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为成果而管理读后感1000字

2021-02-07 01:29:36 来源:文章吧 阅读:载入中…

为成果而管理读后感1000字

  《为成果而管理》是一本由[美]彼得.德鲁克(Peter F. Drucker)著作,机械工业出版社出版的平装图书,本书定价:79,页数:296,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《为成果而管理》读后感(一):企业究竟在干什么?企业究竟该干什么? ----《为成果而管理》(美)彼得•德鲁克有答案

  美国的管理学科开创者彼得·德鲁克在《为成果而管理》这本书中探讨并梳理了企业为创造经济绩效和经济成果而必须完成的经济任务, 帮助企业看清它们到底应该做什么,以及怎么去做这些事,方便企业管理者在理解的基础上系统地、有目的地去执行任务, 最终圆满地完成任务。

  整本书主要分三个部分:一了解企业;二 聚焦机会并提供决策指导; 三如何将洞察和决策转化为绩效体系。书中的最后的结语则将本书的主题延伸到管理者个人及其承诺,特别是最高管理层的承诺。

  作者用了很大的篇幅写第一部分。全书261页,第一部分足足用了146页,即整本书一半以上的页数,也可以看出要真正地了解企业不像“了解企业”这四个字这么简练。认真地阅读完第一部分后,读者明白了要全面地了解一个企业,必须综合地运用四种分析方法:成果、收入和资源的分析+ 成本要素和成本结构分析+市场营销分析+知识分析。而第一部分的最后一段则特别指出了:“在成果分析、收入和资源分析以及成本结构和成本要素分析的基础上,再叠加市场分析和知识分析,不仅仅会带来新的事实和数据,还将赋予管理者知识、愿景和方向感。有了知识,管理者就能说‘我们的企业是这样的’; 有了愿景,管理者就能说‘我们的企业可以是这样的’; 有了方向感,管理者就能说‘我们这样做酒可以从当下到达我们要去的地方’”。

  第二部“分聚焦机会”共三章,即“依靠优势”、“发掘企业的潜能”和“立足今日开创未来”。其中“立足今日开创未来”对我们现在处于新冠肺炎疫情后的企业来说依然很有启发。因为“对于未来,我们只知道两件事: ●未来不可知。●未来与现存的事实不同,与我们现在期望的也不同。” “开创未来的工作也不是为了确定明天该做什么, 而是为了确定今天该做什么才能拥有明天。”在这一章,作者还强调了构想的力量。“绞尽脑汁地猜测未来需要什么样的产品和生产工艺是徒劳的,但是你可以决定把哪个构想在未来变成现实,基于这个构想建立一个不同以往的企业。”“换言之,为了让未来发生,你并不需要有创造性地想象力。你需要的是努力而不是天分,因此几乎每个人都能做到。”当然,一个构想能否开辟出企业的未来,必须经过严峻的考验: 1 构想必须具有可操作性。2 构想必须具有经济有效性。3 构想必须经受个人承诺的考验。

  第三部分绩效体系也分三章。其中“企业战略”是这部分的重点也是全书的重点。企业战略从四个角度来阐述企业战略:1 恰当的机会和适度的风险。2 专业化、多元化、一体化。3 自创还是外购。4 结构和战略。作者在最后强调他在本章中阐述的一切都是为了说明管理层在制定绩效体系时应该对以下重大领域有所考虑并仔细斟酌----机会与风险、经营范围、财务战略,还有组织。这是因为一家企业在这四个方面的战略决策,将极大地决定它所选择的做事方式能否很好地契合它的远大目标和雄心壮志。

  这本书重视实践,凝聚了作者截至1964年出版本书之前多年来为各类大大小小的企业担任咨询顾问的实践经验。作者所列举和引用的具体例子大多来自美国,也有欧洲、日本和拉丁美洲的例子。虽然有些例子没有给出具体的名称但依然真实可信。作者在本书中的所有论述都经过了检验,而且在出版本书时正有效地运用于现实中的企业。实际上,我们现在现实中的企业也运用书中的论述。

  这本书的目的是帮助身负经济任务的企业管理者在工作中少花一些力气和时间去争取更好的经济绩效,也就是如何找到正确的事去做。

  《为成果而管理》读后感(二):《为成果而管理》读书笔记

  《为成果而管理》读后感

  本人在一家国有上市公司“搬砖”,作为一名非企业管理人员,读这本书之前对企业管理的认识不过停留在对人、材、机、料、法、环全面协调并使之运转安全、节能、高效!而在读完德鲁克的这本书后让我对企业管理有了全新的认知,谈谈自己的读后感。

