商界局外人读后感10篇
《商界局外人》是一本由[美]威廉·桑代克著作，北京联合出版公司出版的平装图书，本书定价：59.90，页数：232，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《商界局外人》读后感(一)：商界局外人
作者把这些伟大的公司进行了归纳总结，发现这些都有如下一些共同点：
1、公司都是去中心化的、都是扁平化的、都是控股型公司；虽然拥有成千上万的雇员，但公司总部却只有几十个人。
这样的组织架构，一方面能够避免官僚主义，另一方面要求总部对所有的分部能够充分授权（当然，分部负责人也必须由相应的能力才行）；这样的组织架构，拥有无与伦比的决策效率，在需要限时给出收购报价的特殊场景，就显得弥足珍贵，典型如大众影院公司在一个周末就能够对重大投资项目给出报价。
3、这些公司几乎都不分红，但却都喜欢回购
……
但最最重要的共同点是这些CEO的出身——他们都是“商界局外人”！
确切地说，这些CEO都不是相应公司所在行业的专家，都不是行家里手，而是一个个行外人士，因为各种原因接管公司并取得了惊人的成功。典型如，约翰.马龙，他学的是运筹学，在贝尔和麦肯锡工作之后，才接管TCI有线电视公司。看到这个故事，你是不是觉得有点眼熟？没错，因为亚马逊的贝索斯也是从咨询行业（看到互联网的前景之后）转型出来做了个成功的企业！
作者认为，正因为是“局外人”，他们更容易理性思考，他们不存在一定要把公司原有主业做大的执念（原有主业仅仅是他们把公司做大、给股东创造回报的诸多可选业务之一而已），所以，他们更容易根据投资收益率来把公司有限的资源（资金）分配给最有经济价值的商业活动——任何一笔投资，都必须产生满足最低要求的回报，否则就不投资……
《商界局外人》是张化桥推荐的一本书，真的挺好，让人耳目一新。
按书上说，企业CEO有两种功能，一种是管理，另一种是资本配置。主流管理著作基本都是着重于强调管理能力，而这本《商界局外人》则是把重心放在CEO的资本配置能力上。
对于商界局外人来说，不必拘泥于哪种商业模式，只要资本收益率是最高的，那就去做。
如果投资收益高，那就投出去；如果自家企业的估值高，那可以直接卖掉；如果没有合适机会，碰巧又有低价出现，那也可以回购回自家股票；再不济，也可以在一定程度上分红，但这不鼓励，因为要收两道税。
《商界局外人》举了8个冷门CEO（或许只有我觉得冷）的案例，而且拿了中国人最熟悉的管理大师杰克韦尔奇来做对标。如果单纯拼管理和卖书卖经验的能力，我想没人拼得过杰克韦尔奇。但如果拼每股收益，那这8个人不管是单拎出来还是加在一起算平均值都碾压式完胜。
虽然这书里描写的大多数人物，包括作者威廉桑代克，甚至是译者许佳都不怎么知名，但不妨碍它在众多商业书籍中闪出智慧的光。
以下内容摘录自《商界局外人》
第II页 高额分红当然好，但由于分红需要缴纳两次税（公司层面、股东层面），所以回购股票（不涉及税收）其实是最好回馈股东的办法。可以一边回购股票，一边借款扩张（利息费用能够在税前扣除）。
第V页 显然，判断CEO是否伟大的终极指标应该是每股价值的增长，而不是销量、收入或员工数量的增长。
第11页 每一个商界局外人都深谙数据之道（很多人都拥有工程学位，而不是MBA），具有一种简化天赋，他们能坚守业务的经济本质，屏蔽来自同侪和媒体的聒噪。
第17页 使墨菲能够超过佩利的公式简单到难以置信：专注于那些商业特征非常有吸引力的行业、有选择地利用杠杆买入偶然出现的大资产、改善经营、支付债务；重复上述做法。
第43页 去中心化给特利丹公司带来了一种客观的、不用勾心斗角的文化。好几位该公司的前任总裁向我提及“不用勾心斗角是那么使人精神焕发”。他们都是能让团队干好本职工作的管理者；而干不好的，只能走人。
第45页 辛格尔顿还认为，以有吸引力的价格回购股票具有自我催化效应，类似于压紧的弹簧，会在未来某个时间猛地反弹至最高点。公司在此过程中能获得额外收益。
