华为管理变革经典读后感有感
《华为管理变革》是一本由吴晓波 / 黄灿 / 【德】约翰•彼得•穆尔曼（Johann P著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：62，页数：352，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●讲得很表面，且语句不通顺，逻辑不清晰。如果没有参与过相应华为历程大概很难对这本书有所感悟。尤其前四章不推荐。第五章开始感觉还算有点启发
●华为变革主要是领导人里+引入世界顶级企业理念并由高层身体力行完成的。从点（任正非）带动线（高层），线到面（全员）的狼性文化。核心员工离职30%，更彰显了其文化的“狠”。书中总结了变革四个阶段论，值得学习参考。
●太牛逼了 我辈楷模 真是把公司当产品来做来研究 美中不足之处是写得太专业不生动 都在摆事实讲道理 我看着很爽 但可能对大众接受有难度
●博士生参与的写作对于受众的掌握不是很清晰，技术细节层面的阅读一并跳过，纲举目张的又太浅了。
●比较不错的书，有助于理解工业化，流程自动化的必在性和需要的时机
●当工业文明源起英国之时，有亚当·斯密的《国富论》（1776）和“劳动分工理论”；在法国，有亨利·法约尔的《工业管理与一般管理》（1916）和“十四项管理原则”；到了德国，有马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》（1904）和“官僚组织理论”；在美国，有泰勒的《科学管理原理》（1911）、梅奥的“人际关系理论”、马斯洛的“需求层次理论”、西蒙的“决策理论”、德鲁克的“现代管理理论”、波特的“竞争战略”等；
●要不是为了写报告，打死不会看的书
《华为管理变革》读后感(一)：华为管理的精髓
看过很多讲华为的书，读过朋友圈转发的任总讲话。而这本吴晓波老师的《华为管理变革》，才讲到了华为管理的精髓。
共同的价值观：《华为基本法》中定义了华为的核心价值观，以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗；
共同的战略方向：军事战略是最严密和系统的思考成果，因为一个微小的失误，其代价可能是人的生命。以军事战略思维来思考企业战略，相当于一次降维打击，形成了华为谨慎，但富于进取心，执行力超强的战略风格；
稳定的领导集体：任总个人的人格魅力，紧紧团结了一个信任度高的领导集体；管理层领导下的不断变革，保证了正确的战略方向，同时也给了员工以信心。
这几点加在一起，就形成了华为内部强烈而独特的互信文化。 正是基于这份信任，华为内部才能力出一孔，实现了军队般的执行力和精英般的创造力的奇妙组合。
《华为管理变革》读后感(二)：有些管理问题能找到方向上的解答
解答了一些之前思考过的问题：
1、华为6个月的轮值CEO制度为什么不会导致战略方向的短视？任正非的精神领袖地位、华为基本法的文化制度保障
2、如何解决以客户为中心和产品开发效率之间的矛盾？IPD解决了开发什么（面向未来和共性的需求）、谁来开发（跨部门团队架构）、怎么开发（流程和模板）的核心问题
3、业务快速扩张和供应链管理效率之间的矛盾？集成的信息系统和平台是基础
4、财务管理与业务脱节的问题？四个统一：统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控；集成财务系统（机会点到回款、采购到付款、SSC、IT）
5、人力资源管理体系如何支撑业务发展？任职资格体系、导师制、轮岗制、末尾淘汰制、轮值CEO、领导力发展、企业大学、英语沟通、集体辞职、战略预备队、TUP、全球高校合作
6、研发体系矩阵结构中的权力线协调问题（流程线管资源、管规划、管流程；业务线管产品、管进度、管市场）？成立跨部门领导小组、项目规划根据经营规划排定优先级、团队精神纳入考核
7、如何克服不熟悉市场、歧视风险、关系风险进入海外市场？价格、产品、客群逐步提升、当地雇佣、当地文化尊重；客户经理、产品经理、交付经理的铁三角+地区平台支持一线团队、华为文化贯彻、积极管理公共形象、全球IT系统管理支持；业内合作、公平激励、跨界雇佣
《华为管理变革》读后感(三)：所以华为成功了
