管理至简经典读后感有感
《管理至简》是一本由（加）亨利•明茨伯格著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：39.00，页数：192，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《管理至简》精选点评：
●信息、人、事、很有收获的模型
●前面看得兴趣盎然，觉得老头说话风格真好玩，后面有点看不下去
●老头《管理》的精编版，没有硬伤就足够了。“你可能5年前直到现在一直在用一个从那本书学到的想法，却一直不记得它的出处。”---这不就是在说我嘛……
●玄之又玄，简单不通
●大师的部分言论让人耳目一新
●精华本
●明茨伯格
●本书是明茨伯格《管理进行时》的精要版，时隔1个多月再读依然能够有所收获，管理的复杂困难也并非书名，但最终扣题的还是自然管理的思想，此书为人大冯云霞老师的译作
●管理是艺术、手艺、科学的三者综合，其他无太多新的见解
●管理该如何评价？相信都是在管理过程中困扰的一些问题，而管理的有效性只有在工作情景中才能加以判断，要评估管理的有效性，更重要是看组织的有效性，健康的组织不是一组分散的人力资源的集合，而是一个让所有人都参与进来的共同体。我想明茨伯格先生所谓的自然管理概念与现在流行的互联网参与感是一样的，未来的组织效力和成长不来源于英雄，更多来源于组织内所有成员参与爆发的力量，也就是自然的力量，是历史变迁自然而然形成的管理力量。这也是我常分享的未来的领导力不是行政权力，而是是否真正的带动组织成员参与并形成合力的力量。这样的力量至少可以按书中所列的几个纬度来提升，加强自我管理（反思），组织管理（分析），情景管理（练达），关系管理（合作），变革管理（变革），及整合的力量，平衡与针对性应对，才可能成为有效的管理者。
《管理至简》读后感(一)：推荐阅读，对管理有益处
管理该如何评价？相信都是在管理过程中困扰的一些问题，而管理的有效性只有在工作情景中才能加以判断，要评估管理的有效性，更重要是看组织的有效性，健康的组织不是一组分散的人力资源的集合，而是一个让所有人都参与进来的共同体。我想明茨伯格先生所谓的自然管理概念与现在流行的互联网参与感是一样的，未来的组织效力和成长不来源于英雄，更多来源于组织内所有成员参与爆发的力量，也就是自然的力量，是历史变迁自然而然形成的管理力量。这也是我常分享的未来的领导力不是行政权力，而是是否真正的带动组织成员参与并形成合力的力量。这样的力量至少可以按书中所列的几个纬度来提升，加强自我管理（反思），组织管理（分析），情景管理（练达），关系管理（合作），变革管理（变革），及整合的力量，平衡与针对性应对，才可能成为有效的管理者。
《管理至简》读后感(二)：管理入门课程
2015年的第一本书，主要是在元旦期间完成。
管理分为三个维度：
1. 艺术：愿景，以及产生这种愿景的创造性的洞察力
2. 技能：经验，以及通过实践不断学习的能力
3. 科学：分析，以及系统化的思维方式
管理工作，分为三个层面，每个层面又有对内和对外两个职责。
1. 信息：包含交流沟通（全方位）和掌控（内部）
2. 人员：包含维护关系（对外）和领导员工（内部）
3. 行动：包含处理事务（对外）和做事（内部）
对应于具体工作中的问题，都可以从这几个维度去反思。对照最近一年的实践，需要经常反思如下几个问题：
（1）信息方面，是否对内对外都给予的足够的信息
（2）人员方面，是否了解每个员工、同级和上级的述求
（3）行动方面，哪些事情是需要深度参与的，需要负责其中的哪些不封。
对于负责的项目，以及不同项目的不同方面，需要决定如何来参与，是从信息层面支持、授权和跟进，还是从人员方面去激励、辅导和培训，还是从行动上深度参与。
《管理至简》读后感(三)：有没有人探讨一下翻译问题？
总觉得行文非常别扭，各种词汇用得莫名其妙，尤其是插图的文字部分，总觉得跟正文好像有出入。各小节的标题互相之间的逻辑往往让人摸不着头脑，甚至有些小节标题读起来跟内容是相反的，这就很让人尴尬了。到底是老头子本身写东西就这风格，还是翻译的锅？
例如P72，小节标题叫“接受监督的工作”，内容是：“在大多数情况下，运作这个词用来描述商业的经典组成部分：生产、营销、销售等。但是作为一连串运营活动中的一个组成部分，必须以更通用的方式看待运作：在生产公司里，销售因为不能单独存在就是运作，医院里的护理或医药也是如此。在我研究的29天中，运作出现的频次为7天。”中间那句“在生产公司里销售就是运作”，这是啥意思？销售到底是运作还是不是运作？最后一句，29天中，运作出现7天，又是啥意思？29天里面有7天是在运作？这个“运作”到底是什么鬼？
