　　●简单、真实、直接

　　●超多干货，很有启发，非常实用

　　●从事管理工作多年，读了王老师的《管理三板斧》受益匪浅，这是一本真正务实的管理手册！

　　●落地，实操，管理之道就在其中

　　●详细看完本书，是难得一见干货精华，讲出了阿里三板斧的精髓。作者是一名在阿里巴巴工作将近10年的老兵，很多东西都是亲历者，由他的口说出来就像历历在目。

　　●一个朋友推荐，买了这本书，朋友说非常好，买完后趁周末在家休息开始读。 从坐下开始读，一口气读完就没动地方，很长时间没有读过这么既有干货又有实战经验的书了。感谢，感恩！真的是实名推荐！

　　《阿里巴巴管理三板斧》读后感(一)：管理落地书籍

　　极其落地一套阿里体系书籍，把阿里成功的因素和管理方法毫无保留的写到了书里，看完以后感触非常深刻，这些方法论实实在在的给到了管理者身上，这本书已经看了一部分了，还要反复看，反复看，读完以后落地完成再回来再评价，每一个标题都是一个学习核心，每个篇文章都是一个管理动作。让伙伴相信，工作有成效员工有成就。

　　《阿里巴巴管理三板斧》读后感(二)：阿里巴巴三板斧一本团队必读书!

　　多次参加王建和老师线下的分享课，终于等到王老师出书了，恭喜王老师！310页书里面主要包括三部分:管理三板斧背后的逻辑、腿部三板斧实操落地、领导力修炼。干货满满的一本书，里面有曾经王老师提到的~巴巴管理体系，有落地实用的管理案例，更有作者提出的管理者思考题。此书可以作为管理者案上必备书，经常拿出阅读，定会使自己的管理能力与日俱增！感谢王老师，给团队伙伴每人买了一本，列为团队必读书！

　　《阿里巴巴管理三板斧》读后感(三)：对我真的很有帮助，尤其是日报，值得一读

　　以前现场听过王建和老师的课，王老师是我目前听过的讲管理特别棒的一个老师之一。第一次听课就被老师真诚和实战内容吸引，非常落地，从不回避关键问题。就拿日报来说，日报最重要的还是还是管理者会不会拆解目标、有没有盯住目标，管理者能不能发现问题。我们作为管理者一定要及时发现问题、察觉问题本质、分析问题思路清晰，寻求最佳解决方案并总结，形成闭环，让让自己的能力越强。这本书干货多多，建议公司管理者，人手一本！强烈推荐！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

　　《阿里巴巴管理三板斧》读后感(四)：有理论有实操

寄希望于寻找快速提升组织能力的方法，但实在把团队的梦变成我们的梦实操太难，现在想，倒不如让团队认可你的梦，并且找到有自我实现欲望的人组成团队。

阿里三板斧和美团对基层管理者的要求一样，建团队，定策略，拿结果。

拿结果的两句话

一切都要以结果为导向。阿里有一句“土话”是：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。在华为也流传着这样一个故事：

一个副总裁跟任正非说：“有的人没有功劳还有苦劳”，结果任正非直接开口训斥：“以后少说这种话，没有功劳哪来的苦劳，我没跟他要资源损失费就不错了。”

