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《激活个体》读后感摘抄

2021-05-03 01:26:35 来源:文章吧 阅读:载入中…

《激活个体》读后感摘抄

  《激活个体》是一本由陈春花著作,机械工业出版社出版的2015-10-1图书,本书定价:49,页数:,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《激活个体》读后感(一):新时代的管理关注个体

  看作者的介绍,属于学而优则商的典范,既是管理学的教授,又是大公司的CEO,所以兼具理论的高度与实践的接地气,颇为难得。全书的关键词是“个体”和“互联网”,谈的是在互联网繁荣的今天,组织管理的变革,更开放,更注重个人的感受、创新和发展,如何让新时代的年轻人在组织里感到幸福,在一个开放的多元环境里发挥自身的创造力,如何让企组织的能力能够适应这个时代的新需求,都是作者思考的问题。书中详细描述了三星的变革过程、沃尔玛的JPS联合工作模式,都是非常经典的案例,值得深入学习。而如何在组织里去变革,如何去领导一场变革,作者提出了很多有益的建议。全书的结构略散,更像是陈春华教授的一本思考散文集,有许多新书的引用和当前正在发生的一些事件的解读,思辨性和前沿性都很强,值得一读。

  《激活个体》读后感(二):着眼激活个体来谈组织变革

  最近看到的关于管理学的书中最具实践价值的一本书,着眼个体,深谈组织变革。是基于中国现实情况的解读,是一个学术背景的实践者带来的有逻辑的总结和反思,直切要点,给出非常确切实用的解决方案。如果你带着企业中的实际问题来阅读,会有超出预期的收获。

  我非常喜欢书中的三点:

  1、组织新挑战中对用户和客户的解释,清晰的指出互联网和传统企业做市场的根本动机方向的不同, 互联网专注在用户,通过粘性聚拢用户,通过附加产品将其变成客户,而传统企业则更专注客户概念。

  2、组织新能力中关注对于内部冲突的管理,通过拥抱冲突和分歧,提升组织活力,完成利益整合。

  3、组织新能力中强调与“对的人”在一起,对于定义新时代的人才,无论干部还是高潜等核心人群的定位给出了更符合现实企业需要的标准(“对的人”就是不固守经验,勇于创新却又承担责任,崇尚自由却又注重价值实现的人)同时对于如何激励与保留这些持续创造价值的人提出了给予空间和自由度的管理决策方向。

  《激活个体》读后感(三):以人为本,激活个体

  管理手段回到以人为本,才能充分地激活个体,发挥潜能。

  管理者释放员工潜能的8条建议:

  一、和员工谈一场恋爱;

  让员工爱上组织,老板亲自来谈,从小事中见真情。

  二、建立合作;

  互助互利,提升整合人力资源的能力,业务外包。

  三、钱要给到位;

  薪酬有竞争力,文化的要素。

  四、共享所有信息;

  开放本身就是激励,感受到安全和被信任。

  五、给予时间自由和空间自由;

  没有约束,以目标为导向。

  六、扁平化管理;

  砍掉层级,授权到一线,根据项目组建团队,“蜂巢模式”.

  七、一切以为用户创造价值为导向;

  最好的考核是用户考核。

  八、全方位关注员工的幸福感。

  多管齐下,全方位关注。

  《激活个体》读后感(四):征服“逆反”的年轻人

  身处国企,深感传统经营管理模式之掣肘。

  生于九零,深知此代人于六零七零之不同。

  随着九零后步入职场,经常听闻老师、领导感慨现在孩子的“自我”、“不负责”、“不听话”,我唏嘘不已,世界在变,新一代人潮涌来,再墨守成规的领导们真的大丈夫吗?