  1、德鲁克提出企业存在的目的是在外部、市场上和经济体中创造成果,企业内部只有成本!成果不依赖企业内部的任何人,也不依赖企业所能掌控的任何事,成果取决于企业外部的人――市场经济中的顾客,以及计划经济中的政治当局。通常情况下都是外部人决定着企业的付出是会转化为经济成果,还是徒劳无功!企业付出如果要转化为经济成果就必须满足顾客需求及顾客潜在需求。满足顾客需求并创造顾客的潜在需求才是企业真正的成果之源。个人体会:计划经济就不谈了,现在是市场经济。市场经济中的企业存在的关键是顾客。“引导消费”就是让买我们产品的人买的更多,“创造顾客”就是让不买我们产品的人来买我们的产品。决定人是否购买的关键是需求。“需求”又分两种,实际需求和潜在需求。企业要做的就是要集中力量尽量满足顾客的实际需求,帮助顾客发现自己的潜在需求,进而转化成实际需求。能吸引顾客并留住顾客,就是企业最大的成果。比如都市丽人内衣,从普通内衣到不断研发推出塑形内衣等其他功能款式各异的产品不断满足广大女士爱美需求,赢得一大批忠实客户。

  2、经济成果的取得是靠不断发掘新机会,而不是靠只解决老问题。我们在解决问题时,唯一能指望的是恢复企业贯常的经营模式,至多也不过是帮企业消除瓶颈,扩大产能,而新经济成果必然来自对各种机会的发掘。例如互联网经济的发展,阿里巴巴等一批互联网企业在发掘到机会后迅速的崛起壮大,对传统的消费模式造成了巨大的打击。

  3、对企业至关重要的是成效,而不是效率。也就是说企业应该专注的不是如何将事情作对,而是如何找到对的事情去做,并集中资源和力量做好它们,所以为了创造成果,资源必须分配给机会,而非问题!联想到现在中美之间关于芯片半导体的竞争,让我们看清必须集中力量在关键科技取得突破,才能由制造业大国向制造业强国迈进!

  4、企业目前的领先优势不会是永久的。没有哪家企业能永久稳居领先宝座,企业往往从领先趋于平庸,而平庸距离被淘汰也就不远了。由此,管理者的任务就是转变这种下滑的惯性,将经营的焦点放在机会上重建领先地位,阻止企业随惯性滑向平庸,用新能量和新方向战胜迟钝与懒惰!我们已知有太多的企业由伟大走向平庸例如诺基亚手机,柯达胶卷。他们没做错什么,只不过没有及时跟上时代的脚步!

  5、让当下的经营更有成效。企业的头等大事就是当下必须有效运转,当下就需要最精锐的分析和倾力投入。管理者必须要做到通观全局,将资源和企业的投入视为一个整体,并且了解这一切是如何分配给产品、服务、市场、顾客、最终用户和分销渠道的。他得知道企业该付出多少力气去应对老问题,又该付出多少力气去寻求新机会,当有多种方向和配置可供选择时,他要能做出权衡。

  6、“聚焦”是产生经济成果的关键。经理人员必须把精力聚焦在销售收入最多的少数几个产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道和最终用户上。例如杰克韦尔奇在接手通用后对通用进行了大刀阔斧的改革,砍掉一些销售收入少产生亏损的部门,大举收购可以产生利润的业务!

  7、将经济绩效融入企业。把一个有创业精神的体系转化为绩效,企业需要有成效的管理:这一体系必须转化为专人负责的工作。这一体系必须以企业的实践为基础。“重绩效”的观念必须融入人们的工作和组织精神当中!

  最后,让我们以德鲁克反躬自问问自己:当下企业的现实是什么?它的成果区域在何处?我们现在做得怎样?当下企业经营的是什么?它应该经营什么?

  《为成果而管理》读后感(三):管理师成果的过程

  历时一个星期,一字一句细读,想着把这些简单的字词组成的文章看懂个几分,最终在字里行间里挣扎着理解才把这本《为成果而管理》看完,这实在是一本部多读几遍甚至翻烂它才算得上一次比一次多看明白一点的书。不得不说,朴素的词藻拼在一起能带来超出字词本身带来的意义,让我赞叹许久。