所以，作为管理者，我们也要传达给团队一个理念，那就是：只为结果买单。

书中第六章建团队部分很有实操性，有参考。

第七章定结果追过程有实操性。其中两个诀窍去：第一个诀窍：员工不会做你希望的，只会做你检查的。第二个诀窍：管理者要用日报去追核心关键点，这才算用对了日报。

　　《阿里巴巴管理三板斧》读后感(五)：阿里巴巴管理三板斧

词典

　　“小白兔”式员工：与企业价值观匹配，但业绩不好的员工。

　　“野狗”式员工：价值观不好但业绩好的员工。

　　“牛”式员工：在工作能力上不是很强，但往往任劳任怨，不会做出违背企业价值观的事。

　　“明星”员工：业绩和价值观都好的员工。

　　“271”制度：管理者每季度、每年根据“双轨制绩效考核”，把员工划分为三个档次

　　TRF原则：培训他、撤换他、开除他。

　　情理法原则：管理者在遇到到团队成员的去留问题决策时，坚持法理、还是情理？做事法理情，对人情理法，这是一家企业懂人心、识人性的标准。

　　团队：阿里对团队的定义是，一群有情有义的人，做一件有价值、有意义的事。

　　思想团建：跟员工讲使命、愿景、价值观。

　　生活团建：创造赢的状态。

　　目标团建：通过“战争”去凝聚团队。

　　裸心：让彼此走进对方的内心。

　　甜蜜点：一个能让团队成员为之感动的环节。

　　记忆点：通过一场团建要让团队成员留下长久的记忆存证。

　　五个一工程：管理者在一年的时间里，至少要带着团队成员做一次体育活动、做一次娱乐活动、做一次集体聚餐、和每一位员工做一次深度交流、做一次感人事件。

　　借假修真：借打好一场仗的假，修追求业绩的真；借取得业绩的假，修团队成长的真；借团队成长的假，修个人成长的真。借尊重人性、回归本质、挖掘真善美的领导方式去修团队文化，这就是借假修真。

　　辅导机制：阿里帮助员工成长的五大核心辅导机制包括培训和分享机制、陪访机制、演练机制、Review机制。

　　Review机制：是阿里管理体系中一个非常有效的落地工具，它能帮助员工、帮助团队、甚至帮助整个组织有效的成长与赋能。

　　揪头发：是一种向上思考的思维方式，可以使管理者从更大的范围和更长的时间来考虑团队中发生的问题，从而培养全面思考和系统思考的能力。

　　照镜子：是不断的认知自我、认知团队的过程，对管理者来说，是像GPS一样的存在，可以不断地帮助管理者纠正方向，规划路线。

　　闻味道：人与人之间的关系，每一个团队都有自己的气场与味道氛围，管理者要不断地提高自身的敏感度和判断力，从而准确地感知团队的状态，把握和识别团队、组织的味道，及早防微杜渐。

　　一张图、一颗心、一场仗：企业打天下需要的是能够形成合力（一颗心），需要形成一张图，打赢共同的一场仗，也就是阿里说的“一颗心、一张图、一场仗”。

　　阿里巴巴管理体系

　　阿里腿部三板斧

第1部分 “管理三板斧”背后的逻辑

第1章 “管理三板斧”到底是什么

　　阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。——马云

　　人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。

　　管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。——德鲁克

　　阿里一年有两件特别重要的事情，一个是4~5月的人才盘点，一个是10~11月的战略盘点。

　　马云所说的三板斧，是进行有效管理的三个核心环节或动作。

　　“管理三板斧”其实在阿里也被称为“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能（Manager Skill）、管理者发展（Manager Development）和领导力（Leadership）三个层次的管理培训。

　　“基层管理三板斧”为招开人、建团队、拿结果。

　　没有管理不好的人，只有不会管理的人。

　　“中层管理三板斧”为揪头发、照镜子、闻味道。

　　“揪头发”修炼的是管理者的眼界；“照镜子”修炼的是管理者的胸怀；“闻味道”修炼的是管理者的心力。这三项管理技巧在阿里被称为“管理者的修炼”。

　　“揪头发”是培养管理者向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”现象，要上一个台阶看问题，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中出现的问题。比如当两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，你要站在上级的角度看问题。为此，阿里设置了一个标准：逐级分配任务，跨级了解情况。用阿里的“土话”来描述就是：和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活。

