好战略，坏战略的读后感大全
《好战略，坏战略》是一本由理查德•鲁梅尔特著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：58.00，页数：400，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《好战略，坏战略》精选点评：
●2018-105。内容有启发，但案例有些老了，与目前互联网商业模式有些脱节。
●战略定出来，就意味着一切的活动都要协同战略。否则，缺乏战术协同的战略，就会沦为一句口号。
●终于读完了。作者功力深厚，缺乏美国商业知识背景，读的挺辛苦的。战略不是目标，而是由已验证的调查分析，列出的指导性方针，作出的连贯性的动作。它不是从既定的信息里得出的确定性结论，而是跟科学一样是假设性质的推测。（哥德尔不完备定理，做出正确决策的能力
●醍醐灌顶
●目标，分析，方案，执行，修正
●读完后记得最深刻的一个是聚焦，一个是战略跟目标的区别 平时大部分说的这个月增长多少 这个就不是战略。
●#从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都那样说。内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的。
●有关企业战略的很不错的一本书。
●接地气的导则书，尽管案例有点老了。战略不是关着门用模型瞎想，是调查研究-指导方针-连贯活动的一连串动作。好战略的几个核心：杠杆、近似目标、环环相扣、聚焦、有效增长、发挥竞争优势、动态思维、惯性思维、战略远见，都非常有指导意义。
●记忆最深的一句话，战略是为完成目标而付出的一系列行动。
《好战略，坏战略》读后感(一)：我们都要有战略性思维思考问题，就会越来越有商业价值
作者讲述了他多年为很多成功的商业公司作战略顾问的案例，我们所有的人都在每天说，战略，你们公司战略是啥，来，咱们两家公司战略合作一下，这个词很随意在用了。
通过作者的讲述，我们日常说的并不是战略，而是一个目标。真正的战略需要三个基本的核心因素：
一，调查分析
我们要分析通过深入调研，对现有市场，客户，环境，现状等等做一系列的研究和分析，找出这件事情最重要的关键因素。通过数据分析，而不是凭经验，凭想象，自认为，更不是我觉得。
例如星巴克，我们都知道星巴克是一家咖啡体验店，这么多家咖啡店为什么只有星巴克一直增长存活这么长时间，星巴克真的是在销售咖啡吗，难道他不是一家餐厅吗，顺带销售一部分咖啡，他的门店体验感是不是繁华城市中的一片绿洲？星巴克也曾遇到过困难，利润率从14%下降到5.5%，店面增长缓慢。很多CEO寻找各种新的增长点，都是站在某一方面所做的判断，而不是站在星巴克存在的整体结构而考虑。
目前星巴克通过调整自己的产品结构，已成为业界最成功的咖啡店。
二，指导方针
作者说：指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容。
我认为做任何事的实施措施和实现路径，目标大家都会定，而且很容易，但是做才能达到目标才是战略最最关键的。
公司每年都在做年度预算，各部门负责人写目标时很容易，但是让他写出实施措施和方法，要实际可落实的能达到预算目标的方法路径。
只有真正了解业务和市场，对前期调查分析的更透彻，才能做出能真实可行的操作路径，把每一步细节都设计出来，带领团队按照设计好的实施路径完成每一个小目标，年度下来才能完成大战略目标。
战略的核心是聚集，各种指导方针之间进行协调，通过它们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值。
三，连贯性活动
作者说，战略是针对整体行动的，不是针对具体某一件事情。所以我们设计的每一个行动计划和措施都要连续，企业各项资源都要齐步进行配置，跟木桶原理一样，决定这桶水多少要看桶最短的板的高度。
在好的战略也需要我们从第一步，一点一点完成，以战略终极目标为方向，各个环节相互连接，环环相扣，矩阵前进。
最后给大家分享一下作者教我们如何正常判断一个好战略的小工具：
第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，也就是我们要多学习多提高自己的认知。促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。
第二，你必须培养自我怀疑的能力，要勇于善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法接受住考验。
第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。比如，开会时，我们可以记录自己对这件事的判断过程，再与其他人找差异，时间长了，慢慢就形成自己的判断技能，有自己的判断力了。