  不同于多数依仗工作解决温饱问题的上一代,当代年轻人生活条件较好甚至很多人完全不把工作当做挣钱手段,而更多的把实现自我价值放在第一位。新环境下,以提供工作机会指望员工感恩戴德和将员工离职视为道德低下与背叛的传统企业就显得十分格格不入。年轻人想要的状态是什么?工作模式发展的未来是什么?名字特别有时代感的陈春花教授、董事长、CEO的这本《激活个体》就比较完整的总结了年轻人的喜好以及对症所下的药。

  本书主要讲了八个方面,几乎条条引起共鸣,如何在互联互通的新时代下修正道路让人形成企业发展的最大聚力,确实值得不少领军人思考。八条问题思维导图很清楚,主要讲感受比较深的两点。

  相比过去花最少的钱来占用员工最多时间、精力资源的资本家模式,现在更应该将员工看做一个独立智力的“人”,通过多种方式合作形成共赢,不一定非要是带来角色和层级固化的雇佣关系。另外,任何不谈薪酬的谈情怀都是耍流氓,无论在工作还是生活中一直以来反感算计克扣没有格局的人,在人才上的成本节约终会体现在其他成本之中,拿钱来积聚资源才能真正得到员工的心和脑,而非仅仅一个坐在单位的身体。

  不同于老一辈很多人领导面前的点头哈腰,接触到的年轻人较少因为对方职位而低声下气,因此在年轻人中通过各种方式寻找自己地位感的一些老汉就显得尤其让人厌烦,平等、信任、尊重已成为年轻人的人格需求,当然最好还有自由,只要有目标为导向,做一个办公时间、办公空间自由的自由职业者是很多人的梦想。

  最后,让企业做上述这一切的前提条件是:做一个有价值的年轻人!

  《激活个体》读后感(五):关于90后管理的一些想法

  总是听到有些管理者抱怨:90后不太好管理,管多了叛逆,管少了又做不好事情,头疼。对于这个问题,我一直有一些想法,但是不知道如何去用语言去化解这个驳论,今天读到陈春花老师的这本激活个体,无疑给自己了一个非常好的答案。

  书中说,以前的管理,是买断员工的时间,在规定时间内做规定的事情,不允许有其他的任何想法,但是现在的管理,你再用这种手段去压迫员工,就会让越来越多有创造力的员工离职,给企业造成非常大的用人成本。

  那么现在的管理手段应该如何呢?罗胖以前的一期节目里面讲到过,要给员工“赋能”。

  什么叫赋能呢?我认为有两个方面

  第一,赋予能力。我帮企业创造价值,企业帮我塑造职业生涯,员工的能力是在企业的平台上得到提高的,企业给员工赋予独立承担责任和解决问题的能力。

  第二,赋予能量。这一点,是很多企业管理者没有想明白的问题,赋予能量?如何赋予能量呢?

  首先,激励的手段,不仅仅要是物质的奖励。现在人们生活水平不断的提高,单单靠物质奖励并不能将员工的积极性完全释放出来,相反,单靠物质奖励会让员工丢失归属感,对工作产生厌倦。多告诉员工做事情的意义和做成这件事对员工成长的意义,更能让90后员工得到成长。

  其次,给员工清晰的职业生涯规划。在90后当中,地位虽然不是一个重要的概念,但是能不能在这个企业得到长足的发展更是90后关心的问题。领导者要相信90后有着绝对的改变世界的能力。

  最后,企业中要禁止负能量,领导者要积极传递正能量。有些管理者,整天体罚或者变相体罚员工,认为“棍棒出孝子”这种模式在现代企业管理中可能在某种特定的场合有作用,但是长期如此,会让企业中不停的流传着负能量,90后员工更容易受到影响,最后导致工作效率降低。

  书中最后总结到,所有的管理,都是为了提高生产效率,如果一旦导致生产效率的降低,那么管理手段就应该被淘汰。

  90后员工并不难管,关键看企业领导如何去正确看待一个有创新能力的员工在企业中的发展。

  栢常

  2017年6月7日早

  《激活个体》读后感(六):我所认识的个体激活—读《激活个体》后感

  一连读了陈春花教授的两本书,真真的感觉受益颇大,尤其是观念上。这两年,一直开车,坐地铁比较少,全年读下来的书屈指可数。看陈教授的书,里面有很多引用各个书籍的语言或观点,让我很惭愧,于是就制定了新一年的读书学习计划,目前正进行中。做人力资源管理工作已经很长时间,宏观层面上对企业文化和企业战略也越来越感兴趣,微观层面上对组织成员的思想状况也希望能够探寻。不多说了,就谈几点自己的感想吧。