第64页 在本质上，他们这个群体是理性的、务实的，也是持不可知论的和目光敏锐的。他们没有特殊的意识形态。即使给出一个恰当的价格，安德斯也不会卖掉他母亲，但他会毫不犹豫地卖掉自己钟爱的业务部门。
第96页 具有讽刺意味的是，有线电视行业的CEO当中，最具技术头脑的人，却最不愿意采用新技术；比起技术先行者的角色，马龙更中意技术的“移民”角色。马龙深知，运用新技术是多么困难和代价高昂，所以宁愿等待，让同行去证明新技术在经济上的可行性。
第114页 如果从更宽泛的角度看资源配置这一主题，那么凯瑟琳标志性的管理才能还包括她能够识别有才之士，并将之吸纳进她的公司和董事会。
第134页 斯蒂利兹极其独立，非常反感外部顾问的建议。他认为人们过高估计了个人魄力对管理的作用；对CEO来说，分析能力和独立思考才是重要的先决条件和关键。“没有这一点，CEO就会被银行家和CFO玩弄于手掌之中。”
第144页 所谓“介入性投资”就是进行一项规模够大的非控股投资，只要求在所投资企业的董事会获得一个席位，与管理层合作以改善运营、增加股东价值。
第153页 史密斯所进行的收购都有一些共同点。被收购方都是市场的领导者，有着稳定的收益增长前景和非常出名的商标，并且他们都处于各种困境之中急待出手。
第167页 在伯克希尔哈撒韦公司，巴菲特非常有成效地创造出一种资本“飞轮”：从这些来源中获得的资金被用于购买新业务的全部或部分股份，这些业务能产生大量现金，接着再用新产生的现金进行投资，如此递推。
第170页 尽管不像收购这样更具刺激性的行动能够引起更多的注意，然而资本配置中一项非常重要的工作就是要决定什么业务因其收益低而不再值得进一步投资。商界局外人在关闭或出售那些前景黯淡的业务，集中资本于其收益能达标的部门时，都是非常冷酷的。
《商界局外人》读后感(三)：投资就是投人： 股神巴菲特最看重的那些企业家
伯克希尔哈撒韦曾收购了一家公司，这家公司运行良好，因此巴菲特多年都没过问其经营方面的事，直到后来他和芒格才发现，几年前，该公司的老大就得了老年痴呆。尽管巴菲特坚持说，就该收购这种傻子都能经营的企业，不过他还是迅速把那个人解雇了。巴菲特投资的时候，对人的关注绝对是重中之重。而且，由于丰富的投资经历，他能快速对一名管理者进行判断。威廉·桑代克的《商界局外人》一书，正是从这个角度深度挖据的首次尝试。甫一推出，就受到了巴菲特和芒格的强烈推荐。《福布斯》盛赞这本书为“美国商界人士应该人手一本的经典读物”，中国知名投资人张化桥更是认为该书是解决中国上市企业问题的根本所在。那么，除了他自己之外，巴菲特究竟还最看重哪些管理者呢？
“葛朗台”汤姆·墨菲
关于巴菲特吝啬的段子多如牛毛，而关于墨菲的段子绝对有过之而无不及。从事“高大上”的传媒行业，他一点装逼的心思都没有，第一家电视台直接设在了废弃的修道院中。第二家电视台则设在了一座废弃的疗养院。董事长史密斯面子上有点挂不住，让他好赖也把墙重新粉刷一下子，结果为了节省油漆费用，这哥们只把临街的两面墙刷了一下。尽管看起来很像极端保守的人物，但在“吃”上，汤姆·墨菲真像天天用了“蓝天六比治”一样，牙口、胃口都好极了。他拼上身家性命，从巴菲特处借到35亿美元，一举吞下来了比自己市值高很多的ABC，上演了一场“蛇吞象”的壮举。汤姆·墨菲用29年创造了204倍的收益，并让巴菲特对他的管理技巧佩服的一塌糊涂。
“高冷学霸”亨利·辛格尔顿
辛格尔顿绝对是“学霸中的学霸”，他曾与理查德·费曼组团赢得普特南数学竞赛大奖，后者最终获得了诺贝尔物理学奖。辛格尔顿创建特利丹公司的时候，混合企业就像如今的互联网企业一样，正好是资本市场的热点。很多企业陡然而富，过起了“左手拿着大哥大，右手拿着摩托罗拉”的土豪日子。在“整合、整合、整合”的激昂口号下，这些企业收购了一大堆阿猫阿狗。相比之下，辛格尔顿理工男的高冷范则显露的淋漓尽致。他恪守自己的收购原则，像搞破坏的犯罪份子一样，躲在人们看不到阴暗角落，不断敲动着心中的四则运算计算器。辛格尔顿绝对是数学天才，但他对于复杂的商业数学模型却嗤之以鼻，完全符合高冷分子的特征。就是凭借这种高冷，用２８年创造了１８０倍收益，并使芒格对他崇拜有加。
