《追求卓越》读后感精选
《追求卓越》是一本由Thomas J and Waterman, Jr., Robe著作，中信出版出版的Paperback图书，本书定价：39.80元，页数：275，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《追求卓越》精选点评：
●每个人的卓越都是不可复制的。但我们可以从这本书里读出一样东西：如何把自己做成卓越
●适合大老板读,刚毕业就买的书,貌似不适合我这个阶段.
●看了一个多星期。卓越企业原来也有很多好玩的东西，看来做企业也不要走强硬管理路线。我总发现自己是一个过度严肃的人。
●成功能够复制吗？
●很遗憾这本书我最终没有耐着性子读完
●2015 01 22
●《基业长青》的译者序中说《追求卓越》不如前者，还搬出彼得德鲁克的评价，但第三章“渴求激励的人”中提到“如何应对人性的矛盾”，甚为精彩，跟《穷查理宝典》中“误判心理学”的描述相似，反观我们公司的政策以及自己所在团队，受益良多，推荐阅读。
●这本书买了快8年了，大概5年前读过一部分。今天翻出来又看了一遍，忽然体会大不相同：这5年来带过团队，应对过很复杂的创新业务，才赫然发现，书中提到的那些经典例子，自己都或多或少在实践中做过，也从类似《重新定义公司》这样的书中读到过。 原来大道至简，不过是时代不同的原则重现。再过5年，可能还有新体会吧。
●怎么说呢，几个信条而已
●感觉看几个大标题就够了，里面案例很多，但是后来又发生了很多事情，以致他的卓越企业有些不那么卓越了
《追求卓越》读后感(一)：不如案例
自从在“必读的N本商业书”看到，已经期待多年了。
但是感觉获益不多，读完冗长的全书不如光看“八个特质”。其中对举例公司的称羡如出一辙，也没看到什么批评，打算深入的同学还是看案例吧。
《追求卓越》读后感(二)：追求卓越六项长期财务绩效衡量标准
追求卓越六项长期财务绩效衡量标准
1)复合资产增长率（衡量年增长数据曲线的“最小平方”）
2)复合净值增长率（衡量年增长数据的“最小平方”）
3)股票市值和帐面值的平均比率。这是经济学家所谓“财富创造”的标准估计值（股票市值1961年12月31日至1980年这一期间收盘股价乘以在外流通普通股，除以普通股的帐面价值）
4）总资本平均回报率（净收益除以总投资资本，总投资资本包括长期债券、不可赎回的优先股、普通股、以及少数股东股权）
5）平均资产回报率
6）平均销售收入
《追求卓越》读后感(三)：管理应该是基于人性
管理应该是基于人性，而不是基于数据。心理学的研究成果对于管理格外重要，书中各处都有证明，比如人最多可以同时处理6-7条不同的数据，因此很多优秀的大型企业会尽可能精简其管理体系，避免管理人员去处理大量的复杂的信息。比如正向激励能够引导人们的行为符合预期，但是惩罚却会产生不可预知的行为导向，因此不少优秀的企业尽可能使用正向激励的手段。再比如社会比较理论，人往往
以别人的成绩为参照系来评价自己的成绩，而不是对标一个客观标准，所以宝洁有内部品牌竞争的制度，腾讯也有产品小组之间的残酷竞争。很多优秀企业行之有效的管理手段，都是因为符合人的心理活动规律而取得成功的，也许在设计这些管理手段之时，管理者并没有考虑到其背后有科学的道理，只是其对人的关注且深谙人性的经验在起作用。
《追求卓越》读后感(四)：书摘
霍桑效应表明对生产力影响最大的是注意员工而非注意工作环境本身。奥格威说，商界人士大多缺乏原创力，因为他们无法摆脱理性的魔掌。理性主义会使各种情况里的活性元素破坏殆尽。人都以自我为中心，喜欢听赞美的话，总把自己想象为赢家。天长日久，人们可以从细微处看出你的行为模式，判断你是否言行统一。尼采说，人唯有找到生存的理由才能承受任何遭遇。作家加德纳指出，人类会顽固地追寻意义。人都可望找到人生的意义，如果公司能提供这样的意义，甘愿为公司奉献。人也需要独立的空间，感觉能够掌控自己的人生，以及具备坚持下去的能力。我们通常把成功归功自己，如果失败则都是他们的错，都是系统问题。
我们不会太注意以往的结果。对我们影响最大的不是历史，而是目前某个好的逸事趣闻。我们会根据正好想到的数据来推论，并不在意这些数据是否有统计上的有效性，丹尼尔卡尼曼，称之为可得性启发。如果两件事同时发生，我们会立刻人物这两件事有因果关系。我们会觉得小样本的说服力并不比大规模的样本逊色，譬如一个人从坛子里拿出2个球都是红色，那我们倾向于这个坛子里都是红球，实际上，拿出30个时，18个白球，12个红球。
负面激励会令人改变行为，但往往是以奇怪的、难以预测的、不理想的方式进行。正面激励也会让人改变行为，但通常是朝向理想的方向发展。很多人都把管理视为上下级的管关系，管理者就是老板，老板的话就是命令。这种管理方式少不了惩罚的威胁。从某个程度来说，是因为忽视了人们需要觉得自己是赢家的渴望。亨氏公司审慎地界定完美的失败，每回只要有这样的失败发生，就大肆予以褒奖。正面激励带有禅学意味，它会使好的事情逐渐聚集而来。
人们通常通过和别人相提并论来评估自己的表现，而不是根据绝对标准来评估。 很多卓越的企业采用例如定期的同事评估、让大家都可取得比较绩效的信息，以及故意造成内部竞争等充分发挥内在动力的力量。
教授带中国学生夫妻投宿66家旅馆，去了184家餐厅，只有一家旅馆拒绝他们。一段时间后，他们去信问他们是否愿意接待中国客人（当时美国强烈排华），92%的人说不愿意。这项实验的意义十分明显：就算是一小步，唯有让人采取行动，他们才会逐渐赞同这件事情。人们比较可能做到“有感而发”，却不易做到“知而后行”。
强大的文化比较令人担心的地方是可能遭到滥用。卓越企业强大的公司文化，让我们在寻求安全感时获得满足。大多数人寻求安全感时，容易像权威屈服。企业通过固守的理念赋予员工意义时，又太轻率地使用权力。可见米格兰姆实验。
只要赋予人们自主权，人们就会坚守岗位，更加努力工作，表现得更好。卓越的企业通常把公司分为许多单位，然后授权给基层人员。
身为公司的一员，都有四项基本需求：（1）人需要意义；（2）人需要控制权；（3）人需要鼓励；（4）人需要由行动和行为来塑造态度和信念，而不是由态度和信念来塑造行动和行为。