　　“照镜子”是一种自省行为，所谓“以人为镜，可以明得失”，中层管理者要时常“照镜子”来完善自我。“照镜子”有“三照”：

　　做自己的镜子——找到内心强大的自己，感受强大的自我，在痛苦中坚持自己，成就别人；

　　做别人的镜子——中层管理者要成为下属的“镜子”，在合适的时候给下属积极反馈，要主动创造条件，帮助下属成长和发展；

　　以别人为镜子——中层管理者要以下属和上级为“镜子”，从不同的“镜子”中发现自己、认知自己，从而完善自我，成就团队组织。

　　“闻味道”的提出源于马云。马云有一个习惯，喜欢到各个事业部中的各个团队去转悠，看看大家的工作状态如何，比如这个团队为什么死气沉沉的，那个团队为什么没有凝聚力，另一个团队在哪些地方是有“阿里味儿”的，马云把这一过程用“土话”表示为“闻味道”。“闻味道”考验的是管理者的判断力和敏感力，修炼的是心力。

　　任何一个团队的氛围，其实就是管理者“自我味道”的体现与放大，一个管理者的“味道”，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响着每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

　　作为一个优秀的中高层管理者，一定要有的味道是：简单信任。味道是管理者自然散发的，刻意的散发反而形神不符。

　　管理者要有能力去把握和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正面或负面的信息，及早防微杜渐。“闻味道”一定要闻到事件的背后，闻到人的内心。在阿里，我们相信一个团队的“味道”是慢慢“炖”出来的。

　　“高层管理三板斧”为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。

　　战略是一家企业的未来和方向，“定战略”就是要求高层管理者设计出适合企业发展和市场需求的产品。

　　好战略是熬出来的。

　　“造土壤”是指孕育企业文化。

　　有道无术尚可术，有术无道止于术”。

　　“断事用人”说的是组织能力。

　　管理90后员工要做到「蓬生麻中，不扶自直」。

　　企业要发三份薪水：第一份薪水是财务薪水；第二份薪水是能力薪水；第三份薪水是价值薪水。

　　“高层管理三板斧”又可以拆分为“道、谋、断、人、阵、信”。

　　道，包括愿景、使命、价值观；谋、断，即战略、战术；下人、阵、信，也就是组织能力。

　　三板斧的精髓：做事情、培养人、拿结果

　　头部管理者要修炼“断事用人”的眼光，用对“腰部”或“腿部”管理者，是打通“要害”的第一步；“腰部”管理者要把团队建立起来，把人和事打通；“腿部”管理者要重点关注招开人，打通人和事。打通人和事后，一个团队才具备拿结果的能力，才能真正建立起符合团队的文化。当团队文化建立起来以后，人和事才能合一。

　　从企业组织结构上讲，一般企业的组织可以分成三个管理层次，即决策层（高管）、执行层（中基层管理者）和操作层（员工）。

　　企业的核心是人推动的，而人的核心就是中基层管理者。

　　中基层管理者在企业中的力量，具体体现在以下“四jian”：

　　1. 基层管理者是中“间”力量。

　　中基层管理者如同一块“夹心饼干”，既需要领会领导的意思，又需要安抚好员工的心，中基层管理者需要面对双向挑战。比如，当领导布置一项任务时，往往不会说得很通透，只说一个大概的方向或一个关键点，剩下的就需要中基层管理者自己去揣摩。中基层管理者能不能正确领悟到领导的意思，能不能正确地由点及面将工作开展起来，这就要看中基层管理者个人的悟性了。这对于中基层管理者而言，无疑是一个很大的考验。在弄明白领导的意思后，中基层管理者还需要向下属传达清楚，不能只说一个大概意思。

　　2.中基层管理者是中“艰”力量。

　　3.中基层管理者是中“煎”力量。

　　4.中基层管理者是中“坚”力量。

　　阿里对于中基层管理者有着明确的选拔机制，并给出了中基层管理者的能力模型：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。

　　马云曾做过一次分享：“每个人有每个人的强项，我觉得马化腾是一个工程师，李彦宏是很好的技术人员，刚好这两个我都不懂，我只对人感兴趣。人数若是五六个你可以自己管，超过500个、5000个，就要靠组织、靠文化，你不能靠自己。我刚才在车上跟李彦宏说，如果要把技术再往前推进一步，百度比我做得好；如果这个公司一下再增加200个产品，腾迅比我做得好；但是如果每家公司增加2万人，他们没有我们做得好。”