这本书整体是非常好的，因为作者丰富的战略工作经验，书中很多成名企业的分析案例值得我们学习，比如，美国大陆航空公司，零售沃尔玛，通用汽车，计算机IBM，包括萍果公司等知名企业的成功战略分析，慢慢提升我们的对商业帝国的深度思考。
《好战略，坏战略》读后感(二)：好战略，坏战略
文字比较晦涩，有启发的点不多。
战略的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。
领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来攻克它们。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才能获得竞争力，才能解决问题。
坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。
无论何时，只要有一家公司大获成功，同时肯定有一些因素阻碍或扼杀杀了竞争。 所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务！沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义。
在你明白沃尔顿对“店面”的重新定义之后，你就会明白，沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。
凯马特长期坚持分散经营的原则，放权给门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大的自由，毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。但是，分散经营有一个经常被人遗忘的代价：这样一来，各单位之间的协调性就会丧失。
凯马特由于缺乏这种视角，才会向哥利亚看待大卫一样，用不屑一顾的眼神看待沃尔玛，认为沃尔玛的规模没有自己大，经验也不如自己丰富。
如果你不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。
“如果我们被迫出局，而董事会新聘请了一位首席执行官，你认为他会怎么做？”
战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。对于任何一个组织而言，战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总是会遭到强烈的反对。
当人们无法在多种发展道路之间进行取舍抉择的时候，这个组织就无力制定新的战略，最终达成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目标。这些目标直接表明，领导者在进行艰难抉择或落实艰难抉择时意志不够坚定，权力也不够大。从另一个角度来说，普遍的认可往往意味着抉择的缺失。
在一个组织内部，或者在政治领域，某种活动方式维持的时间越久，就越根深蒂固，支撑这种活动方式的资源配置也就越发被视为理所应当的事实。
在企业内部，之所以需要集中利用自身力量，是因为有两个方面的因素共同作用：第一个因素是阈值效应，即必须投入一定数量的资源才能解决问题；第二个因素是企业高管们的认知能力和精力是有限的，不能兼顾各个任务，必须有所侧重。
宜家的核心活动必须紧密连接，环环相扣，自成一体，防止竞争对手通过采纳其中一个环节而成功抢夺宜家的业务。
环环相扣的活动应该形成一个与众不同的体系，要体现出自己的特色，即便掌握了一个环节的技能，也无法轻易地掌握其他环节。
一般情况下，健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的。
这是非上市公司的一个巨大优势。我当初从大型石油公司手里购买这些土地的时候，他们只是盯着今后一个季度或者一年的前景。他们想要尽快把这些部分资产脱手，使其财务指标看起来美观些。我们在这些业务上的自主空间更大，能做的事情更多，因为我们没有上市公司承受的那些巨大压力。
当别人讲话时，我们听到的信息与别人的真实意图相比，总是存在或多或少的差异。之所以会多于别人的真实意图，是因为他所说的话总是与我们固有的知识、困惑交织在一起，并发生互动。之所以会少于别人的真实意图，是因为我们甚至无法完整地表达出自己对事物的理解。
我们使用“文化”一词表示社会行为和社会意义中一些稳定而不易改变的元素。人们对于企业文化的信奉力度远远低于对民族、宗教和种族的信奉力度。但如果认为企业文化可以被迅速或轻易改变，那就太危险了。
列清单是克服我们认知局限的一个基本方法。清单本身就有备忘作用，在列清单的过程中，我们可以把待办事项按照轻重缓急排序。
《好战略，坏战略》读后感(三)：学以致用，现学现用
