小米生态链战地笔记读后感精选10篇
《小米生态链战地笔记》是一本由小米生态链谷仓学院著作，中信出版集团出版的平装图书，本书定价：56.00，页数：2017-5，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《小米生态链战地笔记》读后感(一)：1 个战略，3 个战法：《小米生态链战地笔记》精要
小米生态链的打法可总结为「1+3」即 1 个战略，3 个战法，此打法贯穿整个生态链的构建。
1 个战略：大市场，满足 80% 用户的 80% 需求
大市场是小米生态链关注的重心。它具有两层含义，一层是关注大众市场；另外一层，是将小众的产品大众化。 在动手做产品前，先要把大的基调定下来，把大方向选对，将产品的方向与产业升级方向保持一致。使劲往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。如果大方向没看准就开始猛跑，迟早会出问题。 小米最初的快速崛起，与踩准了手机的换代潮密不可分。生态链的布局就是希望踩准时代消费升级的潮流，踩准了时代的旋律，就可以心无旁骛地做好产品，所以，做产品，就要选择做巨大的市场。
具体到产品经理，该如何确定产品的需求？聚焦刚需，一个原则：满足80%用户的80%需求，即要着眼于 80% 用户的 80% 需求。80% 用户指的是大多数的中国大众用户群体，80%需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。 做用户调研往往会发现了几百个的用户痛点，不知道怎么做选择。此时当你用「80% 用户的 80% 需求」去筛选，能够留下来就那么几个。
第一层是产品级的痛点，指的是用户使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况。如何找到产品级的痛点？可以在天猫、京东上看看同类产品的用户评价，尤其是差评的内容。看上一万条、两万条甚至更多条，肯定就有感觉了。所有用户的意见都摆在那里，就看你怎么去挖掘、总结、筛选。找到痛点，解决好这些问题，这个产品至少能拿到八十分。
第二层是产业级的痛点，也就是产业普遍存在的没有解决的重要问题，解决了产业级痛点，才可以说做出了「下一代产品」，才有望成为行业的引领者。产业级的痛点之所以存在，一方面是由于技术的发展水平不够，无法解决眼前的问题，另一方面则是由于大部分企业仍待在自己的舒适区里，对这些存在多年的痛点视而不见，而消费者有时候也容易把这种痛点当成理所当然的，能忍就忍了。
第三层是社会级的痛点，即整个社会普遍存在的问题，比如空气质量问题，即大市场，80% 用户的 80% 需求。
战法一：快速：奔跑本身即可解决问题
小米生态链没有五年计划，需要一直在奔跑，中间可能会遇到很多问题，但这一切都没那么重要，因为奔跑本身就可解决问题。
一直奔跑，才能保持先锋性。一旦企业具有了先锋性：（1）它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品；（2）它会吸引更多投资人的关注，可以融到大量的资金；（3）它会引起更多媒体关注，高曝光度有助于品牌的传播与塑造。
同时，奔跑可拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。例如小米插线板，一年卖出了几百万个，单一SKU（库存量单位）的销量在该领域更是史无前例。快速作出好产品，扩大规模，就拉开与竞争对手的距离。
奔跑需要力量，力量来自资本。用钱能解决的问题，迅速用钱解决掉，因为花钱干一件事儿的成本是最低的。拿到钱的途径有很多，找投资人，或是银行，但品牌、用户、好的产品等等，都不会有人给你，而且用钱也买不来。用资本换时间，把融到的钱尽快花掉，在极短的窗口期保证你的企业跑到平流层上去。 这便是快的原则。