“军火贩”比尔·安德斯
作为在月球上溜过弯的宇航员，安德斯４０多岁才进入商界。宇宙射线似乎把他变成了冷酷超人，上台伊始，就大幅裁员，数年时间就把公司三分之二的业务出售了。他想加强公司的战斗机业务，于是询问洛克希德是否愿意出手自己的战斗机生产线，对方却提出了天价反收购的提议。安德斯二话没说就答应了。作为驾驶战斗机的狂热爱好者，安德斯彻底丧失了试驾自己产品的揩油机会。不过，这种冷酷绝情却给股东带来了高额回报。
“大地主”约翰·马龙
约翰·马龙绝对是名副其实的大地主，坐拥近万平方公里的土地，是真的可以在自家修“父保”“妈厨”高速公路的主。不过，这个土财主，却实实在在地是网络经济的奠基人。他从有线电视网络入手，开创了一整套网络经济的指标、策略以及方法，这些东西如今都成了互联网企业的支柱。如果你当初选中马龙，２０多年时间，你能获得９００倍收益。谁是下一个约翰·马龙呢
“迷妹”凯瑟琳·格雷厄姆
凯瑟琳·格雷厄姆生前无疑是全球最有影响力的女性之一！这个在上流社会游刃有余的名媛有着刚毅的性格。刚接手华盛顿邮报，还没有丈夫自杀的伤痛中走出来，她就遭到了工人大罢工的挑战。不过，她毅然拒绝工会的要求，动员管理层亲自上阵，全面接手从印制到销售的所有业务，从而保证了华盛顿邮报的不间断发行。就是这样一位“无产阶级”的死对头，在初次见过巴菲特之后，就迅速开启了“迷妹模式”。在巴菲特亲自指导下，她为股东带来了近９０倍收益。
商界局外人
商业领域存在着很多的迷局。不管是固步自封，还随波逐流，管理者一旦陷进去，就很难再出来。真正有潜力成就巨额回报的管理者，一定是那些能始终使自己处于局外的人。上述这些人来自不同行业，他们具体的管理措施并不相同。比如巴菲特非常重视浮存金，这能带来低成本资金；汤姆·墨菲来自传媒业，他就非常看中市场份额的，排名第一会有巨大的溢价；约翰·马龙致力于用户规模，比尔·斯蒂利兹更追求品牌。不过，在对商业思想本质的理解上，他们却出奇的一致。这种一致使他们表现出了许多共同特征，显然，通过识别这些共同特征，你就能提前发现能取得惊人回报的投资机会。
《商界局外人》读后感(四)：那些比杰克韦尔奇还伟大的CEO们
今天读的这本书来自美国的威廉·桑代克的《商界局外人》，是一本读了之后让我耳目一新的书。
在读这本书之前，如果你要问我谁是最伟大的CEO？我肯定不假思索地回答杰克韦尔奇或者乔布斯。自幼读杰克韦尔奇的自传长大的我觉得伟大的CEO或许就像他那个样子，果断、坚毅、狼性……
然而，这本书开篇就说了杰克韦尔奇还是无法和亨利·辛格尔顿（Herry Singleton）相提并论。Excuse me？原谅我，之前孤陋寡闻，完全没有听过这号人物。
而实际上，这位伟大的CEO背景显得很不寻常，是一位世界级的数学家，喜欢蒙上眼睛玩国际象棋；在攻读电气工程博士学位期间，还为MIT第一台电脑写了程序。第二次世界大战期间，他研究出一种消磁技术，使盟军的战舰得以躲避雷达搜索。20世纪50年代，他还开发一款惯性导航系统软件，至今仍被用于绝大多数军用和民用飞机上。之后这位他进入实业特利丹公司（Teledyne，一家电子公司），开始迈入伟大的CEO行列。
不过这些都不是重点，重点是他和杰克韦尔奇的PK。
提到伟大的CEO，大家首先想到的往往是杰克•韦尔奇或史蒂夫•乔布斯。但从为股东创造财富的角度考虑，书中介绍的8个人其实更伟大（长期收益率更高）。他们之所以能取得如此惊人的成果，共同特点在于：
A、在投资前反复询问自己“收益是什么”，通过最保守的估计，只选择那些能够带来诱人收益的项目。
、公司总价值/股份=每股价值。他们更关注结果（每股收益）而不是分子（公司总价值），通过对分母（股份数额）的管理（低估时回购）来实现好的结果（提升每股收益）。
C、采用去中心化管理模式，将运营决策交给可信并有能力的人，把资本配置的决策权牢牢握在自己手里。