  个体与组织的关系到底如何。我非常赞同陈教授在“组织管理四大命题”一章讲到:“组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键是个人对组织的服务,即对组织的目标有所贡献的行为”。纵观目前中国企业,大致可以有这么几类,市场活力的现代化公司,以华为、阿里巴巴、小米、腾讯等为代表;有市场竞争力的现代化公司,以联想、海尔、为代表等等,涉及公司名称本来就不好,因此不多讲了。可以这样说,企业能不能在极具变化的市场环境取得成功,关键在于人才,然而,中国人力资源优势就在于人才,所以,我认为企业的人才资源的差异是存在的,但还不至于造成企业在市场的差距很大,核心的问题在于机制问题,也可以说是根本性的制度差距。一来企业给予人才的成长空间、平台是否足够。很多时候,我们看到了人才到一些企业活力不足,就是因为企业在开始时就没有想清楚自己需要什么样的人才,让已经进来的人才做什么样的工作,所做的工作是不是已经发挥出了最大,企业能为人才提供怎样的帮助和支持等等,如果从企业的领导到业务部门能够一一梳理清楚,我想人才的选用育留都是简单的事情。二来企业是否有明确的组织目标。很多人可能会笑,其实这是一个很严肃的问题,因为目前能够将自己的目标制定清楚、价值观十分明晰的企业是很少的,企业盲目就会造成人才无所适从,工作目标也盲目,这是很大的资源浪费。三来企业到底如何看待人才。尊重人才的氛围如何形成,并一以贯之的执行下去,如陈春花教授讲的“水样的组织”,只有组织没有结构,每个人都能够贡献才能,每个人都相信组织的力量。

  谁能、怎样能激活个体。陈春花教授写到“组织中的任何一个成员都是独立的个体,但其活动是非个人性质的,其依存于整个组织的活动,和组织的其他成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响”。可见,组织与个体是相互依存的。那么,谁能激活个体呢?我认为应该是三个方面,一是个体本身,没有一个积极的个体,激活的效率是没有意义的,因此积极的个体对组织很重要;二是个体的上级,沟通的频率/效果,工作氛围营造,工作任务分配,说到底是个体的上级或所在部门决定的,因此上级在激活个体方面应发挥作用;三是组织。陈教授说,企业可持续发展的核心是激发人:激发人的主人翁感,激发人内在成长的驱动力,激发人担当责任从而获得成就。组织要在根本层面来激活个体,比如企业文化的形成,制度设计,职业生涯发展等多个方面,让个体体会到组织给予个体的关注和认可。再者,怎样激活个体?这是一个很大很宽泛的话题,《激活个体》里面提了很多,像平台、开放、协同、幸福感等等,其实根本的就是两点,一是给予个体自由和价值实现的机会,二是给予个体保障。我们不能讲任何一个人看作是圣人,应该从人的本性出发,有限度的满足要求。其实,任何事情的出发点和落脚点都离不开人性,搞清楚了也就做对了。

  假如给我一个企业,我会怎么做。这是我给自己的命题,就激活个体浅谈自己的认识。分两方面说吧。一方面是,企业层面的,要将企业的目标、远景和价值观清清楚楚的表达出来,让公司上下都明明白白清清楚楚,其中价值观方面一定要突出公司员工的主体地位,将企业与员工牢牢的拴在一起,不是思想的统一,是思想的百花齐放,行为的协调一致。另一方面是,个体层面,要创造新型组织结构,充分给员工表达机会,关注个体作用,激发个体激情,满足给他价值实现愿望,简单一句话就是多和员工交流和见面,让他知道有人看到了他。

  浅薄一点认识,大家一起交流。

  我做了《激活个体》的思维导图,需要的可以留下邮箱,我发给大家。《激活个体》的思维导图

  《激活个体》读后感(七):企业组织管理的“互联网+”进化论

  作者:江瀚

  在世界组织经营的大舞台上,有一幕反反复复的上演,一个初创的组织在萌生之初拥有着无可匹敌的朝气,如旭日东升,少则几个人多则几十人就可以凭借锐不可当的锐气和开拓精神,单刀直入,直击消费者的最痛点逐渐在某个产业中奠定自己的根基,甚至一次又一次的向产业的霸主或领头羊挑战,这种高速运转的组织成功的取代了老迈臃肿的先入者,曾经的霸主倒下了,当年的新锐成为了新的领军,但好景不长,曾经的新锐又开始蜕变,组织规模越来越臃肿,人员构成越来越庞大,组织效率越来越低下逐渐变成了那个它曾经最憎恶的人。这仿佛是一个轮回,一个死循环在历史的长河中无数次的上演,那么到底症结在哪?《激活个体》这本书也许将会给你答案。