　　阿里是如何批量生成中基层管理者的呢？

　　1.赋能之术：外招内养相结合，同时侧重于内部培养

　　阿里会采用手工坊的形式，创建能够促进团队战略统一的共创会，以及能够帮助中基层管理者深度分析与全面把控团队现状的六个盒子（韦斯伯德的六盒模型）。

　　2.修炼之术：“腿部三板斧”和“腰部三板斧”

　　3.辅导之术：我说你听，我做你看；你说我听，你做我看

　　4.管理之术：向下看两级，向上看两级

　　“向下看两级”指的是中基层管理者要看直接下属和再往下一级的下属，让自己的决策能够清晰地传递到两级下属中去，减少重点业务信息在传达过程中的流失。“向上看两级”指的是中基层管理者的眼界要开阔，让自己处于比自己职位高两级的位置上思考问题。

　　中基层管理者最好不要“空降”，而要自己培养，没有其他捷径。

　　今天你缺少人才，不是由今天决定的，而是由3年前决定的，是因为3年前你没有培养人才。同样，3年后你缺少人才，是由今天决定的。

　　企业管理四大难题

　　1.外面的人招不来，招来的人激不活，激活的人留不住

　　2.不会开除员工

　　3.团队各自为战，人心涣散

　　4.不以结果为导向

第2章 激活组织，赋能于人

　　在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。——马云

　　管理者要想做到让员工相信“相信”的力量，其实是有一个清晰路径的，这个路径有三个关键点：自信、信他、相信。

　　一个合格的管理者应该具备四种品质，即看到问题和解决问题、有理想、充满正能量、有担当。

　　做好一个管理者须坚守的五条“管理之道”：知人善用、使其青出于蓝、执行有果、身先士卒、正大光明。

第2部分 “腿部三板斧”实操落地

第3章 招人，是一切战略的开始

　　2009年，马云带领卫哲等人去美国考察，每到一个公司考察，卫哲就会与这些公司的管理者聊有关“竞争对手”的话题。

　　当时微软的CEO史蒂夫·鲍尔默对这个话题十分感兴趣，和马云一行人谈论了近1小时，并向马云描述了微软公司是如何与索尼、Cisco、Oracle竞争并消灭他们的。他认为微软的竞争对手是拥有相同或相似产品的企业。马云对史蒂夫·鲍尔默的评价是“职业杀手”，而卫哲却说在金庸小说里，没有一个职业杀手最终能成为顶尖高手。

　　企业招人时常犯的四大错误

　　一是抱着“能抓耗子就是好猫”的想法盲目招人。二是对“空降兵”有过高的、不合理的期望值。三是给职位招到人之后就停止招聘。四是招错人后考虑各项成本便将就使用。

　　招人时候永远别着急，也别妥协。你是在给你的团队打基础，别为了短期的成功，而牺牲长期的价值。

　　招错了人，企业会付出与工资相比15倍的代价！意思是：假设这个人的年薪是10万元，那企业为此付出的代价将是150万元。

　　阿里的招聘理念：招聘是一切战略的开始

　　企业成败的关键，取决于一开始是否用对人。员工的招聘是个系统性的工作，一定要站在战略的高度。

　　在其他地方生长的最茂密的大树，移过来的时候最容易死亡。

　　招人是管理者的事。

　　在阿里成立之初，从保安到前台接待，都是马云亲自面试的。在马云严格地把关下，阿里能培养出一些有传奇性的代表人物，也就不足为奇了。

　　阿里巴巴政委制度的核心目标

　　1）懂业务：让员工明白业务的流程、目标、方法等内容，和业务经理达成真正的默契。

　　2）提效能：帮助各部门员工提升办公效率，增加各部门的绩效，增加人效产出。

　　3）促人才：筛选人才，帮助员工不断地提升自身的能力，促进整个团队成长。

　　4）推文化：一层一层地传递公司的价值观，促使企业文化不断发展、完善。

　　“政委”注重长期目标，坚持原则和底线，关注价值传递与人才培养，可以为管理者提供有远见的建议；管理者关注业绩成果，注重策略的落实，可以为“政委”提供业务目标实现的具体方法与经验总结。