D、低调+谦卑。
E、不盲动，耐心等待好机会的出现。
F、好机会出现后敢于出重手。
G、始终一致的理性决策。
H、注重长期价值的提升而不是短期价格的波动。
由此延伸，对于投资，我们也应该做到类似的八点：
A、每一笔交易都应该具有良好的风险收益比（斯波朗迪在《专业投机原理》中建议风险收益比达到1:3以上时才应出手）。
、选择用于回购的企业作为投资标的。
C、选择“德才兼备”管理层领导下的企业作为投资标的。
D、低调+谦卑。
E、耐心等待，拒绝频繁交易。
F、对优秀企业集中投资。
G、在投资决策中始终保持理性。
H、注重投资标的长期价值的提升而不是短期价格的波动。
经典好书，推荐阅读。
《商界局外人》读后感(六)：真正的CEO最该做什么？
一个公司的CEO最重要的三件事是什么？找钱，找人，定战略。
说来简单，一旦落到具体的操作中便是困境重重，有很多额外的评价，更有许多额外的事务会带来影响。如果从具体的角度来看，当代最伟大的CEO莫过于史蒂夫乔布斯或者杰克韦尔奇，但事实上这两位CEO更像是产品经理，另一位则更像是管理大师。
回到最重要的三件事来看，似乎应该有更契合的人选。这方面，威廉·桑代克的《商界局外人》提供了另一个角度：根据给股东带来的收益来看。事实上道理就这么简单：找钱是找股东，那么，一定得让股东满意；找人是找人才和协调人才，让人才们能一起共事；定战略则是找好方向，让前两件事合在一起能实现增值。而这本《商界局外人》作为一本实际案例分析的作品，从新的视角提出了伟大企业家所需要的能力——资本配置。
这确实是一本很有洞见的书，尤其是为CEO的核心职责进行了重新定义。简而言之，CEO核心要做的是资本配置，将资本合理调配并分发以获得增值，所以，需要以一种“局外人”的姿态来运作企业，而大多数CEO做不到这些的原因是把注意力放在了运营上，当然这无可厚非，也不乏出类拔萃之士，但这其实应该是COO来抓的事，CEO陷入其中往往就难以获得跨越，更容易陷入迷局里。
这里就涉及了一个人才匹配和运行机制的问题了，书里没有详谈，因为这是一本讲商界“局外人”的书，只用了一个“去中心化“的概念来做了诠释——其实就是不靠自己来管，让专业的人来做专业的事，一起朝着共同的方向去奋进。
认真读完书中的各位“局外人“的故事，会发现他们大多没有丰富的管理经验、非常低调、拥有长远的眼界、建立独特而符合战略的标准。这些特色其实是投资高手所需要的。而事实上，书中作为案例的这些企业之所以能够获得如此高的每股收益，都是靠投资获得的（回购股票也可以看做是投资自己的公司）。这又回到了常识：投资收益本该更高。
像投资一样的去做企业、去管公司，才能获得高收益，这是《商界局外人》给出的建议。去建立独特的企业文化，不断创造，避免大权独揽的效果，找到并信任优秀的管理者，在此基础上以资源配置的方式进行协调，选择投入或者放弃：
可以像汤姆·墨菲一样在其他方面极端节省，但对于有价值的并购则毫不手软；可以像比尔·安德斯一样通过大规模的出售业务、裁员来进行止损，然后聚焦业务；更可以像约翰·马龙一样运用各种杠杆进行扩张，然后再把公司以天价卖出；当然，还有著名的伯克希尔哈撒韦的CEO沃伦巴菲特，已然被尊称为神人。这些以投资方式来管理企业的CEO们以他们的超乎寻常的战绩直接摧毁了很多偶像，关键他们大多还如此低调。
其实，真正考验理性的一定是投资，真正把公司量化、资产化之后，建立一套方法论来进行评估，在数据的支持下进行决策，往往行之有效。只是在很多时候，公司的领袖由于陷在具体的管理之中，参与了创造和建设，注入了太多感情，往往就难以再进入那个“投资“的角色里。这方面，作者在最后总结的八大要点和工具清单成了非常实用的工具包——好好算一算，值不值得马上知道。
就像巴菲特那句最经典的话：在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。知易行难，要做到如此，就必须成为一个“局外人“，因为只有“局外人”才可能真正的识别出“别人”的状态，从而做出最好的选择。