这本书更像是博士论文，不同的章节由不同的学者调研撰写。如果华为没有进入消费电子行业，可能很多人都不知道这个名字。但是我在十几年前就知道这个名字，源于在通讯企业的短期实习。那时候华为像是低配版的思科，勤力的在市场上努力寻找机会。这本书让我很感慨，真正让华为走向成功的是开放的态度，以及任正非对自己“我本愚钝”的定位和时时刻刻的危机意识。在每一个时刻为下一个时刻准备，是一个战略家的远见。任正非的开放在于每一个出现问题的时刻，他第一时间求教于他人，每一个阶段你都能看到咨询公司的身影。为什么其他公司用咨询公司往往不成功。因为他们还有自我的执着，所以没办法一门心思的相信咨询公司的方案比自己好。而任正非以一个军人的执行力提出“削足适履”，以没有商量余地的，强行推行，不愿改革的，必须离开。1998年撰写的《华为公司基本法》，现在读来都具有前瞻性。读这本书，我常常想起屈臣氏前CEO罗敬仁先生，他是一个真正的战略家。当屈臣氏500家店的时候就在思考2000家店需要具备的组织架构、流程、系统。华为在2012年后才开始思考各种流程优化，而罗敬仁先生在2010年就提出要统一数据平台，信息传递规范，流程优化， 以及建立统一的营运终端系统iManage系统等。在总部成立营运发展部，请来了来自咨询公司的人担任部门总监，也就是我的前老板(这位目前为止我见过的最聪明的人，现在在波士顿咨询公司)。当时的人并不明白他为什么这么做，对此诸多质疑。在这个部门无法正常运作时，他坚持保留和发展这个部门。他到每一个城市，接触每一个前线员工，对营运经理和部门经理不厌其烦的宣讲看起来有一点遥远的五年和十年计划。今天我读完华为这本书，当年他做的所有动作都清晰起来。真正的战略家都是实用主义者，实用主义者有时并不讨好。我没有见过太多的高管，因为跳槽不多，但在我职业生涯初期，真的见识过了优秀。我曾问，在职业生涯见识了优秀的东西是好或者不好？ 见识了优秀让你打开了眼界，但是，当你离开这个环境才发现，你得让你的眼睛处处容得下沙子。
《华为管理变革》读后感(四)：IPD及其它方法论
重点看了下IPD的部分。
说来也惭愧，作为几年前华为的敏捷顾问，却没有去了解IPD这个过程管理的前辈。一直到到现在才知道啥叫“项目级敏捷”。。。
IPD，集成产品开发，是华为在意识到自己的流程有问题的时候，斥巨资，下大决心，请了IBM的顾问来进行实施的。后来确实也取得了不错的效果。
那IPD到底是个啥呢？我的理解是：大规模的，流程化的，面向价值的产品（软硬件都包含）开发流程，同时强调个企业级的技术和产品沉淀。
有趣的是，它要解决的问题不管以前还是现在都存在，但不同的时期，不同的场景，有不同的解决方案。
1. 流程化。流程的最重要价值是提升人的可替代性，减少对人的依赖。IPD是重流程和模板的，因为它主要要解决的还是大规模产品研发的问题。与之类似的有CMMI和敏捷，这俩基本都是软件开发领域的，前者也是非常的重流程；而后者在小团队开发这个细分场景提出了“敏捷宣言”，弱化了流程，强调了人，来更加高效的进行产品迭代。
2. 面向价值的。IPD有很多个技术review（TR）的阶段，来保障不论是在技术，还是产品价值层面，这个项目都应该继续做下去。而在敏捷中试试需求开发的基本单元，“用户故事”，就是一用户价值的形式来描述的，不同之处在于IPD，更加的宏观和具有战略意义。不仅仅看这个项目是否有特定的用户价值，更看这个项目是否对公司的长远规划有价值，对于一个企业的积累和进一步“提升人的可替代性”有着更重要的意义。在互联网时代，什么东西有价值，其实是一个很难判断的东西，为了再降低这个门槛，又出现了“精益创业”的一系列思想。
3. 利于协作的。IPD虽然是有点瀑布式的，但其中有一点是：产品开发的不同阶段的人需要参与到瀑布的各个环节，这事实上就有点敏捷中的“全功能团队”的意味了。本质上都是增强沟通，反馈提前，尽快发现问题。
华为有着很强的危机意识，和组织能力。勇于承认自己的不足，先后请了国内外不少的咨询公司来帮助它改进流程，提升效率。目的性很强的奋斗者，可敬！
《华为管理变革》读后感(五)：3星|《华为管理变革》：华为有史以来为了变革而开展的项目的概述。
本书是华为有史以来为了变革而开展的项目的概述。
吴晓波是第一作者，不过全书吴晓波参与比较少：写了两个序言之一，第二章作为三个作者之一排在第三位。因此全书没有吴晓波的长于讲故事弱于概括分析的风格，有点像学术论文。
书中有一些资料是第一次看到，总体来说新颖的资料与信息不多，大部分是已知的公开的信息。
总体评价3星，有一定参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码：
1：我们的书不应该被看成是官方版本的华为的历史，我们也不是华为公司现任和前任高管的代言人。作为学者，整个研究团队是独立开展研究工作的，书中的观点是我们原创的。#253
2：华为现在很成功，以致人们很容易落入这样的思维定式，认为华为的成功是注定的，以及它的崛起是轻松和理所当然的。#273
3：当华为赶上了西方竞争者之后，从这些公司手中再夺取更多的市场份额变得越来越难。各国政府都不会允许华为成为垄断的设备供应商。这也成为华为开展多元化发展的一大动因。#290