小米电饭煲上市以后卖得很好，销量超出预期，账户有 1 亿多现金，但团队负责人知道后马上指示：赶紧把钱花出去，花在四件事上：第一，继续去找全球最好的人才；第二，增加产能；第三，降低成本；第四，打造品牌卖出更多的电饭煲。创业公司不宜持有太多现金，这容易让创业者掉以轻心，应继续加大投入来扩大市场领先的优势。
战法二：低价：用低毛利来保持战斗力
互联网产品的定价策略首先是免费。当然，免费不是完全不要钱，而是指达到最好的性价比，用最低的价格给用户带来最高品质的产品。
别家公司的定价策略一般都是按照成本价的 4～6 倍定价，但小米的产品（包括手机、电视机等小米公司自有的产品）一般都是按成本定价。米家产品定位于更高品质的生活，追求的是诚实定价，产品一般都是10%～30%的毛利率。
低价的策略来自小米的价值观。只关注产品高利润的时候，公司竞争力会降低。如果团队对一毛钱的利润都很珍惜，那么一定会想办法把效率提升到最高。用保持低毛利，不贪暴利、不赚快钱，做一家低毛利的公司，来保持战斗力 。
第一、用大量、稳定的订单帮助超一流的厂商提高效率，降低其人员设备的分摊费用。第二，用长期的、全方位的合作来降低供应商对一款产品的毛利率的要求。
战法三：高质：精品突破一击制胜
在互联网信息对称的时代，唯有好产品，才能立得住、站得久。造出好产品是一切的起点，也是最好的营销方式。要实现海量销售，只能靠产品的品质赢得好口碑。
低价虽然是小米的竞争策略，但不会因此而牺牲产品的品质。小米的理想目标是只要消费者进入小米店，不用挑、不用看价钱，只要闭着眼睛买即可，所以小米一直坚持做低价高质的产品。
高质有两个发力点，一是极大地提高效率，使得效率能远胜于竞争对手，省去用户的麻烦、节省用户的时间和空间；二是设法带来超出用户预期的体验，给用户带来惊喜。
做高品质产品最大的诀窍是，少做产品，只做精品。具体到行动上是：做一款产品，精准打击，用所有的资源、人力，全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款产品上，可以说是置之死地而后生，全力出击，一击制胜。 更重要的是，小米公司讲求快，快则有可能崩盘。崩盘的最大可能是不同产品连续出现严重的质量问题，所以，小米生态虽然在快速奔跑，但也时刻准备叫停。快可以解决大多数问题，但质量是底线。
这本书尽管啰嗦重复，但是实实在在打动人心，想要去买小米的产品。
选取最好的供应商。
满足80%用户的80%需求。
打造一个军队。
小米战地笔记非常适合中国的国情，不少创业者以为自己独具创新精神，剑走偏锋后被剑割伤，不如踏踏实实把用户真正需要的事情做好。
小米不做教育市场的事，只能是个市场的跟随者，在创造力上总会受限。希望看到小米引领市场的脚步，作出不只是现有大众产品高质化，小众产品大众化，而且是有跨时代意义的产品。
《小米生态链战地笔记》读后感(三)：成长的小米
1 按照雷军的逻辑，三波浪潮，互联网-移动互联网-物联网。移动互联网依旧气势蓬勃，即现在盛行一时的“风口”一说。物联网还没有成势，看来还是大有潜力，需要再多一点孕育时间 。
2 下一个时代是品质消费。 有些传统行业太过安逸，二三十年不思改变，小米的人更厉害的是思维或者眼界有优势，落地执行能力又无比强悍，一个个传统行业比如净水器，插线板，小米这条鲶鱼一挤入，就大比例是刷新这个行业的开始。但是能简单的说传统行业不努力吗？不辛苦吗？ 吃苦耐劳，砥砺前行是上一代企业家留给我们的身影。仅仅个人的观感，这些生于50/60 年代的中流砥柱的Boss们，囿于成长年代，视野以及审美在某些方面是有限的。依靠低价取胜的工业2.0，在一下波浪潮里面只有不断消退。
3 中国的中产阶级一说已经满天飞了，但是依旧还是在孕育的阶段。相比较美国，国人消费支出比例仍然差距很大，这意味着未来二十年，若大陆经济发展速度没有大波动的话，中产可以慢慢像纺锤体中部靠拢，那消费升级是必然之路，相对应的，小米这种企业依旧大有可为。