当CEO管理企业的是极少数，但关键还在于心态。其实谁都可以是自己的CEO，那么，如何获取资源、建立联结，找到方向和目标，不就是：找钱、找人、定战略吗？那么，你能不能以“局外人”的角度来看看自己，来进行算计和安排呢？
这，其实是更多人可以却始终没做的。
《商界局外人》读后感(七)：那些比杰克韦尔奇还伟大的CEO们
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作者：若源（来自豆瓣）
来源：https://book.douban.com/review/8695386/
今天读的这本书来自美国的威廉·桑代克的《商界局外人》，是一本读了之后让我耳目一新的书。
在读这本书之前，如果你要问我谁是最伟大的CEO？我肯定不假思索地回答杰克韦尔奇或者乔布斯。自幼读杰克韦尔奇的自传长大的我觉得伟大的CEO或许就像他那个样子，果断、坚毅、狼性……
然而，这本书开篇就说了杰克韦尔奇还是无法和亨利·辛格尔顿（Herry Singleton）相提并论。Excuse me？原谅我，之前孤陋寡闻，完全没有听过这号人物。
而实际上，这位伟大的CEO背景显得很不寻常，是一位世界级的数学家，喜欢蒙上眼睛玩国际象棋；在攻读电气工程博士学位期间，还为MIT第一台电脑写了程序。第二次世界大战期间，他研究出一种消磁技术，使盟军的战舰得以躲避雷达搜索。20世纪50年代，他还开发一款惯性导航系统软件，至今仍被用于绝大多数军用和民用飞机上。之后这位他进入实业特利丹公司（Teledyne，一家电子公司），开始迈入伟大的CEO行列。
不过这些都不是重点，重点是他和杰克韦尔奇的PK。
《商界局外人》读后感(八)：这么看，孙宏斌和巴菲特有很多共同点
挺不错的一本小书，读起来不累，全读完也花不了太久，不过我觉得其实八个CEO的故事读三四个就基本涵盖了主旨了。个人对核心要义的理解如下，供参考：
1、衡量管理者的标准不应该是规模增长而是长期股东回报
2、CEO的核心任务是三件事：
1）制定公司战略；
2）搭建管理团队；
3）本书最强调的一点：进行资本配置
3、配置的资本来源有三种：
1）企业运营的现金流，具体可以通过节约费用、轻资产运营来实现，这在几乎所有列举的CEO身上都有所体现；
2）出售资产的现金流，突出的例子来自于比尔·安德斯/通用动力的案例，要勇于做减法，剥离非核心业务。国内一个非常好的例子是90年代的王石/万科。
3）运用杠杆。这个领域似乎分歧相对较大，既有凯瑟琳·格雷厄姆/华盛顿邮报的例子指出财务稳健性的重要，又有约翰·马龙的例子说明使用高杠杆避税带来的价值提升效果。这个问题的处理上，我个人倾向于认为需要管理者和投资者结合所处行业的特性甚至自己的性格特征来判断。但一个或许具备一定普适性的标准是，对于主业现金流可预测性强的公司，更高的杠杆似乎更有利，而主业周期性更强的公司，较低的杠杆是更有利的。
4、资本配置的方向：
1）业务的内生增长。这或许在中国是好公司应该优先选择的方向，但考虑到本书作者是个投资者，所述案例是在成熟的美国市场，因此被提及的很少，让读者产生这根本不重要的错觉。
2）回购。作者最为推崇的一种配置方式。对于投资者税负较重的美国市场来说，回购确实是较现金分红更有效率的股东回报方式，也几乎是这两年美股牛市的核心驱动力。
3）收购。这个领域是很难阐述清楚的，也很难总结出必胜的规则，作者也没有能够讨论的很清楚。其中几个比较有趣的视角：
a）巴菲特做收购交易几乎不事先做尽调，也不提前访谈管理层、运营团队，不参与竞价，只给交易对手方很短的时间，很短时间内锁定交易
）几个案例都阐述了，在收购时执行严格的交易纪律，在确定性较强的交易上敢于下重仓、加杠杆
这么看孙宏斌和巴菲特有很多共同点：
1、在机会出现时倾向于重仓集中投资
2、专注于资本配置，在运营事务上充分放权
3、交易时不预先做尽职调查，在很短时间内达成交易
4、公司信息透明度低，几乎每年只有一次面对股东，但以幽默的风格获得资本市场的爱戴
