哈佛商业评论读后感100字
《哈佛商业评论》是一本由著作，出版的图书，本书定价：，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《哈佛商业评论》读后感(一)：11年10月笔记
163若要了解个人层面上的本土世界主义，可参见夸梅·安东尼·阿皮亚（Kwame Anthony Appiah)所著的The Ethics of Identity一书。
6月刊：虚惊事件
《哈佛商业评论》读后感(二)：12期
3点很赞：
1. 成功销售的三种模式。experts，closers，consultants。启发很大。consultants和experts更相像，也是我青睐的模式。
2. 【中文版】明目张胆的提到了战略执行和权利的关系，主张夺取权力。很给力，很直接。
3. 【中文版】100个商业理念很有参考价值！
《哈佛商业评论》读后感(三)：哈佛商业评论其实想法很突出
在杂志云买的哈佛商业评论中文版杂志上个星期终于到了，刚开始我觉得这本杂志并没有那么好看，但是很多时候仔细想了下觉的它讲的很有道理，只是你一时没法想到那么透彻。这本书主要是讲为中国商业人士和全球思想领袖提供缜密的商业见解和最佳实践，提升中国社会及华人世界的管理理念、改进实务运作。《哈佛商业评论》中文版杂志必将成为中国商业精英的必备思想伙伴。
《哈佛商业评论》读后感(四)：这本书好贵，但还值
单位定了这书，一看全年600多，以为是周刊，后来发现原来是月刊，每本70！这是我见过的最贵的杂志……
不过看完一本，觉得确实有价值，全都是各国顶尖经济学家、管理学家、学者的最近研究报告、评论，能直接看到弗里德曼这样的经济学家的文章，也觉得不错了……
不过，话说回来，70一本，值不值这钱还有待研究，如果便宜点我想能有更多人接受，如果个人自己订，除了老板、经理类的，怕是没多少人愿意了……
《哈佛商业评论》读后感(五)：2012年11月中澳洋顺昌的内部公司制
细化管理，从划小划算单元做起，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激起每个小公司的的成本意识和经营意识。 要设计出多种的考核方式，包括效益法（直接效益法和间接效益法）和工分法（日常工分法和项目工分法）。一个工作岗位的考核少则一种，多则四种。考核方案对员工有培训的作用。员工和公司的关系，既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。
《哈佛商业评论》读后感(六)：11年11月笔记
1.要增加公司收入，不能光看客户满意度或客户推介值指标，提高“钱包份额”才是关键，而品牌排名格局对此影响很大。
2.P54,介绍一家公司的钱包份额的具体公式，很有用。在钱包份额的计算中，提升品牌排名是重要的。重要的不是顾客满意度得了多少分，而是你的得分是否超过竞争对手。
3.P60管理者应采取欣赏式探询，基于员工优势来提问，这样能提升员工的幸福感。
4.P66-72探索高潜力人才的培养之道
5.P163审视人际关系网中哪些互动交流带来了激励。摘抄：能为他人带来激励的人，会让身边的每个人发挥出全部潜力。我们的数据显示，在人际网络中有这样一个人，是取得长期成功的强烈信号。这些人不一定性格外向矛者魅力四扎但他们即使在最艰难的境况中也能看到机会，为他人创造空间做出重大贡献。优秀的激励者值得信赖，他们格守原则、超越个人利益，而且他们也欣赏其他人。而“泄气者”则刚好相反，他们总是很快指出障碍，批评人而不是批评观点；他们的思维缺乏弹性，不能创造机会，也不能烙守承诺，更不会表现出对他人的关心。不幸的是，这种削弱能量的互动，比激励人们的互动影响更大，根据一项研究，前者的影响力是后者的7 倍。我们自己的一项研究则表明，在工作中，90 ％的焦虑情绪是由关系网中5 ％的人带来的，这些人会削弱别人的能量。
《哈佛商业评论》读后感(七)：从家业长青接班人学院聊起，浅谈职业经理人的未来
四月读书不多，突兀写一篇有关著作的长篇大论内心有愧，但实际上也并非没有阅读，这个月单单《福布斯》、《世界经理人》、《哈佛商业评论》邮寄过来的杂志都达到五本之多，细读起来，也确实还是哈佛最有深度与可读性。
其中有一篇提及有关富二代接班家族企业与创业元老乃至企业价值观重塑的大讨论，学术派与实业派以及咨询管理顾问们观点迥异，最引起注意的倒是作为点评人的方太集团董事长，头衔竟然是“浙商家业长期接班人学院院长”，无外乎会如此大篇幅去案例解读，实际上，一个无争的事实是，80后的富二代接班60后的家族企业，已经正式步入高潮期，坚持家族制而又不违背现代企业制度，善待创业元老而又不压制新势力崛起，平衡之后才有薪火相传。
茅理翔有一段阐述家族企业的观点，颇有见地：目前，有很多企业家对家族式企业的认识存在误解，觉得自己的企业管理混乱、发展不起来、竞争力不强等都是家族式企业问题；认为家族式企业很难成长起来、做大做强。也有少数专家学者认为民营企业或中小企业发展不了的主要原因都是家族式造成的，等等。其实，家族式企业本身没有对和错，因为一个企业的成功不在于被谁所拥有，而在于被谁所经营和管理，更在于被谁用什么态度、方式和方法来经营和管理。如果家族企业发展到一定阶段感觉不行，那重心就不再是家族自身，而是引进更合适的职业管理人。
但实际上，引入职业经理人对多数企业而言都是双刃剑，喧宾夺主，派系内斗或者董事会与管理层决裂的情况并不鲜见，国美陈晓算是个典型案例。精明若黄光裕因为没有在公司章程中注明创业者特别权利条款，才会遭遇到暗算，不可谓不可惜。
上周参加清华大学总裁班珠三角项目组的研讨会，张银杰博士所阐述的公司治理结构设置与职业经理人绩效评估倒是颇有现实意义，实际上成功企业传承的本质是传承企业核心价值，无论显规则或者潜规则，都需要在公司文化和规范的主体——公司章程中涉及。例如当年新浪与盛大之间的反收购战，新浪笑到最后的缘由无外乎是一层一层的公司章程保护，无论是反收购回购计划、老股东配售的毒丸计划或者引入雅虎的白衣骑士计划，竟然都是在企业创始阶段便明文约束，新浪的职业经理人的确有过分之处，而更多值得思索的问题依然还是回归到，谋求多赢的平衡价值上。
不过职业经理人成功之后，职场高原期也在所难免，或者如牛根生一样在企业内部退居二线，或者投身自主创业，或者变身企业顾问，但那都是未来的事情，没有成功以前，还是先行积淀与历练罢。