改革开放近四十年，新一代企业家群星闪耀，终于可以拿出一些品质审美皆可在国际舞台一战的产品与理念。前段时间一众企业家倡导“ 新国货运动”。一多半是营销，我相信也有一部分是他们心中不灭的愿景。再过五十年，互联网历史或者工业史或者国家历史会把这几年描述为“"新国货运动"”引领了中国新一代产业消费升级的“吗？
拘于”国货“总是狭隘的，但这些是值得的期待。斯人有言：这是最好的年代，拭目以待。
《小米生态链战地笔记》读后感(四)：小米生态链战地笔记
一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。为什么？因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。
我们还向古代的蒙古军团学习了两个经典战法：一是轻易不出战，首战即决战；二是无军饷制度。
真正的创业者是什么？如果是你之前最熟悉的领域，你把最熟悉的领域重新做一遍，那是商人，那不是创业者。
商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。
聪明的人在一起做事，分歧很少，因为大家都抓事物的本质，不会在细枝末节上纠缠。聪明人懂得相互信任，团队协同作战，如果不能充分信任，仗是没法打的。这里面要特别强调一点，很多领导招人时都愿意招能力不如自己的，但在小米绝对不是，我们愿意招各个领域全球顶级的人才。
青米公司的另一位联合创始人林海英有一句话非常精辟：“企业是提高社会效率的组织，企业是否优秀不在于是否比别的企业赢利更多，而在于是否比别的企业效率高。”
傲慢会降低效率
电商演进的路径是：自由市场式电商——百货商场式电商——品牌电商——遥控器电商。
离人近的打败离人远的，高频次的打败低频次的，主动的打败被动的。
将来这个世界上的商品会分为两类，一类是需要用户个性化挑选的，比如衣服、鞋子，用户一定会挑选款式、颜色、材质；第二类是生活耗材，这一类消费其实占消费者日常消费总量的比例非常高。消费者对于生活耗材的选择一般都有固定的品牌，几乎不需要挑选，比如牙膏、毛巾、大米、空气滤芯等等。在现有的米家App上，我们就在“个人中心”新增了“生活耗材”。我们认为未来遥控器电商将是所有的生活耗材的主要销售渠道。
什么样的企业可以成为遥控器电商？能够做成这件事的企业必须具备四个基础，缺一不可： 1.硬件公司 2.软件公司 3.互联网公司 4.电商公司。
在业界有一种共识：产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。 在互联网时代，几乎每一家企业都在说生态，到底什么才算得上是真的生态？ 自然生态具备三个特征： 第一是独立的生命体多； 第二是生命体之间互相依赖； 第三是自我繁衍。 简单来讲就是共生、互生、再生的逻辑。
一切不以好产品为基础的营销，都是耍花招。
在信息对称的时代里，唯有好产品，才能立得住、站得久。
在互联网时代，制造出好产品是一切的起点，也是最好的营销方式。要实现海量销售，只能靠产品的品质赢得好口碑。
强调产品的重要性，不是说营销没有价值，而是说要先把产品做好，不要急于营销，好产品是成功的基础。先有产品和用户，然后才有品牌，这和先有品牌，然后有用户和产品，是完全不同的两条道路。
大公司都是时代的产物。 在过去30年里，中国有3个领域可以赚到百亿以上：第一个领域是房地产；第二个领域是能源；第三个领域就是互联网。在过去的30年里，创业的团队，如果不是进入这3个领域，那么无论你怎样努力，团队如何齐心，赚到百亿以上的机会都很渺茫。 所以，我们常说：做小公司靠努力，做大公司靠运气。这个运气就是有没有摸准时代的脉搏。