再如P89，标题是“跳出中层的管理”，内容是：正如前面讨论的那样，中层管理人员面对的情况要多于在等级制度的中间管理（这句话是什么意思？）。
同样是这一章的内容，讲到他总结了12种管理手段，这12个手段的名字让人摸不着头脑，其逻辑关系也是让人迷糊。比如第一个手段叫“维持工作流程”，第二个是“对外联络”，第三个居然是屌炸天的“多种手段融为一体”，我直接晕倒，有了这第三个，那还要后面的干嘛？这个难道不是应该放在所有手段之后的总结吗？
我们再往下看这12个手段，第7个叫“中层管理”手段，第8个叫“跳出中层的管理”手段，我又一次晕倒，要么就是中层的手段，要么就是非中层的手段，这逻辑也是没谁了。
第10个叫做“新任管理者”手段，我就纳闷，还有专门的新人手段？一看，他说的是新任管理者倾向于采用XXX手段，这不就是前面讲过的手段之一吗？为什么又要单独列出来？那要不要再列一个“老练管理者”手段？
第11个叫做“不情愿的管理者”手段，这个更绝，叫做能推就推，不想做。这还做什么管理者？他自己的结论也是：这种人很难从事管理职业。那还单独列一个“管理手段”出来？我还以为针对这种人员有特别的办法呢。
最后一个叫“对所有人都适合的方式和目的”，光看名字以为要发大招了，结果就是一句话，大意是：在正确的时间做正确的事情。
呵呵……
《管理至简》读后感(四)：管理工作的本质
理论层面，本书没有超越明茨伯格经理角色理论，信息、人员、行动三个角度只是其早先提出的人际关系、信息及决策角色三原则的延伸；作为学院派的重要一员，明茨伯格这本书充分的运用了整（dong）合（pin）反（xi）思（cou）的写作手法，有时候在想管理学论文为什么令人厌烦，只是因为学者都在前篇一律的做着归纳演绎的工作，追寻过去的经验，环境变化永远走在他们前面。然后忽然之间明白大部分人都崇拜德鲁克的理由，作为一个不被同时代的人所理解的思考者，以一个提问者的姿态，准确预见未来，成功的超越的环境的变化。这个世界需要的是德鲁克般的创新者，创新者令世界惊艳；依靠大段引用他人，反驳他人不过是做作姿态，所以这本书不是一本好书，明茨伯格不复当年。
不过明茨伯格作为基于观察管理者实践得出的结论，结合整合的思路，能够为理解管理工作的本质提供一种整体的认识，尤其是本书提到一些被人们想当然的事情，在实际情况下并非如此，可以为管理者进行自己的工作以及下属或外部人员联系管理者提供有益的指导。管理如果不能指导实践，那和咸鱼就真没什么区别了。
一、重新认识管理者的工作
将要成为管理者或者是管理者下属的大部分人，都无法超脱对管理者常规式的认识，常识将管理者塑造的高高在上，以建立起管理者的权威。带来的直接后果就是将要成为管理者的人在成为管理者之后遇到实际情况的茫然无从，以及下属缺乏成为管理者的自信与难以发现与管理者有效沟通的渠道。
常识中的管理者善于思考，是系统的规划者；依赖正规的信息渠道；讲求严格的“上级”和“下级”之间的等级关系；严格控制自己的时间、活动和组织。正是这样的常识管理者在人们心中树立起高大上的形象。明茨伯格先生根据自己的观察，彻底推翻了这些认识，可以说是为普通人成为管理者奠定的理论基础和精神力量。实际情况中的管理者（1）工作节奏紧张，他们的活动具有简洁多样化和碎片化的特征，有很强的行动力——对管理者而言，事情一件接着一件，重大活动是穿插在日常活动之中，他们需要快速的调整自己的情绪。保持健康的情绪、同时处理多项事务、不厌倦被干扰、不热衷自由是成为一个良好管理者的必要条件，而且是可以在日常生活和学习工作中训练的；（2）管理者的工作压力使得他们不喜欢宏大的战略思考而更偏向于具体的情景。因而他们更喜欢非正式的交流，尤其喜爱打电话、开会和发电子邮件。所以如果想讨好你的领导或者上司，尽量避免长篇大论的书面报告，不妨先进行简短的电话或电子邮件交流，长篇大论还是留待面对面的交流。因此学习讲话沟通的技巧和口头说服他人的能力是成为优秀的管理者的必要条件；（3）管理设计的关系是多元的，有横向的同事关系、合伙人关系以及上下级关系。在任何时候不论你只是一个小职员或者以及成为一个管理者，在平等的理念下去构建和他人的关系都是必须的，这就是科特先生所讲的权力与影响力的来源；（4）管理者善于利用自己的职责来灵活调整自己的自由度，使自己适应自己的活动。永远不要被自己已经制定的规划束缚住脚步，管理在于巧妙的运用自己的自由度。
二、管理工作是一项整体活动
明茨伯格先生是认为管理工作是在信息、人员和行动三个层面的整体统一。管理的首要目的在于确保本组织能实现基本的目标和功能，为此需要采取行动；有时需要管理者亲力亲为，但是大部分情况是管理者采取手段鼓励别人行动；或者使用信息来引导别人行动。