因为工作的关系，平时总是耳熏目染到“战略”“策略”这些词，然而大多数时候并不能泾渭分明的分清他们之间的准确区别。于是抱着学习的心态初识战略。
前后因为工作的缘故1个月才断断续续的读完（其实这种读书的方式并不好，尤其是这种理论性很强的读物，更建议集中1周内读完为佳。这也为我第二次读此书买下伏笔），读完此书对战略有个浅显的认识：战略是为完成目标而付出的一系列行动。战略的意义在于“实现目标的指导”，本质是目标的解决方法，而不只是“制定目标”，而是围绕目标设计合理方案，集中资源分步骤处理关键问题。一个战略的核心包含3个要素：调查分析、指导方针、连贯性动作。以下是读后的个人理解：
1、 调查分析：分析当前的问题，真正的症结和挑战，同时寻找自己可能的优势，做好SWOT分析。可以确定或明确问题的基本面，就是通过调查分析寻找问题，简单说就是“好的问题自己有答案”。
2、 指导方针：好的指导方针是简单概括一剑封喉，容易理解，容易起到指导执行作用的，通过创造优势因素或者利用现有的优势因素来解决当前问题。好的指导方针产生优势的手段包括：（换位思考）提前预见到竞争对手将要做出那些举动和应对措施，同时预见市场消费者的反应；分解和弱化困难复杂性；集中聚焦优势；指导进行可持续的分步骤地，连贯行的动作。或者采用波特所说的三大竞争战略：总成本领先战略（低价格不是优势，低成本才是优势）、差异化战略（优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性）、聚焦战略（聚焦某款产品、聚焦某人群、聚焦某渠道）
3、 执行动作：调动资源集中利用，相互协调促进指导落地，执行本身就是优势的发挥。“阈值效应”，有些事只有付出了一定程度的努力之后，才会发生影响力的突然变化，在没达到这个努力程度之前可能变化很小。把努力集中到一点上，产生更大的影响和效应。
同时提到了坏战略的几个特点，可以在工作中识别、评估或者避免：
1) 空话。用所谓的专业术语或其它词汇，掩盖没有实际内容的事实，这也是目前很多营销大师乐于创造一些不明觉厉的新词汇，来标榜贴金自己，将简单的事情复杂化。
2) 不能直面挑战。如果无法意识到真正的问题所在，很难有所建树。这关键是第一步的调查分析不够深刻，流于片面或者是因为某些利益部门或者集团的原因而寻找错了方向。
3) 错把目标当成战略。战略不是宏伟目标+具体财务数字。重要的是发现问题和机遇，集中资源改变和发力。这是某些领导为了打气或者给自己拍胸脯立的壮志，将目标当战略，现实中这种情况不少见。
4) 糟糕的战略目标。要么大杂烩不集中，要么不切实际、无从下手。有时候，领导这也想要那也想要，太贪，老将一箭N雕想成是常态。需要通过方针和目标，找出焦点战略。（把目标和产业的基本面联系起来）战略的核心是焦点化，大多数综合性组织的资源都没有集中化利用。相反，同时追求过多目标，分散了资源。要学会有所为，有所不为，学会选择和放弃。
成功的战略可以创造“可持续的竞争优势”：
1) 深化竞争优势。提高产品给买方带去的价值，或者削减成本，或同时通过两种渠道。妨碍深化竞争的两个因素：以为降本增值只要通过施压和激励就能完成，其实需要的是商业流程的转变，并观察买方的行为；改善的业务流程的隔绝机制太脆弱。
2) 拓展竞争优势。把它应用到新领域、新竞争中。看到竞争优势赖以存在的特殊技能和资源，强化优势。技术拓展可能加强优势，而品牌、客户关系、声誉等也可能会由于操作不慎而弱化。迪斯尼是品牌拓展的典范。
3) 推动优势产品或服务的市场需求，比如对于竞争优势或者其关联的稀缺资源的需求。
4) 强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或模仿。努力争取更加可靠的专利权、品牌保护以及版权。或是以专有信息为基础进行方法和产品的不断创新。
同时成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。一个企业遭遇的最大的挑战可能不是外部威胁或者其他企业享有的发展机遇，要警惕和预防企业自身惯性和熵的影响。
惯性：
1) 工作日程惯性，也就是人们做事方式的惯性
比如政府放松管制之后，原来的方法基于的基础可能发生了变化，原来的经验可能过时。
要实行变革，标准的途径包括从工作方法先进的公司聘请管理者、收购工作方法先进的公司、聘请顾问，或者直接重新设计公司的工作日程。
2) 企业文化惯性
如果一个公司缺少重要的能力，其研发工作又受根深蒂固的文化的阻碍，那么再好的产品市场战略也没有可行性。
打破企业文化惯性的第一步就是精简，消除多余管理，终止不必要的业务。然后重组，消除政治同盟，减少交叉补贴现象。
3) 代理惯性
认识到应对变局比固守传统业务更为重要时，代理惯性就会消失。
熵：随着时间，以前的战略效能会减弱，或者没有跟上新的变化，管理不严密造成的“废物和杂草”