5、主动选择投资者，只愿意同心的人做股东
6、不追求利润和增长的稳定性，主营业务更重要的任务是为投资提供现金流
7、几乎不会分红、回购
《商界局外人》读后感(九)：让但斌、马云、董明珠们望尘莫及的商界局外人
人和人之间最宝贵的就是信任，尤其是涉及金钱的时候，这份信任就更难能可贵。当人家满怀信任把钱交给你，资金/企业管理人要做的，就是要像对待自己的钱那样，管好用好，不辜负这份信任。
文 | ILoveRMB 来源 | 自由引导RMB（Money2Free）
好演讲和不好的资金管理人
最近一位知名投资人的一篇演讲在投资圈内刷屏。（《穿越时间的河流与伟大企业共成长》，流传更广的是改过的标题《有人炒股赚了100倍还跳楼自杀了，因为只买了100股，辜负了这个时代》）
很多人看都没看内容，就直接开骂。我也是朋友发给我链接，先是不屑，过了半天后睡觉前找东西催眠才点开来看了一下。
我发现：如果不理会这是谁说的话，这篇演讲内容其实挺好的。
文章里说了几个观点，我都很认同：
1. 投资比的是谁看得远、看得准、敢重仓、能坚持。
2. 未来中国的经济发展比美国还好，未来所有龙头行业都会有表现，特别是有中国传统文化的企业。
3. 中国能突破中等社会陷阱，毕竟全世界没有像中国这样的国家14亿人把赚钱当信仰。在中国做投资和财富管理是一个非常幸运的事。
4. 投资最难的事情之一，是以更高的价位买以前卖掉的股票。
5. 很多中国人靠错误的理念赚了很多钱，但我每一次投机都失败。而只要从企业出发一般是没问题的。
6. 投资要特别注重风控。
7. 为什么有人炒股赚了100倍还跳楼自杀了？因为只买了100股，辜负了这个时代。
8. 仰视企业家很难赚钱，作为投资人一定要独立思考，你的思想没有禁区，你一定是要跟企业家一样的角度甚至比他更高才能赚钱。
都是很靠谱的投资建议。但为啥那么多人说风凉话呢？因为这位同学的业绩已经消耗光了别人对他的信任。
之前《抱歉，也许你真的不适合投资，幸好……还有救》一文中，我已经举了两位“中国巴菲特”（但斌+李驰）的例子。但总的产品净值十年翻了一倍，年化7个点出头，最大回撤69%，虽然也获得了正收益，并战胜了沪深300，但对比近十年的通胀和GDP增速，对比他每天宣传的那些理论和天天说自己买了的腾讯茅台，实在是不敢再出来卖弄。
在上面这篇演讲中，但总部分解释了自己的业绩为什么差，为什么在2015年股灾时曾卖光平安、卖出90%茅台：
他说，以前伤的太重，我们是管理基金的，不止损产品就得清盘。“2007年的时候管理的规模是33亿左右，到了2008年变成了8个亿了。2012、2013年白酒危机期间茅台跌了60%多，但是我们买了其他的股票弥补了茅台的损失，所以我们收益率还是在-2%左右。但这两次的教训实在太深刻了。 ”
不过换个角度，但的产品是2007年顶峰附近成立的，如果是成立不久就马上回撤69%。剩下的十年时间，从0.3的净值做到2，这个收益水平也还挺好，对吧？
那最大的错莫非是贪？6000点成立产品，当时茅台pe是近100倍。那么泡沫的环境下还要募资成立新产品，这不是贪是什么？
另外，如果一直拿茅台到现在，似乎收益可要高多了，唉，说来说去，都给他圆不了这个谎。
结论就是，这位先生适合写书讲课、但真的不适合给人管钱。
资金管理人最重要的是什么？
对于“中国巴菲特”们，最大的问题是，是否言行一致。当然，投资人主要是看你过往业绩投你的，但业绩只是数字，也包含了太多未知，我们总说“历史业绩不代表未来”。更多时候，投资人是因为你所说的话，认同了你，相信了你，把真金白银交在你手，是对你人品和能力的巨大信任，这时候如果你言行不一，那就相当于对投资人的巨大欺骗。
目前，资金管理界主要的原始冲动，都是努力把规模做大，收更多的管理费和业绩提成，业绩即使很烂管理费也能旱涝保收。