信息层面的管理者进行组织内部全方位的交流沟通以及掌控。交流沟通的角色需要管理努力获取一切有用的信息（这也就是管理者为什么偏爱非正式交流，非正式交流使得人们感觉自己全面了解以及掌控信息），获取信息之后管理者要努力将信息传递给企业内外人员，以指导他们的行动。管控的角色主要是依靠管理者掌握的稀缺的信息来进行决策，明茨伯格认为决策是设计、任务安排、授权、资源分配、设定目标，本质都在于通过管理者掌握了稀缺的信息资源，成为组织中的信息中枢，获得了包括正式及非正式权威，因此能够充分发挥协调及控制的作用，牢牢的将组织中的人员规制在既定的目标轨道中，引导人员向目标前进。
人员层面主要包括领导组织内部成员和处理对外关系。通过信息层面，管理者将工作交托于组织中的其他人员，但是人员需要鼓励，领导职能在此层面发挥作用。明茨伯格认为领导组织的内部人员就意味着领导者要激发员工的个人活力、帮助开发员工的个人潜力。同时领导的作用不仅仅局限于员工个人还表现在构建和维护团队，最后在领导组织内部成员的过程中，管理者在建立和强化文化方面起着重要的作用，因为文化能够将个人和集体的利益协调一致创造群体的力量；对于联系外部人员的角色焦点在于集中在管理者与组织外的个人和群体保持人际关系网上，只有建立起雄厚的人际关系网才能获得必要的信息及发展资源。同时联系外部还意味着管理者代表着组织，要将组织的信息传递出去将外部的信息传递进来。明茨伯格在书里提到了“临界点管理”是值得管理者思考的一个问题。
行动层面包括组织内部行动和处理外部事务。作为“实干家”的管理者真正意义上是“能让事情成功的人”，因此管理者面临着是两种角色“主动处理项目”以及“被动处理事件”，这两种角色是容易被理解的，管理者必须明确正在发生的情况是什么，这需要他参与到企业的具体项目；正在发生的不仅仅有成果还有问题，一个高效的组织不仅能够避免问题也能够及时正确的处理问题；处理外部事务是构建在人员层面处理对外关系之上的，主要是在建立与外部人员与组织关系的基础上进行谈判与周旋等活动。
在第三章的结尾明茨伯格批评了汤姆彼得斯重视做事以及迈克尔伯特之重视分析的观点。在明茨伯格看来管理是一项面面俱到的工作，但我们需要在上述角色之间取得动态平衡。环境的变化是难以预料的，我们无法改变它，也就只能适应它。
三、管理工作需要面对各种难题
正因为环境是变化的，而且正如上文中所提到的管理工作在实际中是碎片的，并管理是一项整体的工作，所以管理工作面临着重重困难。（1）由于管理工作是紧张多变的，因此很少有管理者能够冷静的做战略思考，他们在处理一件又一件接踵而来的事情的时候很可能会范“肤浅综合症”。因此一个优秀的管理者必须能够在压力下保持冷静，并且具有快速思考的战略规划能力，从而做出深思熟虑的决策，所以在平时的生活中千万不要面对压力就退缩，而要勇敢的面对压力，否则你永远也无法成为管理者；（2）战略规划不一定能产生好战略，在实际工作中的灵光一闪，说不定就能成为一个好的想法，最终成为公司的主要战略。所以不要整天再想着给自己的公司或人生一个宏大的规划了，需要做的只是在确保公司或者人生目前在正确的道路上，然后动手去做事，在做事中发现最终的方向；上面的难题是和思考有关，下面的难题和信息层面有关：（1）是在管理管理工作自然的从管理者原本管理的具体事件转移到其他方面之后，如何才能保持信息畅通，也就是保持管理的状态。对于管理者来讲解决这个难题就要走入员工中去，或者充分的发挥中层管理者的作用，缩小高层管理者与员工之间的距离，从而将操作层的现实情况与上层的战略规划联系起来；（2）是管理者发现自己得到大量的信息都死个人的、口头的，通常只有他自己才专门拥有这个信息，会面临两难的局面，一是自己承担太多任务或者花大量时间传递信息而疲惫不堪，二是需要时刻盯着授权的任务，时自己过得失意挫败。管理者需要通过加强与同事的交流来解决这个问题。接下来的难题则和人员有关：（1）是有序的组织可以确保产出，但是创新力则会衰弱，适当的无序是有必要的，然而如何把握？
四、如何做一个有效的管理者
明茨伯格在最后一章开始总结出了很多废话，他在最后总结那些废话时又讲了一些大路话。最后他回到自己的标题如何成为一个简单、有效。自然的管理者呢？那就是“你不必具有多多么高的智商和情商，或许只需要或多或少的保持情绪健康、头脑清晰就可以了，这样你就能：丢弃关于管理的神话；清晰的为自己考虑；清楚的知道自己的局限性和其他人的无限潜力；清楚的知道那条路是这个世界的未来走向；如何能够推动变革”。
他是回答了这个问题，但是等于什么都没说，就是一个政客。只是可怜了这个辛辛苦苦读书的处女座，还非要强迫自己写下一篇这么没用的读后作！