如果我们能把大方向选对，只要你往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。如果大方向没看准就开始猛跑，迟早会出问题。
未来10年中国社会的主旋律，将是消费。所有和个人消费、家庭消费相关的领域都会有巨大的发展机会，甚至与精神消费相关的领域，也有着巨大的潜力。
大消费时代的特点是：从炫耀性消费到轻奢主义的流行，从追求价格高到追求品质高，从购买商品向购买服务转变，从满足物质消费到满足精神消费的迁移。
做任何事情都是看透宏观现象，把握微观本质。
颠覆蚂蚁市场，动作要快，短时间内扩大规模，才有机会吃到这个市场的红利。
用速度拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。
未来十年是消费的十年，蚂蚁市场有着巨大的人口红利。这两种趋势叠加，我们就找到了产品的突破点：品质。
中产阶层，就是对生活有一定追求的人群，且收入水平可以满足自己的追求。这部分用户确实购买能力强，但是并不是喜欢贵的产品，和所有消费者一样，大家都喜欢良心定价的产品。
软件产品讲究的是小步快跑、快速迭代，硬件创业则无疑要做到“首战即决战”，争取一战取胜从而奠定公司的基本盘。如果不能一战而胜，投资者信心不足，极有可能造成资金链断裂的局面，也会导致团队士气低落。要做到一战而胜，精准的产品定义不可或缺。 那么，究竟什么样的产品定义才算精准呢？我们认为它包含以下几个方面： 第一，用户群精准； 第二，对用户群需求和人性的把握精准； 第三，功能设定精准； 第四，直指产业级痛点； 第五，品质把握精准； 第六，产品的定价精准； 第七，将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，是最高境界的精准。
如此广泛的产品定义，要如何做到定义精准呢？很简单，靠人。
我们做的小米移动电源，在初期每卖一个产品要赔8元。如果按照当时的配置，其他企业做下来可能赔28元、38元都不止。当时市场上低质电芯制造的移动电源都要一二百元，而我们采用最高端的进口电芯，定价却只有69元。后来随着我们的产品销量越来越大，成为上游零部件的最大采购商，也就相应拿到了业内最优的供货价格。之后通过我们与供应商的密切合作，保证平稳生产，我们很快就把成本进一步拉低。这一系列举措使得小米移动电源在69元的价格档位上，还能有微利的空间。
产品的最高境界是元产品。
苹果手机就是最典型的元产品。在做手机之前，苹果做过笔记本电脑，也做过iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手机出现，苹果的生态链才开始繁衍出来。
《小米生态链战地笔记》读后感(五)：物联网的反思
近期一直在徘徊于职业目标的设定，方向，位置，报酬...设定的过程中，发现有时也需要进行产品设计技能的更多磨练。
小米生态链战地笔记，以为更多是是会写小米做手机，电视，做盒子方面的事情。令人欣喜更多是在讲业内人也很少思考的做手机的方向，投资的战略，打法的理论，未来的版图。讲完这些后进行了时代特征，产品定义，设计方法，品质细节上的锤炼。
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最有映像的点：
1 小米对于手机，手机周边，智能硬件，生活耗材的圈层投资设计。
2 竹林式的投资逻辑，军事理论（小站练兵，首战即决战）指导，碧桂园的本质思考（做最大市场，取舍，性价比，对产品结构了解），对于低毛利产品时效率的追求，智能家居产品理解（产品本质，智能化，场景连接）。
3 蚂蚁市场及消费升级背景的理解，守正出奇，大众产品高质化。（这部分可以再去参考苹果的产品）
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再反思：