当然业绩还是要努力做好的，因为可以赚更多提成和进一步吸引资金。而所谓业绩，考察周期通常在一年内，当年业绩排名越靠前，下一年越容易募更多的钱，至于下一年的业绩，到时候再说。这种文化下，有不少管理人，选择了追涨杀跌、不要命地上杠杆、满仓满融一只票、赌重组黑马、跟上市公司跟其他机构玩勾兑，怎么激进怎么来。
虽然人人都知道均值回归的道理，虽然事实是每年的私募冠军之后几年都会输的内裤都没有，也不妨碍他们一战成名后持续不断地能吸引到想赚快钱的资金（没赶上第一波的投资者通常也跟着输掉了内裤，但依旧有第三波第四波的钱涌来）。
套用那句话：“今年之后，哪管他洪水滔天。”
这是我们需要的资金管理人吗？当然不是。
对于资金管理人来说，业绩很重要，但不是最重要的。最重要的是信托责任与契约精神。
信托责任是什么？简单来说，就是不负所托。
人和人之间最宝贵的就是信任，尤其是涉及金钱的时候，这份信任就更难能可贵。当人家满怀信任把钱交给你，资金管理人要做的，就是要像对待自己的钱那样，管好用好，不辜负这份信任。
守护信托责任，就是要一切从投资人的利益出发，而不是从自己的利益出发。
守护信托责任，就是要帮投资人挣持续的钱、能守住的钱，而非短钱快钱、一朝富贵一场梦的浮盈。
守护信托责任，就是要减少不必要的费用、减少不必要的开支，拒绝更高的工资、更好的办公室、更漂亮的秘书、更大规模的产品和管理费，把钱用在刀刃上。
守护信托责任，就是要在市场过热时，守住初心，坚决不再发新产品，甚至主动清盘。如果市场超跌，则要苦口婆心跟投资人解释机会如何黄金，而不是放任赎回、割肉离场。
信托责任说起来容易做起来难。它是职业道德的范畴，更需要制度保证，但更可行的方式是，管理人把自己的钱一起放进去，自己成为投资人、股东，那他就不得不想办法去实现投资人的利益最大化。而事实上，这样一个简单的举措，在国内的基金经理里，可能都不多见。
投资就是投人，投什么样的人？
信托责任和契约精神，对于资金管理行业重要，对于企业更是。CEO管理上市公司，也相当于管理股东的钱。
有道是，投资就是投人，我们投资的企业希望有什么样的CEO？当然是坚守信托责任的。
这里不能不提到董明珠。董大姐说，“我们上市公司不是为了圈钱，股民投资就应该有回报，不给股民回报就不能称之为好的上市公司。”格力电器每年坚持大比例分红，算是对股东非常有良心的企业。
有这样的觉悟，董在国内企业的企业家中算是鹤立鸡群了。比说过“客户第一员工第二股东第三”的马云，说过“不欢迎民企做大股东”的王石，都高不知道多少。
然而，跟巴菲特推崇的“商界局外人”相比，即使是董明珠也差的很多。为什么这么说？
虽然把企业做大做强、多分红，都挺重要的。但最好的管理层，最重要的KPI（考核标准）的并不是营收、盈利、分红，而是把股东利益作为第一原则，提升每股价值作为第一目标。
其实从股东的利益角度，我们根本不追求市值的增长和行业天花板的突破，我们只追求每股价值的提升。
如何做到呢？方法除了利润增长，更有回购、分拆上市、整体打包卖掉等方法。《商界局外人:巴菲特尤为看重的八项企业家特质》这本书中，就记录了8位企业家（包括巴菲特、辛格尔顿等），堪称投资者最需要的CEO，也是名副其实最伟大的CEO。
在大多数CEO专注于管理公司日常运营的时候，他们像局外人一样，在公司业务之外冷静旁观、理性分析、独立决策。CEO本质上是企业的资源配置者，TA可以配置的有工厂、设备、现金、员工等。怎样的配置是最合理的？
分红？很好，但不分红也是对股东负责任。
这8位商界局外人基本都不分红。在股价低迷时进行回购，是比分红好得多的办法，而且可以避税。同样的市值，已发行股份减少一半，每股价值提升一倍。要知道，股份减少一半比营收利润增长一倍容易多了。
茅台大把的现金，在八倍市盈率的时候根本想都没想过回购，每年的分红比例也远不尽如人意，也没有去做一些好的业内收购整合。万科曾经推出100亿的回购计划，却没实施几个亿。国内企业都这样，更何况是国企。
裁员降薪也是对股东负责任。
凯瑟琳·格雷厄姆为了不给印刷工人加薪，跟工会对着干，带着公司管理层自己去印刷厂干了8个月，终于把工人给干趴下。