　　以上就是阿里“政委”与管理者相互辅助招人、用人、育人的过程。这套体系虽然对招对人非常有效，但如果企业想要直接复制它的话，也是十分危险的。因为阿里的体系是适用于自身的业务的，是在自己的企业环境中成长出来的。企业不能简单盲目地模仿，而要去仔细分析，他们是如何了解业务、为业务赋能，然后找到一种方法，不停试错，最后将其灵活地运用到自己的工作中。

　　决定一个企业人才战略的，其实是业务战略。也就是说，只有你的业务战略清晰，才能决定想要什么样的组织结构，以及什么样的流程分工，最后再确定人才战略。

　　人才战略就是根据业务战略目标和组织的关键能力，对核心岗位人才进行招聘、识别、盘点。

第4章 招人四步曲：选择大于培养

　　招人第一步：闻味道——价值观是否匹配

　　过度地强调技能，忽略非技能因素。这是跨国公司经常犯的错误。

　　阿里在招聘时，会通过问“你喜欢什么样的工作氛围”“什么样的事情会给你带来巨大的压力”等与技能水平无关的问题，来判断求职者的“气味”。依靠这样的方式，阿里招了一批吃苦耐劳、能共进退且有使命感的储备人才，打造出了具有阿里特色的铁军文化。

　　作为管理者，别被应聘者的“光环”影响了你的判断。只有价值观相同的人，才能一路相伴走下去。

　　基于价值观的面试问题示例

　　招人第二步：明确人才观——我们需要什么样的人

　　阿里的人才观：聪明、乐观、皮实、自省。

　　招人第三步：设置员工画像——北斗七星选人法

　　知识、行为、技能、态度、价值观、角色、个性品质、自我形象、内驱力

　　“北斗七星”选人法的构成形式

　　管理者打分即评判的内容

　　招人第四步：用行为面试法选择正确的人

　　行为面试法是站在过去预测未来，核心逻辑是通过提问识别面试者过去的行为模式预测未来的绩效表现，背后的原理是一个人有稳定的行为模式，通过分析这些行为模式，能够预测其未来的表现。提问的核心是把握逻辑与细节，从而判断他是否胜任我们的人才画像。

　　行为面试法的两个关键点：逻辑与细节

　　设计行为面试题目的三个关键原则：用事实讲话；针对性；突出重点。

　　运用STAR进行有效追问

　　-S指情景（Situation）：这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍；

　　-T指任务（Task）：这件事情发生在什么场景下，你要完成什么任务，面对什么样的抉择或者困难？

　　-A指行动（Action）：你扮演什么角色？做了哪些事情？

　　-R指结果（Result）：事情的结果如何？你收到了什么反馈？

　　设计行为面试题有以下6个步骤：

　　注意：

　　人的能力是经历的产物，而不是意愿的产物。

　　试用期之内，以事驱人、以事育人、成事成人。

　　招进来以后要欣赏，“选育用留，严进宽出，拴心留人”“内在决定外在，适合大于优秀，选择大于培养”。

第5章 开人：心要慈，刀要快

　　没开除过员工的管理者，不是好管理者 开除人“心要慈，刀要快”

　　杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：“如果当一个人到了中年之后，还没有被告知自己的弱点，反而在某一天因为节约成本的原因被裁掉了，这是最不公平、最不应当发生的事情。就是因为这个公司太仁慈了，他连出去找工作、提升自我的可能性和机会都没有。”

　　“心要慈”是对的，毕竟面对的是员工，采取的解决方案要符合人性。懂人性者，才能得人心，得人心者得天下。应用到操作层面，在你能够确保完全合规、没有法律风险，可以单方解聘的前提下，仍然选择协商、沟通，给对方台阶下，不要扼住喉咙，以保留对方未来在其他地方的发展机会。