1 雷老板对于物联网的认识很有前瞻性，对于产业路径的理解非常深入。
2 小米生态链非控股方式去和企业设计共创的逻辑不错。
3 战略蕴藏在产品功能和设计细节中。
《小米生态链战地笔记》读后感(六)：成为一个行业的“鲶鱼”！
几年前看过小米的《参与感》，感触很大。原来还有这样做粉丝营销的。
当时还在传统行业。
2年前加入互联网行业，感受到了与传统行业巨大的文化和商业模式冲击。
当翻开与小米有关的另一本书——《小米生态链战地笔记》时，共鸣之大，让我颇受震撼。
“小米希望未来能够影响100个行业，进入一个行业就要用最好的产品搅动一个行业，起到“鲶鱼效应”，真正能够改变这个行业的产品定义，对产品链进行重构。”
目前在做公司的一个品牌“找油大学”，定位是企业大学。目前国内很多大公司都成立了企业大学，著名的有“京东大学”“TCL大学”等等。目前真正做到能够影响公司战略层面、支持到战略层面的不是很多，很多只是培训部门换了一个洋气的名字而已。“找油大学”设立之初，就希望可以创建出优异的培训产品，去带动公司的学习生态，去传播公司的价值理念。而这段话给我的感触是：接下去，我们要有更高的愿景，要成为培训行业的“鲶鱼”，对于企业大学的角色有更多的诠释和展现。
“用降维攻击的方法，有三大好处：第一，是将更高、更严苛的产品标准带入传统产业，打破了原有产业的舒适区，产生了鲶鱼效应，激活了一个产业，改造了一个行业。比如，用做手机的标准去做家电，这个思路帮助我们在很多产品的细节上实现了突破。第二，降维攻击时目标会设定的更高，否则会感觉“丢人”，高目标就更容易产生高质量的产品。第三，没有思维的天花板，可以用阿甘精神创造一个又一个奇迹。”
第一，是将更高、更严苛的产品标准带入传统产业；第二，降维攻击时目标会设定的更高；第三，没有思维的天花板。
文中讲了一个故事，几十年前有一场国际比赛，设计玩具飞机，比赛的标准是飞行时间不低于15秒。当时中国大学生收到传真的时候，由于传真机出问题，看成了飞行时间不低于50秒，就按照这个标准设计了。虽然过程很痛苦，但是比赛当天中国大学生的飞行时间都达到了50秒！结果呢，就是中国大学生拿到了冠军。
或许也是“瘦死的骆驼比马大”这句话的一个诠释吧。
对于目前的企业大学，接下去的3个项目全部按照最高的要求来进行目标设定，而这个要求全部参照培训行业的乙方要求来做。而企业大学未来也是希望成为公司业务单元最强悍的乙方支持！
我们拒绝平庸！
《小米生态链战地笔记》读后感(七)：《小米生态链战地笔记》读后感
互联网的发展可以划分为：互联网时代，移动互联网时代和物联网时代。以PC为代表的互联网时代已经成为过去，现在我们正处在以智能手机为代表的移动互联网时代，并逐步迈入万物互联的物联网时代。想了解物联网（Internet of Things, IoT）的一个比较快速的方法，就是看目前小米公司的发展路径。这本书详细的描述了小米公司的发展及战略布局。 小米在其主营业务手机、路由器、电视、VR的基础上，投资一系列手机周边、智能硬件和生活耗材相关的公司，组成了一条生态链。小米希望通过“投资+孵化”模式拿到物联网时代的入场券。书中详细的介绍了小米与其生态链公司的关系，其一是竹林效应，把小米整个生态链的所以公司，看作一个竹林生态系统，在系统中，竹子具有较快的单点突破能力、发达的根系以及不断的新陈代谢，使系统维持稳定生生不息。其二是“五角大楼和特种部队”，把小米公司比作五角大楼，其他的生态链公司比作特种部队，小米公司（五角大楼）给生态链公司（特种部队）提供各种支持，比如品牌支持，供应链支持，渠道支持，投融资支持，品质要求，产品定义和工业设计，让生态链公司产出高品质的产品抢占市场。其三是“航母与舰队”，小米与其生态链公司组成大联盟，互利共生，相互促进。