  在上述轮回中的成功企业组织仿佛总会遇到一个困惑,其在初创阶段的那几十个人也许并不是能力卓绝的天之骄子,也不是商学院MBA毕业的白领精英,但却能保持企业最大的活力与效率,而当企业做大之后,即使它每年从顶尖高校招聘精英学子,从其他企业挖掘管理英才一样会迅速的被企业同化,变得一样的低效率起来?何也?其实根源就在于组织中的每个个体,在科学管理理论的帮助下,企业组织都逐步建立起了科层制的企业模式,虽然企业的管理开始变得正规起来,企业的规章也在逐步的完善,仿佛一切都变得更好了,但是实际上在这个过程中整个组织逐步建立起了太多的管理层级,那么官僚体制也就变得不可避免了,一个正确的决定难以被有效的执行,企业在层层的签报和审批中消磨了最后的锐气,甚至人为的树立起了部门墙,乃至由此形成了某种企业文化,无论多么有创新力的个体被注入这样的企业,要么就会成为异类被免疫系统清除出组织,要么就会逐渐沉沦,在组织中泯然众人矣,最终成为了组织中最常见的一类人,如零件般隐藏能力的装睡的人。

  那么对于企业组织而言唤醒员工的创造力,激活个体的自身禀赋就变得更为迫切了,不少企业更为此做出了不懈的探索,有的提出了扁平化组织管理的方法,有的创造了事业部制的形式,更有企业通过内部末位淘汰法强迫员工的快速发展。但是,这些都是治标之道,可能一时能够发挥作用,长期来看依然不足以对抗科层制管理结构与生俱来的弊端。这是因为在组织中太多层级与官僚,太过于依赖组织本身的核心能力,以及组织拥有的强大经验技术,从而忽略了对于个体创造力的激发,以及个体价值的再造。忽略个体,这就是组织管理弊病的根源。

  随着互联网大潮的到来,尤其是“互联网+”的兴起为企业破题提供了可能。具体来说可以分为以下三点:

  一是去雇员化的组织形式。当今企业最主要的企业人力组织形式就是雇员形式,除了企业的拥有着以外,其他的企业工作人员上至CEO下至基本员工都是企业的雇员,如同一架大型机器的每一个零件一样共同推进着企业组织的前进,规模越大的企业其员工数就越多,每个雇员所能够发挥自己才能的空间就有限,久而久之就导致了组织压抑创造力的模式,但信息技术的全面推进,信息开始无处不在,企业的雇员在信息化的催化下逐渐成为知识型的员工,从而具备了更大的能力,而原先的雇员化架构将会更加的压抑员工的创造性。因此,企业要从根本出发,明确认识到企业与员工的共生关系,逐步去除雇员化的传统模式,在薪酬上制定更为弹性的薪酬模式,在人力构成上允许一部分兼职者甚至竞争者作为“鲶鱼”进入企业,从而激发员工的自身竞争力,使其得到初步的提升。

  二是去官僚化的组织架构。在传统的企业组织中,不同层级的员工之间具有着天然的沟通壁垒,高层级员工甚至拥有着大量的话语权,对于低层级员工采取着直接管控的方式,这样低层级员工不得不放弃自身的个性去满足领导的需求,但这也正是企业部门墙盛行、审批流程冗杂,效率低下的根源。因此,在逐步去雇员化的基础上,在激发员工自身潜力与竞争力的同时,要从管理模式上进行改革,由因人设职,因部门设职转为更为灵活的因事设职,通过一些替代设置消除官僚化隐患,将组织与外部需求紧密相连,将消费者的需求投过企业的壁垒直达需求解决部类,让产品和设计能够更为直接的定位消费者的心智,直击消费者的痛点。