国人长期受年少时的教育，对于资本家克扣工人工资深恶痛绝，还深信价值是工人劳动创造的，资本家是万恶的剥削者。但如今，已经对资本、创新、企业家有了重新的认识。资本制度给了全民生活越来越好的条件。
裁员是为了更高的效率。对不合理的工资结构（大部分其实是管理层的不合理福利）进行调整、削减，减员增效，留下的优秀员工也能获得更多的收益。
做减法、把业务分拆或上市或转卖，甚至是把上市公司整体打包高价卖掉，也是对股东负责任。
汤姆·墨菲把自己一手做大的首府广播公司卖给了迪士尼，让股东29年间获得了200多倍收益。TCI卖给了AT&T，25年里年复合收益率达到进人的30.3%。而巴菲特则在1969年牛市顶点到来前，关闭了自己的合伙企业。
然而，遗憾的是，国内企业普遍没这个文化和意识。在《商界局外人》中文版中，张化桥说这几件“商界局外人”热衷的事，是“中国企业最不喜欢做的”——大量回购股票、不到万一不增发新股、随时准备（用划算的价格）并购其他企业、只要价格合适随时可以卖掉业务做减法。中国企业最大的问题就是忍不住做大的诱惑，而卖出也是只有撑不下去了才会做出的决定。
当然，也有很多管理者想的是“为股东服务”，却因为能力、心态、格局、历史的局限性，并未能实现股东利益的最大化。这个时候怎么办？高风亮节、主动让贤！
《商界局外人》读后感(十)：商界局外人
墨菲的秘诀： 1. 专注于那些商业特征非常有吸引力的行业，有选择的利用杠杆买入偶然出现的大资产、改善经营、支付债务；重复上述做法。 2. 这种系统赋予你的自主权和权威如此之大，把你腐蚀到无法想象自己会离开。 3. 墨菲收购的标准：在没有杠杆的情况下，10年中税后年收益率要达到两位数。 4. 墨菲报价时，他经常让卖家先报价，如果他认为要价是公平的就接受。如果觉得他们的要价太高，他就会报出自己能给出的最高价格，如果卖家拒绝，墨菲就会走开。
凯瑟琳·格雷厄姆的秘诀： 1.收购需要获得11%的现金收益，且杠杆工具的期限不得超过十年。 2.所有额外的现金都要进入公司总部，经理人员要给出每个资本项目支出的理由，核心问题是“下一美元最好用在什么方面？”在回答这个问题上，公司是严格和多疑的。 3.公司还有两个很少被使用的资本来源：杠杆化和变卖资产。
有效的配置资本需要一种特定的气质，为了取得成功，你就得像投资人一样思考问题，平心静气且相信概率，保持充分的冷静，斯蒂利兹就具有那种心智。斯蒂利兹本人把资本配置比做玩扑克牌，取胜的技巧就是会计算赔率、洞察人心；当赔率明显对己方有利时，要敢于下大赌注。
对CEO来说，分析能力和独立思考能力才是重要的先决条件和关键，没有这一点，CEO就会被银行家和CFO玩弄于手掌之中。许多CEO都来自于职能领域（例如法务、市场、营销、制造、销售等），很少用到分析能力，他认为缺乏分析能力就会受到很大的限制。
史密斯进行的收购都有一些共同点，被收购方都是市场的领导者，有着稳定的收益增长前景和非常出名的商标，并且它们都处于各种困境之中亟待出手。
只有资本需求不高又能够提高价格的企业，才最适合抵御通货膨胀的侵蚀性后果。
查理·芒格曾经说过，伯克希尔取得长期成功的秘密在于，它能够“以3%的成本形成资金，再通过它们获得13%的收益”。
1984年，伯克希尔旗下的国家赔偿公司再保险额为6620万美元。两年之后，再保险额惊人的增长6倍，达到了3.66亿美元。到1989年底，它下跌了73%回到了9840万美元，并在此后的12年里从未回到过1亿美元的水平。3年以后的2004年，公司再保险额达到6亿美元。在同一时期，国家赔偿公司从再保险业务获得的平均年收益率是6.5%，而与此同时其他的财产保险公司却平均亏损了7%。如果这是一家独立上市的保险公司，这种锯齿般的收益模式，恐怕很难向华尔街作出交代。作为伯克希尔的子公司，国家赔偿公司能够专注于盈利能力，而不是保费的增长。
1990年，伯克希尔从全资公司获得的税前收益是1.02亿美元，2000年变为9.18亿美元，到2011年底，达到了惊人的69亿美元。