小米会对其投资的生态链公司资源倾斜，促使其快速发展、抢注专利，但是在两年内没有取到较大了成果，那么这家公司就有被取代的危险，例如智能摄像头之前由小蚁公司提供，后来转变为由创米公司提供（小白摄像头）。这种微妙的竞争使得小米生态链更加的趋于完美，也使”打江山”，与“守江山”融合。 小米完美的整合了公司生产销售中的“三流”，即物流、信息流以及资金流。自建商城、前店后厂的模式使得小米的物流反应相当迅速；借助互联网的多渠道信息收集能力，使得信息流更加的完善，方便其产品开发与迭代；生态链的搭建，使其资金流能够迅速回笼以及更高效的投资。 小米产品研发的标准是满足80%用户的80%需求，从而打造大众化的高品质高性价比的产品，再运用小米商城、小米之家和用户口碑将产品输送给消费者。拉动国家经济发展的三驾马车：进出口、投资和消费。在加入WTO后我国的进出口贸易飞速发展；08年经济危机之后，四万亿计划使得投资大行其道；当前，随着人口红利以及消费信贷的刺激，我国的消费水平将会大幅增长，人们对高品质产品的追求也会爆发，期待小米及其生态链完美绽放。 最后说一句，这本小米公司的“广告宣传册”集合了许多产品设计理念、运营方法和高管语录，很时适合创业者和运营人员参考学习。
《小米生态链战地笔记》读后感(八)：商论术 贾论道 旁观人等姑妄观之：那也许真的是未来
我时常在想，雷军先生九几年就拿了450万美元的融资做互联网，如今做了小米生态链，便是必然的。
换言之，二十几年后的我们尚在一轮一轮的拼搏，不过是人家玩剩下的东西，可玩剩下又如何，还不是该继续的玩。作个好听的名字吧！叫作追随上一代商业大佬的脚步。
第一代互联网商业模式的兴起，其呈现形式是电脑，柳老爷子的联想可谓是扒住了根基，稳稳地成为了一代商业教父。第二代互联网商业模式发生在了智能手机，乔布斯先生被封神，连雷军先生也被冠以了雷布斯的名号，想必封神之事，再怎么做也还是超越不了苹果了。
所以伟大的商业精英都在关注未来，关注着下一代互联网革命的那些个问号。下一代联网终端是什么？下一代会不会还是依存于一台联网设备？下一代的互联网会成为什么样子？眼睛？戒指？全息？
其实这些并不重要，人才是关键。一本小米战地手册，哪里是告诉你如何实现小米竹林理论的？这明明是一本招聘手册，告诉你小米战斗序列如何强悍，航母如何稳健，军队精神如何健康向上敢拼敢干客观务实不断突破.......然后呢，无论是独自上山还是成伙投奔，去了小米寨子里先。
所以我确实佩服雷军先生，以生态链之名，借物联网的壳儿，资本的摇旗呐喊，外加出版业的旁敲侧击，活脱脱打造了一个十万人级别的小米智能硬件人才库计划，管你是造充电宝还是造耳机，不过是战前训练罢了，日后做什么,小米以航母战斗群的姿态，低成本高训练制的囤下了这么多智能硬件的工程师，才是最恐怖的。
如果用小米的军事理论为之总结的话，也许他日逐鹿之时，小米会是那个 大吉大利 今晚吃鸡
《小米生态链战地笔记》读后感(九)：小米生态链战地笔记&广告手册
前面生态链的部分有点虚，这个生态链有很多关键点，其生成方式并不太具备可复制性。而且因为作者是多人经常有重复的内容出现。
当然也可直接翻到产品的部分看，里面很多小米产品的设计初衷和决策过程，是最有价值的部分。
中间少不了一些吹牛，特别是耳机，耳机的 Hi res 标特别好拿，就是声音能超过40khz即可。但是如果盲目地为了评奖而做这样的耳机，会导致高频刺耳。
一些有趣的地方截图如下：
《小米生态链战地笔记》读后感(十)：专注、极致、口碑、快
小米手机开始风靡校园的时候，我还在读大学，周围的同学会在小米开放抢购的时候，守在电脑前兴奋好一阵。那时候智能手机并不是非常普及，小米以相对低廉的价格，在校园里像是刮起了一阵旋风。
后来，小米的这种通过QQ空间等方式的营销方法，被写进了那本疯传的营销书籍《参与感》之中。多年以后，我买过小米的好几款产品：红米、小米平板，因为较低的价格、较高的性价比，还是很符合当时刚刚毕业的我。不过那时候通过手机小米商城进入购买小米，可能只是一个普通的行为，并不会想到小米竟然也是一家出色的电商公司。