在制定和执行战略的过程中，要学会列清单：想清楚分清楚“重要事项”和“可做事项”之间的关系。时时不忘校对最初的基本想法，是否偏离。进而构想落实矫正执行方案。
以上是本书所学的点滴感悟，同时现学现用，借用本书提出的第18章提倡的“保持清醒的头脑”不从众，避免内在视角。说说本书对于战略的知识，并不像最初想的那样或者宣传的那样有厚度，甚至在第16章“战略的科学含义”中，对于好战略的产生也只是在可知领域与未知领域交叉地带的一个可行性的假设。或许我们之前对“战略”的光环过于依赖，过于神化或者对于战略方法论的期望太高。另外本书的案例有的讲解和选择上，也有明显的筛选痕迹，或者刻意为了推导自己的理论而“刻意为之”，尤其最后18章的2个案例的分析过于草率，或者篇幅有限不能客观分析案例的背景全貌，总之“马后炮”的结论有点牵强，为了自己的论据而牵强附会的生找论点，这是我“不从众”的怀疑，在此点出，并不是标榜我的不同，而是提醒大家读这一章的时候，可以思辨的去读，或者干脆不要深究耽搁太多时间，一家之言，欢迎探讨。
总之本书也是一本关于战略的扫盲读物，读书的目的也不是为了批评，而是为了学习，学到自己的知识就好。可能阅历不深，有时间再读，会有更深理解。
《好战略，坏战略》读后感(四)：4星|《好战略，坏战略》：理论不错，案例偏旧有事后诸葛亮的嫌疑，没敢预测未来
英文原版是2011年的。
作者认为大部分企业的战略是坏战略，坏在没能分析出企业最应该做的，而往往是把企业的业务换了个复杂绕口的说法，或者把销售目标定义为战略。
作者给出了好战略的三个要素，但是没能给出判断好坏的标准。显然只有事后诸葛亮才能判断企业的战略的好坏。
书中给出了不少好坏战略的案例，但是总体偏旧，大部分是上世纪七八十年代的。鉴于书是2011年出版的，有理由怀疑作者会把他的失败案例去掉，只说自己说对了的情况。
最大的缺陷是作者没敢在书中判断哪些当时的公司的战略是好战略。如果当时写出来，现在就能看出作者的预测是不是准确了。
总体评价4星，还不错。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：不幸的是，好战略并不常见，只是凤毛麟角，而且这种局势越来越恶化。越来越多的企业领导者说自己拥有战略，但实际上他们没有。#188
2：好战略有一个基本的逻辑结构，我称之为“核心”。一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。#229
3：当时，微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔·盖茨这种担忧心理，说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元的资金。#285
4：当天，乔布斯给出的答案——“等待下一个大机遇”——并不是成功的一般模式。但是，考虑到苹果公司当时在业内的处境，而且似乎有大量新技术将要诞生，乔布斯的这种战略不啻为明智之举。#329
5：在沃尔玛的早期阶段，分散经营的原则根深蒂固。这种原则认为每个店面都应该享有自主经营权，而沃尔玛将众多店面组成一体化的网络，不允许它们各自为政，从而实现了更大的突破。#519
6：几乎所有力量和事件的背后都体现出了马歇尔和罗奇在1976年提出的间接竞争的逻辑，即动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。#573
7：坏战略指的是明显的错误思维和表述，不幸的是，这种现象越来越常见。坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了。#599
8：真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题。普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性，即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用大话、空话。#737
9：真正的问题是该公司的工作效率极为低下，即便加大新设备投资力度，或者鼓励经理们提高市场份额，也解决不了这个问题。该公司的规划中根本没有提到这个问题。#760
10：如果你不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。#766
11：要获得更好的业绩，领导者们必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。#906
12：领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。#908