  这就是企业

  开篇之章,在如何去了解一个企业的问题下,三个维度和8方面推测迎面而来。怎么从作者给出的思路去了解企业呢?先从企业的实况开始:以8方面为切入点结合三个维度的帮助下让现在的企业有效运转、发现企业的潜能以及创造企业的未来。 1.成果区域。企业成果又分三个维度:产品,市场和分销渠道,其中市场和分销渠道往往比产品更重要。 2.收入、资源与前景。企业的收入依靠产品本身能最大限度符合市场和客户需求带来的利润,其中关键资源实际分配影响企业成果。 3.关于产品我们怎么做。作者把产品分为11类,如何准确诊断产品?两条简单的原则使用于一切成果区域的分类,一看实际效绩和期望结果的偏差值与成果区域的类别契合度,二看产品在进一步增长需要的成本处于“生命周期”哪一阶段。 4.成本要素和结构。成本在现实中本事难以定义的,本书中原话为“成本这种东西本来是不存在的,它是为获得成果而生的,至少原来的意愿如此。”成本又可分为四大类,管理者应“对症下药”解决因成本产生的问题,同时把成本对其他成本的影响控制到最小便是常说的“控制成本”。 5.顾客就是生意。企业只能为顾客提供能获得满足感的手段或工具,而顾客是“最出购买决定的人”。企业做市场营销分析时更考虑顾客购买商品,消费模式,满足感等。 6.知识就是生意。企业的经济成果是差异化的结果,同时它来自一批人掌握的独有知识,想拥有真正对企业有益的知识和得到经济反馈,必须把知识优势集中在擅长领域。 7.自我分析。在成果区域找到缺口后,企业应加大开发力度以此迭代需替换产品,同时应给予充分的支持。

  聚焦机会

  1.依靠优势。企业在经营期间会不断诸多动态问题,因此管理者需要不断自我调整,适当改变,正确顺势。 2.发掘企业的潜能。只有系统地发现和利用自身潜能,改变制约自身发展因素或薄弱环节的企业将会迎来重大机会和经济繁荣。但做出改变收一件风险极高的事情,“最小投入原则”可以帮助企业先“试错”后确定发展方向。 3.立足今日开创未来。“伟大富有创业前景的创新都是通过把现有理论主张转化为成果的生意而实现的。”创新才是顺应时代发展趋势的最佳做法,这条路将伴随重重磨难,管理者们应该时刻自我提问,已经根据自有知识做出的判断是否对社会、经济、市场和顾客依然有效?

  效绩体系

  1.关键决策。经营构想明确企业发展任务目标,切实有效的优势或能直接改变企业的重大机会需要与其潜能相匹配的资源。 2.企业战略。机会和风险一同到来时企业需要在两者之间取得平衡,除此之外,企业应有一个可多元化发展核心主导领域。一旦以上活动牵扯到业务变化,企业的组织结构必须做出相应改变,这应是管理者们讨论企业发展战略时被提起并思考的问题。 3.将经济绩效融入企业。企业任何一项实践取决于人以及他们的工作和精神,企业所取得的经济成果本质是人的成就。

  读完后“德鲁克是一名出色的作家。”这一念头更令人认同。是的,这本书的内容对非管理学专业的人而言是出于“我都不知道他到底再讲什么”的状态,也应该是这种状态,但这本书却有让你就算看不懂也会继续读下去的动力。 魅力何在呢?在读完篇幅最长的第一章就不难发现作者已经把整本书要讲述的内容讲清楚了,再接着看到最后一页,你会发现这本书的写作思路不是由一个或数个知识点的延伸细讲的树状图,而是一个完整的回路图。 在三篇推荐序中有一篇叫《超越时空的思想》,穿越时空本身值得世人传承下去的思想魅力,但在这本书里有所不同,迄今为止,有关于企业战略论述的书里所提出的问题几乎都能在这本书里找到源头。不仅如此,不断提问和思考问题和概念之间的联系更是本书的一个特色。 最为让人赞叹的是,数个问题能巧妙相连互不干扰,一边读一边想跟着作者思路走,最后还能回归到最原始最应先解决的基本问题。人们常说提问是一门艺术,能在读者读完部分内容可能产生的疑问在下文的提问和案例分析中得到共鸣,这何妨不是“超越时空”与读者“同在同想同思”之处呢? 还有一点更是让人服气,这不是一本“死书”,它从来就没有只讲关于企业作为一个经济机构要如何做正确的事情,而是想帮他们找到正确的事去做。 企业的生存意义被对把大部分注意力的人定义为“通过管理这样一个企业获得经济成果”,但作者背道而驰地在书上写下“经济效果是差异化的结果,独有的知识是企业生存发展的源泉”。 知识是企业的生存和发展的源泉。此言一出,直接命中无论是当时20世纪大大小小的企业还是现在在各种被各种浪潮“袭击”的企业中管理者们是否能“鹤立鸡群”的要点。 其实,无论是正处于管理职位的人或是非管理者的人,都不难发现,人与人之间的差异化绝大部分是知识积累的差异。知识本身也需要不断积累和更新,但也要像企业的实践和创新一样,做出实际行动才能脱颖而出。 正如,知识必须不断进步,才能作为知识存在下去!