  三是去中心化的组织设计。在传统企业中自上而下的中心化组织管控模式,利润最大化的企业唯一目标,让企业往往成为一把手的一言堂,而财务周期的考核要求更是会让企业以中心化模式只顾眼前利益,甚至牺牲了企业的长远发展。在通过去雇员化调整员工积极性,去官僚化消除企业沟通壁垒的基础上,去中心化就要提上议事日程,具体的做法是,利用互联网的思维打通开放式协作的脉络,在减少层级,使企业更加扁平化的同时,让企业部门团队小型化,让知识型员工从“任务执行者”向“责任承担者”进行角色演变。并使公司上下形成目标导向型机制,允许内部一定程度上的”失控“,将任务放权给团队,以任务驱动团队,以互联网协调秩序,以大数据监控风险,以社交软件传递信息,从而让员工队伍更加紧密,逐步构建起学习型组织氛围。

  通过去雇员化、去官僚化、去中心化的调整,逐步激活企业中的个体,通过云计算和大数据分析整合企业的数据流,让企业组织的人力流、数据流、资金流三流合一,最终通过扁平化的组织平台实现组织的流程再造,效率升级。被唤醒的装睡人,被激活的组织个体,真正让企业组织成为企业每个员工共生成长、共享价值的价值共同体与利益攸关方。

  让我们期待全新企业组织时代的到来吧!

  《激活个体》读后感(八):移动互联网时代组织与个体关系的新变化——《激活个体》读书笔记

  这两周机缘巧合读了一本《激活个体》,作者陈春花女士,新希望六和股份有限公司的首席执行官。本书对于移动互联时代的公司与雇员之间的关系做了一个较为详细的说明,然而在解决方案或者未来的发展趋势上显得比较务虚。

  整本书一半是陈女士的工作思考,一半是陈女士的人生体验(是的你没看错,人生体验…),So在梳理笔的过程中,也按照自己的理解,重新组织了一下框架,那些体验就算了吧。

  一、 组织的四大命题

  四大命题的界定:

  1、组织存在的关键是个人对组织的服务,即对组织目标有所贡献的行为——个体与组织目标的关系

  组织得以存在的关键要素:

  a. 组织目标。组织的存在是为了实现目标,而不是为了人。组织因为目标而存在,同时也因为目标的实现而得到组织成员的认可

  . 合作。组织基于合作,而合作基于个体的生存需求

  2、 我们常常集中考虑组织的问题,而忽略组织中的个体——个体与组织的关系

  人和组织之间的合作关系是需要特别关注的,如果不能处理好组织中个体能力的发挥,组织目标就无法得到实现。

  3、必须正式组织生存的关键影响因素——组织与环境的关系

  组织生存的关键因素:

  a. 社会及其结构、市场、客户及技术

  . 组织价值观及组织氛围

  组织的管理设计需要考虑两个问题:这个组织管理设计是否能够在协调考虑组织的外部环境的前提下决定组织的行动。这个组织设计是否能使组织成员服从组织决定,从而使组织有效执行决定。

  4、组织需要具有弹性能力——组织的可持续性

  组织在今天比以往任何时刻都需要面对变化,都要具备弹性能力,原因是因为组织已经无法独立生存而不需要面对变化和混乱的环境,组织不再是一个“封闭的系统”。

  四大命题的新内涵:

  移动互联对组织的改变体现在:随着通信手段越来越具有及时性,实时的协调将越来越

  替代事先的安排,而群体的反应也越来越难以预计。

  新内涵一:个体与组织是共生关系。

  个体无法不能忽视组织,并需要对组织目标给予承诺:组织不能忽略个体,不能简单要求个体服从组织

  新内涵二:组织必须外部导向。

  组织每个核心成员都要关注组织生存的核心要素(环境),式中要缺乏安全

  感,这让组织的主要成员和这个组织机体本身始终一种常态下的警惕和临界

  状态。正是这种刺激,让这个组织具备了活力。

  新内涵三:组织需要打开内外边界。

  身处移动互联时代,组织需要获取整体(顾客,供应刚,合作伙伴,NGO

  及更多)的力量,这需要组织有更开放的管理模式。

  二、 组织新挑战

  1、 正在发生的未来。它有三个内涵,即一切皆变,一切皆存在,变化就是存在,善于自我变化

  a.变化无之境。乔布斯对库克的嘱咐,永远不要想着乔布斯怎么做,而是你想怎么做

  .互动与沟通。专注于产品,不至于产品。寻找与客户的互动方式

  c.共生与众享。不是你自己有多么优秀,而是你如何与共生对象相处

  2、 同质化的市场

  金融。金融的交易遵从同样的交易规则,金融是跨国界自成一体的

  数据。数据具有自己独立的属性而不受人们的影响。人们的信息被分门别类的收集起来,

  我们不再是具象的人,开始拥有了数据的属性

  用户。理解顾客与用户的不同。用户是同质的,顾客是有区别的。用户将认同相近产品理念的人聚集在一起,为用户提供更有价值的服务,获取顾客。

  3、 自主的个体

  多元与独立。互联网让每一个个体获得更多的资讯,每一个观点都有信息做为支撑,每一件事都有人反对,形成一个大多数人支持的观点会非常耗时。

  自由与责任。企业唯一的责任就是“改善人们的生活”,随着移动互联的刺激,每一个

  个体对于如何履行这样的责任,会有不同的想法,也突显了自由的重要性。

  三、 组织新属性

  互联网出现之前,个体要实现个体目标需要依赖组织。互联网出现之后,组织要实现组织目标需要依赖个体

  1、 平台性

  a. 信息共享

  互联网最大的改变是组织中的个体的生存方式的改变,通过文件共享、博客、微信的那个社交网络的大量协同信息,使创造力得到进一步的提升,让个体体现出更加独特的价值。

  . 责任固化

  流程固话,人员云华

  2、 开放性

  一方面,互联网给予消费者前所未有的权利,在消费者需求的驱动下,任何一个组织都不得不开放自己,融合在互联网缔造的全新价值网络中,重新界定企业的价值。另一方面,互联网授予个体前所未有的能力,在个体价值实现这一目标的驱动下,任何一个企业不得不开放自己的组织。

  3、 协同性

  互联网的出现,使个体的自我属性得到彰显,这就要求一方面尊重个体的独立性,不能采用管控的方式,另一方面需要协同人们的行为,让个体与组织相互融合。做到这两点需要流程重组和目标承诺。

  a. 流程重组

  海尔的“人单合一”模式。员工能力高低不是由领导评价,而是由市场和用户认可, 形成每个人创新空间的平台,自己的成果自己决定,形成自驱动而非他驱动

  . 目标承诺

  用目标界定行为。在会议上,让所有人积极参与进来,当时做出决策,积极解决冲突。这样才能使公司更加灵活。

  4、 幸福感

  a. 组织资源的支持。

  一方面员工家庭的的各项生活负担,另一方面,塑造的良好文化氛围将更容易得到家属的支持。

  . 塑造“主人翁”

  互联时代的员工更追求内心的快乐, 更重视有趣的工作, 同时 也需 要展示自己的平台,更在意参与决策及表现自我。

  四、 组织新能力

  1. 变革领导者

  a. 思维模式的转变。去做不可能的事情

  . 阵阵的客户导向

  c. 人的活性化

  d. 资源整合

  e. 系统思考的内部改造

  2. 激活文化

  企业的文化具有激活个体工作意愿的作用。企业文化概括为:组织活力,信任建立与容忍分歧三个方面。

  a. 组织活力。

  每个组织必须在结构内建立可持续成长的机制。一方面,这意味着每一个组织必须准备放弃组织做的每一件事,组织越来越需要有计划地放弃。另一方面,意味着每一个组织必须致力于创新,致力于改善和变革。

  . 建立信任

  加强有效沟通和让员工感受到改变带来的好处以充分建立企业个体之间的信任。

  c. 容忍分歧

  差异保持了组织内部活力的存在。面对差异时不要纠结谁对谁错,在认同利益双方的基础上,使双方站在对方的立场上进行思考。

  3. 与对的人在一起

  今天领导者需要做到以下几点:明确企业未来发展方向;协同内部的不同力量;重视组织成员的培养和发展;了解自己并丰富和超越自己;有坚定的价值取向并能和成员取得一致。这一切都需要领导者找到对的人

  a. 对的人在哪

  界定需求和责任。确保对于人才有明晰的需求。

  . 谁是“对的人”

  不固守经验,勇于创新承担责任,强调自由但注重价值实现的人实为对的人。

  最后附上一句话总结:在移动互联时代,组织与个体之间已经不再是简单的雇佣关系,更多是合作关系。

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