13：如果领导者把挑战的主要特征定性为表现不佳，这就为坏战略的制定奠定了基础。表现不佳只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。#974
14：对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总会遭到强烈的反对。#1014
15：坏战略之所以如此普遍，就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择。通过制定坏战略，人们就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力地掌握基本情况。#1021
16：在一家成熟的公司里，除非是到了危险境遇，否则不会拿出壮士断腕的勇气和魄力认真地进行战略制定工作，因为制定一个好战略是非常困难的事情。#1084
17：彼得·德鲁克是管理领域最重要的思想家之一，他说过：“有效的领导不依赖于魅力。德怀特·艾森豪威尔、乔治·马歇尔、哈里·杜鲁门都能实行非常有效的领导，但他们的魅力却很普通……魅力本身并不是有效领导的保障。”#1144
18：关于没有战略却能实施有效领导的例子，请看一看儿童十字军。这项运动起源于1212年。#1155
19：因此，如果你想像杰克·韦尔奇那样实行管理，请注意他做了什么，而不是那些为他写书的人说他做了什么。#1233
20：福特公司和苹果公司之所以能够成功，是因为它们在很多方面都具有出色的竞争力，而这种言论将其成功归因于公司上下各层一致拥护的愿景，则是对历史的彻底扭曲。#1286
21：在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。#1363
22：在商业领域，大多数战略性深刻变革的前提都是更改固有的分析结果，即从一个新的角度分析公司面临的局势。#1422
23：郭士纳在研究了局势之后，改变了原来的分析结果。他认为在一个分工趋势日益显著的产业中，IBM是唯一在各个方面都有专长的企业，其问题不是因为一体化程度高，而是因为没有充分利用它拥有的一体化技术。#1430
24：事实上，我们总是希望有个深刻的见解或者非常聪明的方案可以让我们同时实现几个明显冲突的目标，而且还有人不时向我们保证能够做到这一点。然而，战略主要是判断哪个目标最重要，并把资源和行动集中到这个目标上。#1548
25：因为宜家家居的很多策略都不同于行业常规，而且战略环环相扣，具有内在的连贯性，所以宜家的战略符合“链条–环节”逻辑。这就意味着仅仅采取其中一个策略是无济于事的，只会增加模仿者的成本，而不会对宜家构成任何真正的威胁。#2033
26：但是，企业在增长过程中获得的大多数利润都是假象，因为管理层看到企业在增长，又把利润投入到新工厂的兴建中。要是产业增幅放缓，这部分投资还能获利，一切倒还好。#2546
27：通过并购来推动公司增长存在一个问题，即当你并购一家公司的时候，尤其是并购上市公司时，付出的代价太大。除了需要支付这家公司在普通市场上的价值之外，通常还需要额外支付大约25%的费用。#2553
28：要想让一种优势具有可持续性，一定不能让你的竞争对手复制它。更加准确地说，你的竞争对手一定不能复制竞争优势赖以存在的资源。#2665
29：我发现，斯图尔特在坚果业务上的战略是利用十几年时间完成的复杂而协调的举措。他的大型控股公司使其能够投入巨额资金，用于研究、市场开发、广告和营销，并使其成为这个市场上的最大受益者。如果有竞争对手想要追赶，至少要等7—10年的时间，#2723
30：电信产业在处理“企业数据”时习惯收取高昂的费用，却没有弄清一个很基本的事实：互联网流量的快速增长主要是由于其价格太低，接近于零。#4598
31：内在视角：这是普林斯顿大学教授、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼与其合作伙伴——西澳大利亚大学的丹·洛瓦洛共同提出的，有内在视角的人往往会忽视相关的数据，总是会说“这次的情况会不同”。#4679
《好战略，坏战略》读后感(五)：对战略的思考和书籍总结
断断续续把这本书看完了。我给出的评分是四星。
首先，不得不说作者的工作做的非常到位，具体案例有近百个吧，充分说明了作者的原意；内容很详实，我一开始看的时候甚至有一种教科书的感觉。其次，这本书的主要缺点是自己位于教科书和通识读物之间摇摆，没有找出关于书籍的定位，具体是一种“既严谨又松散”的感觉，让人稍微有一点失望。
另外，这本书无论给企业管理者和普通的个人来看，都是非常好的。我们每个人也是一个系统，其中有多种外界因素互相影响和制衡，如果能科学地找到自己的定位和相应战略，也应该是每个人梦寐以求的事情吧。
以下是我对书籍的整理和感觉，希望能对大家有用。
战略的核心：发现关键问题（找到着力点），设计出一种合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。即：调查分析、指导分析、连贯性活动。