  《为成果而管理》读后感(四):其实,我们翻译不了德鲁克(转译者)

  其实,我们是翻译不了德鲁克的。翻译之艰难,“难”就难在它的“简单”。任何矢志翻译的人都深明一个道理:交待的是别人,捧出的全是自己,你的底子和你下的功夫。直见性命,交付自己。有憾,无愧。

  其实,我们是翻译不了德鲁克的。

  那天夜半,把《为成果而管理》的全文译稿发给出版社后,这句话不知怎么就浮出心底,之后,又时时盘桓在舌尖,现在终于说出来了。

  起初我们可不这样想。记得两年前,收到华章经管的编辑老师寄来的Managing For Results一书时,掂了掂,很轻,又翻了翻,目光所及,尽是些最基本的英文表达。那一刻,心头似乎还掠过一丝小小的失望。

  我是学翻译的,在过去20年里读过也校译过相当数量的德鲁克作品,还写过一些践行德鲁克经营理念的中国企业案例;徐孝民博士是工科背景,英文功底深厚,又在美国本土大公司担任了近30年的高管,管理实践经验丰富。我想,这本小册子对我们也太没挑战了吧?至多七八个月就能交稿,我对编辑老师说。

  现在回望那时的自己,未免轻狂。事实是这本书从开工到完稿,用了整整两年。事非经过不知难,这本书的翻译之艰难,进度之缓慢,远甚于我们所预想。

  “难”就难在它的“简单”。

  全书没有一个冷僻词汇,也鲜见复杂句型。语言简洁至极,简洁到甚至有些单调。

  这种文风应该与德鲁克的写作观有关。他在《一个社会生态学家的思索》(Reflections of a Social Ecologist)中曾谈及自己的写作,他说对于社会生态学家而言,语言并不是“沟通”,它不仅仅是信息,还是物质,是把人性凝固在一起的混凝土。它能够生成社区和团体……社会生态学家不一定是“伟大”的作家,但是他们必须是尊重他人、关心他人的作家。

  由此可见,把文章写得简单易懂,或许正是作为社会生态学家的德鲁克体恤他人的一种写作品格。

  然而,这一切都是对上世纪五六十年代的美国商界读者而言,毕竟当时他写这本书时心中的读者是他们,不是遥远东方另一个语言体系的中国人。那些彼时彼地美国读者一看便心领神会的词汇和概念,此时此地的我们乍一看也毫无难度,翻开各种英汉词典也很容易找到“对应”,但若只是按照通常的翻译技法将它们铺排在一起,文法似乎无懈可击,其义却往往不知所云。

  译者永远不要想以己昏昏,使人昭昭。这是当年翻译导师给的戒令。

  用极简的内涵来表达无限的外延,这是德鲁克式表达(至少在这本书中)的奇妙之处。

  用一个也许不甚恰当的意象打个比方,这就好比他呈现给你的是一小粒金豆子,在母语读者脑海中,这粒金豆子会自然地延展成一幅金箔,然后形成某个画面。但对于中文读者,可能就需要译者帮忙来把这粒金豆子细细敲打成一幅金箔,再复刻成作者希望呈现在读者脑海中的画面。

  在翻译中,最简便最可靠的“延展”手法是解释,而我们却不能解释,因为用释义将一个句子拉长,这有违原作的风格。

  这是翻译此书的最难之处,最无奈之处,也是最具挑战之处。它常常令我们深感沮丧,但也饱尝对峙和斗争的乐趣。

  “一宿虽有哭泣,早晨便必有欢呼”,《圣经》中的这句话,还有鲁迅说的“字典不离手,冷汗不离身”,便是我们这两年的写照。

  跨越的喜乐,牺牲的悲壮,心甘情愿的妥协,此番种种,交织在一起,令我们欲罢不能。

  令我们不断重新鼓起勇气的,当然还有德鲁克伟大的思想。他的睿智、他的深刻、他的悲悯、他的预见力,已令无数英雄豪杰竞折腰,在此容我们不再赘述。

  我们只是想从译者个体的身份表达一种感念,那就是在翻译的过程中,我们时时感到自己竟然可以离一个原本与我们不在同一时空的灵魂贴得那么近,几乎没有一丝缝隙。远在天涯,近在咫尺,这样的喜悦,除了沉浸在翻译中,是很难奢望的。而我们将这视为上帝对译者这份苦差事的奇异恩典。

  是走近的过程,也是远离的过程。

  寻找、接近、澄清、相融,然后分离,这是每个译者都要走的路。慢慢地靠近,慢慢地塑造、成型,再慢慢地离开你靠近的目标。你的每一个字落下的时候,读者便离作者近了一步,而译者却距离自己要贴近的这位更远了一步。