后来，我换工作，《参与感》成了被推荐率极高的案头书，也是通过那本书，开始了解小米，开始了解那些曾经风靡校园抢小米的故事。多年以后，很多人将这种方法归为“饥饿营销”，但是如果你看完《参与感》后，还将小米的成功和营销方式归为“饥饿营销”，我想可能你对小米的成功理解还没有入门。《参与感》从产品、品牌、媒体、服务、设计等几个角度，全方位阐释了小米去取得成功的秘籍，所有这也是一本小米口碑营销的内部手册。
当然，看完这本书，更多人记得的是雷军的“顺势而为”、“风口上的猪”、“参与感三三法则”，小米成功的营销模式，成了渴望而不可及的营销圣经。
后来，手机市场几大巨头集体争夺蛋糕，于是战场开始移到雷军所说的物联网。于是就有了小米生态链的说法。相信很长一段时间以来，很多人开始对小米有些迷惑？小米卖耳机、手环、音响等周边产品似乎都可以理解，渐渐的开始卖毛巾和牙刷，人们对当初的小米手机开始越发陌生了。
而刚好，小米最近新出的《小米生态链战地笔记》解答了外界普遍的很多疑问。这几年来，互联网公司似乎都在提生态这样一个词汇，当然也有不少公司在践行，腾讯、阿里都要做互联网的水和电，只有乐视要打造乐视生态，结果现在的贾跃亭危如累卵。
反观现在的小米生态链，77家成功企业的案例，让小米有了足够的说服力，所以才敢写这样一本书。当然，小米的战略转型之快，和小米这样一家高效率的公司息息相关。也因此，如果想进一步了解实打实的布局所谓的生态，这本书有很大的参考价值。
比如说，为什么小米要建立生态链这样一个布局？里面雷军和刘德都说了很多，绕开BAT弯道超车，抢占IOT市场，改造传统行业生态，等等无论是出于脚踏实地还是理想，这本书都有很清楚的解释。
又比如说：小米的生态链里为什么要做牙刷？小米的投资圈里将生态投资圈分为三大圈层：手机周边、智能硬件、生活耗材。至于为什么做生活耗材，他们也说的很清楚，因为一家科技公司拥有大量生活耗材生意时，他们就能对这家科技公司不确定的属性产生巨大的对冲作用。
从某种角度来说，这也是一种降低风险的生存战术，所以对小米接下来做的产品都不应该感到奇怪。
不过用过小米周边产品的人，大概都有这样一种感受，就是小米周边产品的设计风格。“少即是多”，“性冷淡中带着骚气”、“极简主义”，其实这也是贯穿小米一直以来的审美格调。在小米的领导团队中，对日本的设计风格、对无印良品的推崇到了无以复加的地步，所以他们试图打造科技界的无印良品，从而引领新的时尚风向。
确实，当我们看不懂小米的时候，小米早已经快人一步，而且从目前的情况来看，都是极其成功的。说到生态的布局，其实小米和网易都很像，无论是极简主义的格调还是精选战略的电商布局，这两家公司出乎意料的相似，只不过一家从科技突破，一家从生活突破。
而《小米生态链战地笔记》真实的记录这些年走过的战地经验的同时，也间接的解答了这些转变的原因。全书从生态篇和产品篇两个角度，介绍了这几年小米生态链的发展、布局和得失，可以说得上都是实打实一步步打出来的成功经验。
话又说回来，对于普通人来说这样的书籍有什么用呢？其实所有的书籍都是一样，传道受业解惑，他们是无声的老师而已。从这本书中，你可以理解一家科技公司的运作思维，小米无疑是一个成功范本，当然，更大的作用，是能够引导你所处的产品的一些思考，哪些是可以借鉴的成功经验，看得多了，灵光乍现的频率才会越高。
不过，如果将《参与感》和《小米生态链战地笔记》连起来读的话，应该会更顺畅，更能引人思索，因为，你会发现小米发展过程中一脉相承的东西，其实，小米在变，也一直都没有变，在变的是应对外界变化的策略和战略，没有变化的是这个公司的基因，如果仔细去看，便会发现其实一直都没有变，就是那七字绝：专注、极致、口碑、快。