第一部分 好战略和坏战略的差异性
1 好战略可遇不可求
好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。
提出案例：乔布斯和苹果。
两个方面。一是苹果即将破产时，为摆脱困境，将公司规模缩减到核心水平，利用网络销售简化了销售途径，很好的利用了聚焦化和协调性的措施。
第二个方面是苹果的腾飞——等待到了移动办公的大机遇。
提出案例：美国入侵伊拉克的“沙漠风暴行动”。使用迂回包抄的战略。
总结：目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标、协调互不兼容的利益，是有钱人的具有的奢侈品质，也都是坏战略的体现。
2.好战略：转换视角创造优势
好战略需要能够洞察优势和劣势的本质。不仅要学会如何灵活的运用力量，还要发现形势所蕴藏的力量，即如何创造和发现具有决定意义的力量对比。这需要摆脱惯性思维才能做到。
提出案例：沃尔玛突破传统对“店面”的定义，将主动权收归中央，极大提高了协调性。
提出案例：冷战时美国的战略。中心：拥有真正的竞争战略意味着拟采取的行动会给对方施加极大的应对成本。
动用你的相对优势，使对方付出巨大的成本，让对方在竞争过程中面临的问题复杂化。你需要确定你的优势和劣势，评估机遇和风险，并不断增强你的优势。需要从不同角度审视竞争优势，不再比拼传统的弱势，转而寻求通过各种方式给对手施加远远超出其承受能力的成本。
3.坏战略防不胜防
主要是针对与好战略相反的形式存在的一些案例和问题。
坏战略的主要特征有：空话；不能直面挑战（无法识别）；错把目标当做战略；糟糕的战略目标（所设定的目标无法解决问题）。
第二部分 制定和执行战略的依据有哪些
1.发挥杠杆作用
此处的“杠杆”指的是为完成战略而设定的目标。只有找准“关键目标”，才能集中力量达到可喜的效果。
阈值效应：有时候想要完成一个目标，得投入足够量的资源才能达到；在此之前的努力反而微乎其微。
2.制定近似目标
萧伯纳：直接追求幸福和美丽是愚蠢的行为。
战略家应当努力消除和弱化问题的复杂性和模糊性。有时候形势的变动性越强，预见能力就会越差；站稳脚跟，创造机遇，逐步改善自身的处境。
在制定近似目标的时候也应该合理的分解目标。
3.强化环环相扣的系统
尤其要注意“水桶效应”，也即“链条-环节”逻辑。当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就凸显出来了。
在环环相扣的情况下解决问题，一定要确定瓶颈是什么。并且要考虑各环节之间的逻辑联系和时间联系。
4.运用设计思维
战略是一个设计过程，并不是一个方案的选择，要对多重因素进行安排、调整和协调，如果调整得当，将会产生巨大的收益。
设计战略就是巧妙地实现资源与行动的配置，在充满挑战的情形下创造优势。
成熟的事物往往依靠往日的胜利和固有的基础获利，但很多计划和标准之间存在冲突。
5.寻找聚焦战略
战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有集中化利用。
6.保证有效的增长
盲目的增长事物的体量，并不一定能收到良好的效果。
健康的增长是外来需求增加的结果，是能力拓展深化的结果，是成功革新、智慧、高效和创新的结果。
7.发挥竞争的优势
优势的根本在于差异化，也就是双方的不对称性。
任何人都不可能在所有事情上都占有优势。发挥优势的秘诀在于明白情况和自身的特殊性。
阻隔机制能够防止竞争对手复制你优势赖以生存的资源。
8.秉持动态的视角
动态的观点要求我们有能力透过事物表象，由表及里，深入挖掘，发现事物本质。
9.利用惯性
惯性是指事物不愿意或者没有能力适应不断变化的形势。熵是衡量一个事物（系统）的失序程度。
主要说明了长期形成的格局对事物的影响。
10.综合运用多种有利因素
第三部分 如何使自己具有战略观和大局观
1.了解战略的科学含义
战略本质是假设，是基于固有知识和经验案例的判断。
不要被固有的传统认识蒙住双眼，正是这种情况阻碍了创新，抑制了传统社会变革，妨碍了自身的自我改良。因此要摒弃纯演绎方案的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳、类比、观察等方法进行大胆的试验。
2.塑造战略眼光和判断能力
战略眼光即批判性思维，要根据科学的考虑得出思路。不能轻信盲从，不能被传统认知蒙蔽眼睛。
判断能力在于，制定战略不能简单通过第一印象得出具体结论，还是应该按照文首提出的科学方法一步一步来。
战略不只是局部性的认识。
培养判断能力的方法：1使用多种科学的工具以避免自己目光短浅。2培养自我怀疑能力，善于对自己的判断提出质疑。3养成记录自己判断的习惯。
3.保持冷静的头脑。