  这对译者似乎有些残忍,却是每个译者从一开始就预知的结局,毕竟你要在读者面前还原的是作者,不是你,是作者的心思和风格,不是你的心思和风格。

  为此,我们“逼迫”自己回到德鲁克写这本书的语境,阅读那个时代的美国历史和人文经典,以了解他写作的宏大背景,并采用那个时代前后的英英字典的释义。

  说到德鲁克作品,他的独特风格是公开的秘密,尽人皆知,却无人能模仿,因为没有人拥有他那种能把科学和人文艺术在作品中相融为一种博雅教育的本领。

  他喜欢旁征博引,早年家庭教育为他积淀的丰厚知识,令他可以将科学,特别是医学方面的比喻信手拈来,当然还有宗教、音乐、军事、戏剧和文学,比如在这本书中,他就轻松撷取了莫里哀一出戏里的台词,来比喻一直在使用分销渠道却毫无意识的工业品制造商。

  他钟情平行铺叙结构这种古老而简单的修辞手法,也就是我们常说的排比句。“A business needs a central resource. It needs to integrate its activities into one knowledge or one market. It needs one area in terms of which business decision can be meaningful made…”这类结构在他的书中比比皆是。

  也是,他曾说过许多古老的修辞是一种艺术,能把人心吸引到对真理的热爱上来,他呼吁管理者必须深谙此种修辞的意义所在。

  他大概是痛恶“大词”的,因为那些华丽的、浮夸的、故弄玄虚的表述不符合他一贯遵循的“尊重他人,关心他人”的写作观,所以他一般只用最简单的词汇,这些词汇的释义在任何一本最基本的学生英英字典中都能找到,通常还是第一二条。

  也许正因如此,他才会在本书第二章最后短短的一段中用8个“business”来表达不同的意思,他当然不会知道这种在他认为再简单不过的表述,在半个世纪后让两名中文译者殚精竭虑到几近绝望的境地。

  我们知道他没想为难我们,“business”的英文释义虽多,但母语读者在其语境中一目了然,不会混淆。可是,放在当下的中国的语境来一个个厘清,实在不容易。

  像其他作品一样,《为成果而管理》中也有大量的警世佳句,它们简洁明快,洋溢着他令人佩服的自信。还有他最擅长的调侃,不动声色,深藏字里行间,透着他对混沌中芸芸众生的悲悯。

  他阐述观点时似乎很喜欢用“Perhaps”和“May be”这类词,这让他显得十分谦逊,可在那些“或许”“大概”“可能”中,我们读到的分明是他的坚定和笃信不疑。退让的表达,凝聚的却是一种斩钉截铁的权威气派。

  就这样,我们在一个日益丰盈,却又不断地丧失自我、诚惶诚恐的过程中完成了这部作品的翻译。

  此刻,我们首先要感谢德鲁克先生,给了我们两年时间为自己的生命成果而管理,使我们自己的人生变得更丰厚更有意义。

  感谢华章经管的信任,将这样一部薄薄的巨著交给我们,译本难逃瑕疵,但我们坚信它一定会给读者带来深刻而持久的影响。

  感谢所有在这本书翻译过程中给予我们指教的人,他们中有数位500强企业的总经理、CFO,有管理咨询顾问,有大学英语教授,这份名单包括但不限于:刘榕、袁凤、王雷、全昌明、袁泽之、冯晓梅、张玉荣、王渃萌……

  最后,我们想特别感谢这本书中文第一版的译者朱雁斌,他在10年前首译此书,当时无论是德鲁克思想的传播,还是商业管理知识的普及都与现今不可同日而语,在译本中出现理解和表达上的微疵在所难免,但不管怎么说,在翻译过程中,他的译本给了我们大量有益的参考,说这本书的重译是站在他的肩头完成的,我们以为并不为过。

  诗无达诂,文无全诠,译无定本,我们相信未来也许还有更好的译本。

  让我们回到开头,我们认为自己翻译不了德鲁克。有勇气说出此话,也是受益于德鲁克在此书中的教诲:要面对现实。译者面对的作品各不相同,但面对的现实都只有一种——读者只要一个原本。