　　开人第一步：双轨制绩效考核——赏明星，杀白兔，野狗要示众

　　所谓“双轨制绩效考核”，就是从业绩和价值观两个维度进行考核，两个维度的考核指标各占50%。

　　开人第二步：“271”制度——抓“2”，辅导“7”，解决“1”

　　管理者在判断一个员工的工作目标、观念是否与管理者自身的理念、企业的目标达成一致时，可以通过询问员工以下问题进行判断。

　　你的上级管理者是通过什么样的方式来评定你的工作成果的？

　　你的上级管理者最欣赏你工作中的哪个方面？

　　你的上级管理者认为你最需要的改善的地方是什么？

　　管理者在问这些问题的过程中，如果发现能够回答这个问题的员工很少，这代表着管理者的管理机制与方法可能存在疏漏，让员工无法认清自身应该做什么事。这时，管理者就可以通过“271”制度，用强力有效的方式帮助员工明确自身的定位与职责。

　　在开除员工的时候，管理者一定要先问自己：我在这个人的成长过程中做了哪几件事？

　　如果你能准确地回答，那么说明你已经全力以赴了；如果你不能回答，那就是“不教而杀谓之虐”，这意味着该“杀”的不是员工，而是管理者自己。

　　开人第三步：离职面谈——“TRF”&“情理法原则”

　　Train him，Remove him，Fire him

　　在具体实施过程中，有两个要点：

　　一是进行感情沟通。给员工充分表达的机会，让他讲出自己的障碍和痛苦，帮助员工分析工作中出现问题的原因。沟通的重点是将心比心，管理者要理解员工的障碍和痛苦，但这不代表要认同他的做法。同时要询问员工有哪些困难是别人可以协助的，然后再给予必要的支持和理解。

　　二是给员工讲清道理。管理者在离职面谈中要给出明确的制度依据，让管理行为能服众，切记不能以管理者的个人喜好为评判标准。同时在管理工作中最重要的就是要保证：“No Surprise”和丑话当先。不管是绩效好的员工还是绩效差的员工，一定要在绩效管理的过程中把每个员工的绩效详详细细地说清楚。

　　管理是动态的，沟通是随时的，要奖励一个人必须马上奖励，要让“明星”式员工在整个考核的过程中知道自己是团队的“明星”，然后在过程中不断树立榜样作用。对待10%的员工也要及时地批评和惩罚，让这些员工存在危机意识，让他们不断地进行自我激励，学习提高，而不是到最后凭借一次打分决定员工的去留。

　　三是要在法律上站得住脚。即便是解聘，对于信息的收集也要基于事实，力求客观全面。每一步的沟通都要有书面确认，处理时不能感情用事，避免“祸从口出”，让公司陷入被动。对于因非原则性问题而离职的员工，管理者可以给员工提供一些帮助，比如推荐一些合适工作。

　　换句话说就是将理性与感性结合，以法律为落脚点，从企业的实际出发就是理性的表现，用情感沟通是感性的表现。也许今天被开除的员工会成为未来的合作伙伴，管理者要做到好聚好散，有缘再见。