4：到2003年，公司迎来第二轮大幅度的增长（华为每年的营业额请见附录A）。华为能够取得这样的增长率并不能简单地解释为得益于有利的市场环境，毕竟外部市场环境对于所有竞争者来说都是一样的。华为的不少中西方竞争对手在过去15年里衰退了，而华为则变得越来越强。#300
5：自1997年以来，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三个核心的管理原则被认为奠定了华为的成功，并帮助其在行业内取得领导地位（DeCremer&Tian,2015）。#334
6：可以清楚地看到，如果员工不能艰苦付出，就需要放弃他们的股份。在这里需要指出的是，这种要求员工比行业平均水平更加努力工作的做法并不一定能被其他企业效仿。#384
7：华为的另外一个特点就是，不管企业规模多大，它也不上市，它是100%员工持股的公司。#387
8：然而在华为，全员持股运作得很好。我们在以下章节也会看到，我们有足够的理由相信华为变革能力受益于公司股权归员工所有。#395
9：多年以来，作为创始人和CEO，任正非拥有的股权不断稀释至1.4%（Huawei,2014）。其余的股份都是由华为投资控股有限公司工会委员会持有。#402
10：任正非拒绝让华为上市的一个原因就是资本市场的短视性，这种短视性往往无法让公司进行长远的战略考虑与管理（Yang,2015）。#412
11：华为早期面临的市场竞争压力并没有促使其建立一个中央集权的决策体系。相反，华为当时更像是由一群游击队组成的松散的组织。#463
12：直至1997年，华为的管理仍是一团糟。但是任正非并没有直接向军队的专家求教，相反，他率领了几位高管在1997年年底拜访美国的公司，试图解决经营中经常遇到的管理问题。#473
13：华为和很多中国公司不一样的地方就在于它虚心地采纳了西方最先进的管理制度。#476
14：最近几年，华为鼓励宽容他人观点的一个重要措施是将反对的声音制度化。在战略发展委员会下，华为设立了“蓝军”部。“红军”是掌管公司的经理人，而“蓝军”的角色是从不同的角度审视红军提出的战略规划。#517
15：反思华为的历史，任正非指出：我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。（Tian&Wu,2015）#584
16：如果阅读任正非过去30年所有的管理论述，你会清楚地发现，他不相信管理可以归结为简单的公式。在他的认识中，有效的管理方法取决于企业的发展阶段和面临的问题。#691
17：任正非在华为变革中始终坚持这样一种理念：循序渐进地推进变革的落地，遵循“先僵化、再优化、后固化，持续地推进管理变革”（任正非，2001）的变革循环。#800
18：IPD是华为向世界级公司转变的系列变革的开端，如果IPD变革失败，那么华为很有可能放弃执行IBM提供的ITS&P方案，也就不会再有后续的持续变革项目。#1110
19：IPD文档提供了一套规范的标准流程和工作模板，有了这一套流程和模板，即使是没有多少工作经验的员工也可以明白他们要如何才能完成自己的工作。#1217
20：与此同时，华为在漫长的变革中付出的成本也是极高的，IPD、ISC以及采购变革项目直接投资约为15亿人民币。仅就咨询费用一项来说，每位顾问每小时的咨询费用在300~680美元。#1319
21：不同于集成产品开发变革，集成供应链变革在正式实施前完全没有任何可以模仿的模板。IBM公司有过成功执行IPD变革的经历，但对于集成供应链的实践也处于探索阶段。#1411
22：毕马威协助华为实施了“四个统一”变革，具体包括统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控。#1814
23：配合着“轮岗制”，华为施行了新的机制去开除那些低绩效的员工。根据强制性末位淘汰制度的标准，所有部门每年都需要淘汰排名的后5%~10%（唐继跃，2016）。#2284
24：TUP的本质是为员工提供长期但非永久的奖金分配权，它可以直接实现对来自不同国籍的所有员工的激励，并能纠正由ESOP导致的不公问题。#2425
25：1987年，华为公司正式成立，主要业务是代理销售香港鸿年公司生产的用户交换机产品。#2538
26：但是在早期，华为确实缺乏先进的技术。关键在于33个服务中心组成的售后网络（蔡云飞，2009），能够快速响应用户的诉求，很好地弥补了华为早期的技术短板。#2556
27：虽然华为的矩阵管理取得了显著成功，有相当一部分企业的矩阵管理却以失败收场。这是因为矩阵结构中存在两条权力线，可能会引发双重指挥问题。#2728
28：早年在欧洲市场，华为长时间地支持和关注小型的通信公司。华为会主动地寻找一些小规模的客户，发现它们未被满足的需求，然后尽可能地用最低的价格、最高的性价比去满足它们。#3082