  这个的要求很简单,可偏偏他们要的原本是译者最给不起的,这也是所有从事翻译工作的人最根本的悲哀。

  但任何矢志翻译的人都深明一个道理:交待的是别人,捧出的全是自己,你的底子和你下的功夫。

  直见性命,交付自己。有憾,无愧。这是我们最后想对读者说的。

  刘雪慰

  2019年7月12日于上海

  徐孝民

  2019年7月11日于美国休斯敦

  《为成果而管理》读后感(五):职场人的成果管理之道

这是登登约读汇分享的第28本书

  财富的本质是成果管理,奖金的来源是提高绩效。升职加薪的关键在于你是否拥有能够完成公司经济任务的能力。 身边总有小伙伴忧愁升职加薪? 也总有朋友想让自己更加值钱? 今天跟大家分享的是管理大师德鲁克的经典之作,《为成果而管理》,这是《卓有成效的管理者》的姊妹篇,它探讨了关于企业为创造经济绩效和经济成果而必须完成的经济任务。 全书从了解企业,聚焦机会,到绩效体系的管理,向我们展示了企业成果管理的重要性,带大家更加高效的管理成果,搞定经济任务,创造更多的经济效益。 企业是一群人的组织,自我是一个人的团队。今天我想借着企业成果管理,来跟大家谈谈个人的成果管理。 德鲁克的经典,总是值得反复阅读。 01,德鲁克书籍的四通点:知识工作者、有效性、价值贡献、优势管理。 在做知识工作时,如果一件事不能带来重大成果,那么就千万不要做,哪怕你能把它做成。 在做知识工作时,一定要放弃那些不再能带来成果的事,把稀缺资源集中在能出成果的区域。 知识工作者做事靠的是“激发“,而不是监督。他必须自己指导自己,自己管理自己,自己激励自己。 所以好的知识工作者,是非常注重有效性的,是关注自己的优势尽情发挥,从而为组织做出巨大的价值贡献。 02,升职加薪的本质是注重完成公司的经济任务 书中提到了成果管理很重要的一个要素,很多时候我们以为绩效就是认真完成岗位职责的事情,就是熬出足够长的时间。 其实这些可能并不能构成升职加薪。 我们要做的是把对经济绩效的渴望注入公司精神中,必须在关键升职机会中注重完成经济任务的能力。 如果企业想聚焦于经济绩效,那么它在填补这些关键职位时,就必须提拔那些事实证明可以为公司的目标和成果做出巨大贡献的人,提拔那些以实力证明自己能够完成经济任务的人,还要提拔那些乐意为企业付出,而不仅仅甘居某个职能或技术领域专家的人。 真正对管理者的考验不是他本人的工作完成度,而是他是否有能力组建和带领一支卓有成效并有凝聚力的队伍。 经济成果不是经济力量的产物,而是人的成就。 有目的地完成经济任务、制定决策必须成为一种日常。 我们应该训练并且持续提升的是将知识转化为经济成果的能力。 03,成果管理的三大痛点 每个人都是一家企业,我们都是自己的CEO。 人人都在抱怨企业的管理者没有花足够的时间和心思去琢磨未来的事。但也没有几个人会花大量的时间来规划自己的未来。 很多时候,我们最关键的决策,甚至都没有经过自己认真考虑,仔细分析,就已经做出来了。 1)所有人都在抱怨没有时间 很多人都会说自己很忙,没有时间,其实没有时间的根本在于优先排序。 很多人无意之中已经完成了优先排序,所以很多的事情,不再去做决策,不再让它们进来。 很多人最大的痛点其实是没有完成滞后排序,没有做好拒绝的准备,这样就显得自己很忙,没有时间。 2)所有人都忽视了规划未来 未来不是明天,未来是今天的行为决定的。 很多时候,我们都忘了规划未来,忘了做好计划,甚至人生的很多重大决策,我们都是在匆忙之中,潦草结束的。 没有计划,没有目标,也就无从谈起成果管理。 我们都看到了执行,看到了时间流逝,但我们习惯了用惯性来解决一切,忘记了有效性,忘了总结,忘了提升,其实这三点才是成事的关键。 学着进行成果管理,习惯制定目标,多一些总结改进。 3)所有人都在轻视经济任务 职场最大的痛点是很多人以为熬过了时间自己就成长了,以为经历了事情自己就有经验了,其实压根不是。 我们需要的是去关注成长方法论,去搞定自己的绩效,搞定自己的经济任务。 职场人可能很少提的经济任务,其实这可能是老板最关注的。但为公司带来经济效益,你才能够提升自己的价值。 书中提到,一项经济任务有三个纬度,一个是必须提高现有业务的运营成效;一个是必须辨识出潜能并使之发挥作用;还有一个是必须进行更新来创造一个全新的未来。 简单来说就是做好当下的事情,发挥自己的潜能,开创属于自己的未来。 04,成果管理的八大点 学会成果管理最好的收获就是你能够提升自己的有效性,关注自己的价值,让自己能够持续的将足够多的资源聚焦在关键的机会上面。 