　　离职面谈的落地操作

　　对于管理者而言，离职面谈的目的有三点：

　　一是争取让该留的人才留下；

　　二是让不愿留下或不该留下的人才开心地离开；

　　三是获得离职员工的真实心声，让公司管理中的痛点和难点暴露出来。

　　第6章 建团队：在用的过程中养人，在养的过程中用人

　　团队是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

　　阿里对团队的定义是：一群有情有义的人，做一件有价值、有意义的事。

　　一个团队首先心要在一起，只有心在一起才能有共同的思想、共同的目标。

　　不是每个由员工和管理层组成的共同体都叫团队。团队和团伙最大的区别就在人心。行正道，得人心者，才能持久发展，走向成功；只为私利，不得人心者，必将失道寡助。

　　一个团队打胜仗有三个重要的过程：唤醒赢的本能、创造赢的状态、实现赢的目标。

　　唤醒赢的本能是思想团建，创造赢的状态是生活团建，而实现赢的目标是目标团建。

　　阿里的团建分为三个部分：思想团建、生活团建、目标团建。

　　思想团建一：统一的团队语言、符号和精神

　　管理者真正要管的应该是什么呢？答案是自己团队的语言、符号和精神，是愿景，是梦想，这样才能统一思想，让员工渴望去追求。

　　思想团建二：把我的梦想变成我们的梦想

　　管理者自己要有清晰的梦想和愿景，要全然地相信梦想，更要怀着饱满的激情去追求它

　　要和你的团队共享愿景而不是愿景共享

　　如果可以的话，去把你的团队带成命运共同体吧

　　生活团建一：三个关键点

　　生活团建不仅是为了把大家聚在一起吃饭、聊天、爬山。

　　能玩到一起，才能干到一起。

　　合格的管理者，要能够让员工快乐工作。只是，管理者需要注意的是，“玩到一起”的“玩”，并不是随意地玩。

　　生活团建的价值是创造赢的状态，这个前提是团结，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。作为管理者，要想办法让团队共同经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能沉淀出感情好好“打仗”的。

　　一次好的生活团建至少要达到以下三个目的：

　　-能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；

　　-能让团队成员之间彼此共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；

　　-能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。

　　在阿里，做好生活团建有三个关键点：

　　1.释放点：让团队成员互相“裸心”

　　2.甜蜜点：一个能够让大家感动的环节

　　3.记忆点：留下可以记忆的存证，比如视频、照片

　　生活团建二：五个一工程

　　管理者在一年的时间里，至少要带着团队成员做一次体育活动、做一次娱乐活动、进行一次集体聚餐、和每位员工进行一次深度交流、做一次感人事件。

　　在整个团队的层面上，管理者要把“职场”做成“情场”。如何做？关键就是两个词：起心动念、将心注入。

　　团队中这几个年轻人跟着我，把自己最好的青春交给了我，我给了他们什么？这是管理者应该思考的。

　　目标团建一：战争启示录

　　阿里最常用的目标团建方式是“战争”，通过“战争”去凝聚团队。

　　阿里的“双11”大战

　　“打仗”是最完美的团建，是团建的最高表现形式

　　打仗能够帮助团队成员找到最真实的自我

　　创立一个精神，塑造一个军魂，构建一片土壤，使其成为文化

　　成长的最好的磨炼，内化成强大的力量

　　战争的核心三元素：状态、资源和策略。

　　三个元素中，最关键的是状态。决定一个团队最终结果的是兴奋的状态和必备的技能。

　　状态是整个大战中最有技术含量的部分，通常由三部分组成：道具传递、仪式传递、信息传递。

　　目标团建二：如何带领团队打好一场仗

　　阿里内部用一个很形象的词去描述目标团建，叫“打仗”，也叫“PK”。

　　一场完美的战争要有炮火连天的战场、酣畅淋漓的战斗、持续增长的业绩和不骄不躁的心态。

　　大战前：启动会“四件宝”，要有仪式感

　　第一件“宝”是：启内心。启动会要能够启动员工的内心，让团队成员发自内心地想赢下这场战役，完成目标。要想启动员工的内心，就要触动员工的心灵，将心注入，这就需要管理者开展走心的、有温度的工作。

　　阿里常用的方法是：看视频、做拓展、量目标和争荣誉。

　　第二件“宝”是：给信心。大战前的启动会最重要的是增强团队成员的信心，做到这一点最好的方法是找到和他同类型的伙伴，现身说法、亲自分享。

　　阿里常用的方法是：让曾经做过百万业绩的员工给团队成员做真实的分享。

　　第三件“宝”是：给方法。

　　第四件“宝”是：推氛围。大战启动时一定要把氛围推到极致，在阿里也叫营造氛围、促进竞争、勇于突破。阿里在这方面有很多的方法可以借用，比如报目标、PK、授旗等。

　　激励的三大原则：激励自己；融入情感；懂人心，通人性。

　　大战中：“黄金五件事”