我们很多时候容易奔着解决问题去,以为问题解决了一切就好办了,其实更关键的应该是抓住机会,创造成果。 解决问题是服务于过去,抓住机会是把握好未来。 书中提到了成果管理的八大步骤,在这里也分享给大家: 1)成果和资源二者都不存在内部,往往是在外部; 仔细观察企业那些成长快的人,你会发现他们往往更关注外部的资源和链接。 很多价值其实都在外部,只有走出来,才能够整合更多的资源。 有空的时候,不妨多分析一下公司的各个部门,了解一下那些发展快的领导和同事,看看他们在做的事情,在接触的人员。 2)经济成果的取得是靠不断发掘新机会,而不是靠只解决老问题; 大家都有这样的习惯,有问题的时候,我们就解决问题,没有问题的时候,我们就混日子。 其实这是一种吃自己老本的方式,只是当你发现的时候已经晚了。 3)为了创造成果,资源必须分配给机会,而非问题; 预防问题,把问题解决在萌芽状态最好的方式就是将资源分配给机会,让机会先行,聚焦资源,创造一定的成果。 4)只有保持领先,才可能取得经济成果,光有能力是远远不够的。 在我所经历的行业,一直有一个核心的原则,行业第一占大头的市场份额,行业老二占二三成甚至更少的份额,行业老三基本上要准备随时被淘汰。 所以,我们要明白,任何时候都要做好优势管理,让自己能够保持领先。 别因为只顾关注自己的能力而陷入舒适圈。 5)任务领先优势都不会是永久的,而且很可能好景不长; 任何时候,领先都是阶段性的,是非常具有时效性的,甚至是非常短暂的一个过程。 我们不仅要保持敏感度,还要时刻学习,快速成长。 6)现存的一切都在老去; 过去决定了现在,现在正在改变未来。 所以要想做出改变,最好的状态是立刻开始,而不是等待行动或者才去计划。 7)现有的一切很可能配置不当; 检测当下成功的是未来,所以我们要做好随时改进的准备,因为现在的一切很有可能配置不当。 8)“聚焦“是创造经济成果的关键。 学会聚焦,搞定注意力是我们创造经济成果的关键。 很多时候的优势就在于把注意力经济发挥到极致,让你的注意力持续产生价值,让专注成为成长的神器,让聚焦成为优势的代名词,让这一切的努力都能够创造一定的经济成果。 如果是个人发展,不妨聚焦一个足够细的领域,然后进行深耕。 05,成果管理的核心四产品: 成果管理的关键是你要持续生产自己的产品,再说简单一一点就是持续打造自己的核心竞争力,或者培养自己的优势能力。 1)今天的主要盈利产品; 对公司来说,现存的盈利产品是最重要的,因为这是一个很好的现金流生意。 对于个人来说,我们要时刻关注能够为你赚钱的能力,也就是你这个岗位最关键最需要的能力,比如运营能力,写作能力,策划能力等。 这是你的神器,就像每天吃饭和运动一样,要不断的修炼。 能力的东西,不进步就会慢慢退去。 2)明天的主要盈利产品; 这个对于公司来说就是去规划新增加的业务,对我们个人来说就是自己要学习的能力。 比如在写作能力上提升自己的设计能力和新媒体运营能力,使得自己能够在胜任当下岗位的同时,也能够早日准备下一级别岗位的能力。 很多时候,不是机会来了,我们才去修炼自己的能力,而是准备好了能力,才能够把握更多的机会。 3)能产生效益的副产品; 做一件事,拥有多个结果,取得多个成果,这或许是我们大多数人想要看到的。 但其实这也是我们在走向优秀人才必备的一个技能。 一件事,让它发挥足够多的价值;一个技能,让它发挥极致的作用。 4)开发中的产品; 这里一般指的是跨度比较大的,用我们职场的话来说就是跨界。 所以需要足够多的时间去研究,去琢磨,因为这是机会足够大的产品和能力,一旦成功,你可能就会打通多个领域,取得更大的成果。 06,成果管理的成本要素 在成果管理里面,我们容易沉迷在做事和结果方面,但却忘了一切都是有成本的,我们也要习惯去计算我们的成本。 一般成本有固定成本、沉默成本和机会成本构成。 固定成本是我们能够看得见的付出的成本,一般多在资源的成本,比如你付出了什么东西,购买了什么材料,租了办工场地,交了物业费等等。 沉默成本是自己因为获得这个经济成果而已经投入的一系列成本,尤其是人力和时间成本; 机会成本是因为自己做某件事情想要获得经济成果而损失的其他经济效益。 这是很难核算的,因为每个人的人生都是独一无二的,我们没办法去假设放弃了另一条道路的成本,但可以凭借这方面的损失来提升自己的决策能力。 成本的核算主要服务于我们的收入,让我们能够更加理解收入和产出,洞察经济效益。 07,成果管理之价值管理 成果管理的终极目标其实就是做好价值管理,让你通过自己的能力把自己的知识转化为最大的经济价值和社会价值。 经济价值多指的是显性的收入,社会价值指的隐性的价值,比如影响力。 两者的结合,就是我们的成果。 1)聚焦资源,价值最大化 书中提到将现有的资源集中在最有前景的机会上,并专注于此来获得最大的成果。然后利用最大限度的资源去寻找机会,从而使得现有的优质资源发挥最大的价值。 资源最大化有一个绝对法则,那就是永远不要把机会交给没有资源的一方,那样只能流于平庸,不能把机会转化为优势。 依靠优势,寻找机会,实现优质的成果。 2)什么能带来最大的经济成果机会? 这是我们需要时常问自己的一个问题。 因为成功的规划总是以实现机会最大化为基础。 08,成果管理之决策能力 决策能力是大家最容易忽略的能力,但却是我们这一辈子最关键的能力。 因为它的好坏能够影响我们的选择,看我们是否能够过得更好,是否可以发挥更大的价值。 而提升决策能力的方法也非常简单,就是进行足够多的机会去尝试,去做选择。 当然,要用决策能力系统来做出当下正确的选择。 书中提到了决策能力的三要素: 1)你所拥有的构思; 这是我们每个人的现状,都拥有一定的能力和资源基础,我们称之为构思,在这个基础上面去做出自己的选择。 这是一个底层的视角,是我们的“操作系统的内存“。 操作系统的内存大小,就看我们自己经历的事情,见过的世界,接触到的人所攒起来的方法论了。 方法论越多,思维模型越多,构思越精彩,决策的质量也就更高了。 2)你所拥有的独特优势; 除了方法论之外,最关键的其中一个点就是我们自己的独特优势了,很多人容易忽略自己的优势去关注劣势,其实那是意义不大的,除非你的劣势完全影响了你的正常生活。 德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书里,也多次提到,要关注我们的优势,尽情的发挥它的价值,让优势为你带来更多的成果,取得更大的经济效益。 3)优先排序 优先排序决策是指把良好的意愿转化为有效的承诺,把真知灼见转化为实际行动。 当然,设置优先排序好像并没有多难,难就难在如何甚至推后排序,甚至更关键的是决定什么事情不该做。 09,成果管理之机会风险管理 说到成果管理的最后一部分,其实就是机会管理,但好的机会也往往伴随着一定的风险,所以这里在谈论机会管理的同时,我们也需要关注风险管理。 把握好机会,照顾好风险,让成果的价值充分发挥出来。 书中提到了机会的三种类型: 1)锦上添花型:更充分的发掘现有的资源价值; 2)互补型:改变结构,带来一些新要素,实现1+1大于2的效果; 3)突破型:改变现有的基本特质和能力,进行更好的提升; 最关键的其实是后两者,因为它们能够为我们带来不一样的改变。 但其实很多人可能会因为加入团队或者找到合伙人而完成互补型的机会。 最难的还是突破型的机会,所以有可能的话一定要抓住这一类的机会。 这也是很多人为什么极力去加入一些牛人的社群,去读EMBA的原因。 因为在牛人的环境里,我们才能够在无形之中快速完成突破。 读好书,见牛人,都是发现突破型机会很好的方式。 机会伴随着风险,只有掌握了这些风险,我们才能更好的成长和发展,才能更好的进行成果管理。 书中提到了风险的四大类型: 1)必须接受的风险;接受这些风险才能继续留在这个行业; 2)承受得起的风险;为了把握机会而损失的资金和精力; 3)承受不起的风险;没有能力乘胜追击去争取最后成功的风险; 4)不得不承受的风险;突破型机会带来的风险。 在风险里面,最可怕的就是承受不起的风险,其实这也是超出我们能力圈的时候会遇到的风险,所以要尽可能的避免这一类的风险。 对于必须接受的风险和不得不接受的风险,我们没有什么好怕的,迎面而上就可以了。 更为关键的是把握好承受得起的风险,这是我们的舒适圈和学习圈,只要学习成长速度快,你能够承受得起的风险也将越来越多。 为成果管理,是对成本的管理,也是对决策能力的提升;是对价值的管理,也是对风险的控制;是对自我产品的管理,也是对机会的追求。 好的人生,总是用最好的精力,最大的优势,去将更多资源转化为足够多的贡献,然后取得一定的经济报酬和社会影响。 与其说成果管理,不如说是财富管理。 好的成果管理,是通向财富自由的路;好的成果管理,是发挥才能优势的天;好的成果管理,是实现人生精彩的梦; 在路上,经历一场没有天花板的无限游戏,是我们有限人生最大的意义! 为成果而管理,为人生而喝彩!

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