《企业再造》读后感锦集

　　《企业再造》是一本由哈默著作，上海译文出版的平装图书，本书定价：30.00元，页数：214，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《企业再造》精选点评：

　　●在学习流程变革，书里很多思维值得反复阅读思考。 "工业革命的世界正在让位给全球经济，强大的信息技术，无情变革的时代。"

　　●很有些启发，至今依然觉得有实践意义。
废话很少。

　　●BPR本质就是对“分工理论”的逆向再造，理论经典必读！ 内容和理论都很有启发，语言叙述有点啰嗦，观点排版可以更系统。 ps.确实难以试验与实证证伪？

　　●简短，直接，直指关于流程再造的问题，与精益管理确实是不谋而合的一条道路，在变化中直接指向创造价值，是一本理论阐述加实操指导和案例讲解的好书，到了今天，在很多企业依然不落后。

　　●企业组织模式的改变。

　　●故事可看，理论见多了。。虽然这个是原版。。。

　　●寻找一个好工具，然后再思考这些工具可以解决眼下什么问题。 思考我们要解决的问题的终极目标是什么，比如真的得目的是服务客户而不是提高工作效率。 强执行力，推动事情的发展。

　　●看过英文版的，我应该是12还是13年买的书，一直拖拉到16年底才读完。可能看完的时候企业再造这个概念已经深入人心了，倒也没觉得怎么样，当作英文练习了，

　　●我是读的原文版和台湾杨幼澜译本

　　●书是好书，就是翻译太差了

　　《企业再造》读后感(一)：管理学经典

　　管理著作中的经典，论述清晰紧凑，逻辑严谨，其思想对于改革企业非常有用。在最后一章中对于可能导致企业再造失败的一长串原因的罗列，对于真正进行再造的实践者来说是很好的指导。

　　翻译得也不错，中文行文优美，基本上很好地表达了原文，不过在若干地方也还是有翻译错误，可能因为对于原文的含义和文化背景理解不深吧。

　　《企业再造》读后感(二)：《企业再造》中的理论是对的，但是论述的方式会引发质疑

　　【最近好读】《企业再造》是一本好书，理解一本好书需要理解它所赖以诞生的时空结构，这个时空结构一是西方工业文明依循亚当·斯密的分工理论已经走过了头，过头到每个人都在完成任务，而没有人对一件完整的工作负责，所谓“真理再前进一步就是谬误”，另一个时空结构就是信息化时代到来了，宛如朝阳。

　　【最近好读】迈克尔·哈默的《企业再造》在思想、理念层面几乎没有问题，写得很好，很富有启示性，作为一名学者，哈默的理性思维具有其纯粹性与内在性，这原本也是无可厚非，但是整本书的语气太冲动，姿态太高调，一副改天换地的架势，把“再造”造势成一场运动，就必然要面对广泛的实践失败与质疑。

　　【最近好读】迈克尔·哈默“再造”理论的主要问题在于，对实施再造的企业领导者的要求太高，对将要实施再造的企业所面临的变革紧迫性与原本的身体体质要求太高。但只有极少数的天才企业家，才能在较短时间内实施另辟新天式的企业再造，比如郭士纳之于IBM，但是没有几个人是郭士纳，没有几家企业是IBM。

　　《企业再造》读后感(三)：流程管理思想脉络简要回顾

　　现代公司，无论其属于哪一个组织结构下，都可以将其工作方式和组织的根源追溯到亚当•斯密。1776年亚当•斯密发表《国富论》，标志着劳动分工原理的诞生，劳动分工使工人劳动的生产率成倍的提高，归其原因是因为劳动分工提高了每一名专门操作工人的熟练程度，把不同操作轮换过程中花费的时间节省下来。

　　20世纪初，美国人亨利•福特对劳动分工概念做出了革新，创造了自动流水线。起初，亚当•斯密的劳动分工是将工人从一个装配台干完活后，走到下一个装配台继续工作，而福特将汽车装配的劳动分解成一系列不复杂的操作，把需要做的工作用传送带传送到工人面前，使汽车装配这项工作极其简化，大大提高了汽车的生产效率。福特对生产流程的彻底分解和优化，预示了生产史上最具有颠复性的力量诞生。

　　虽然，福特的流水线生产获得了巨大的成功，但毕竟福特只是把斯密的劳动分工原理运用于生产当中，于是出现了许多问题，如汽车产量过多，超过市场需要；还有部门型号的汽车因原材料不足而停产。后来，人们发现这一系列问题是因为把各种不同的操作员工协调起来，将其操作成果形成一整辆汽车，这一过程并不容易，并且问题频发。

　　于是，艾尔弗雷德•斯隆便应运而生，斯隆是美国通用汽车的第八位总裁，斯隆将斯密的劳动分工原理运用于管理，他创造了较小的、分散的部门，以便管理人员可以从规模较小的总部密切注视和了解生产和财务状况。在斯隆看来，公司的主管人并不需要具备工程或制造方面的特别的专门知识，专家们能够对这些职能领域进行监视，当业绩出现问题时，主管人可以适时采取措施，加以改正。

　　斯隆在管理方面实施的革新挽救了通用汽车公司，使其免遭覆灭。同时，斯隆对组织结构的创造性思想在职能型组织和事业部型组织的发展上写下了浓墨重彩的一笔，很快通用的组织形式就成为世界各大企业争相效仿的对象，流行至今。

　　今天，随着顾客阶层的崛起、市场竞争的加剧和产品生命周期的缩短，依靠批量生产、生产环境稳定和供应量增长而兴旺发达起来的公司并不注定会一帆风顺。恶劣的环境变化要求企业必须要具备灵活应变的能力，能对市场迅速做出反应才行。然而，在过去二十年内，曾经有过风行一时的种种管理方法，如：目标管理法，多种经营、Z理论、零基预算编织法、价值链分析法、经营分散法、质量小组发、“优质”管理法、结构调整法、投资组合管理法、巡回管理法、矩阵管理法、强化内部联系法、一分钟管理法等等，但其中没有一种方法能扭转美国企业竞争能力相对下降的趋势。它们只是转移了企业管理人员对当前问题的注意力。

　　不仅如此，过去科层化的管理结构使权力盲目向上集中，使下级只需向“顶头上司”负责，剥夺了下级的积极性和主动性。这个机制造成了信息的垄断和阻隔，大大妨碍了横向的协调与沟通。使经理人对横向的联合协作和信息交流不感兴趣，他们看不到企业的整体利益和最终效益，也看不到企业的服务对象——顾客。

　　过去的组织结构问题不断，而伴随着人力资源要求的提高，“流水线”式的生产方式这条路越来越难走，面对内外交困，企业改革呼之欲出。

　　20世纪90年，改革的呼吁者美国人迈克尔•哈默教授提出了流程再造的思想，他认为企业改革的真正涵义是要抛弃长时间以来所运用的工作程序、重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。他将“以流程为导向”视为这一改革的核心，他提出将业务流程进行整合，消除由传递而引起的差错、延误和重复劳动，同时以一条龙工作人员为基础的业务流程来取代以流水线为基础的业务流程。这种“非直线化”的流程有两个好处，一是多种工作能同时进行；二是，流程之间衔接时间减少了，这就避免了工作之间经常发生的不协调。

　　迈克尔•哈默教授的改革思想很快引起了广泛的注意，他的著作被翻译成十多国文字，风靡全球。众多欲破除旧有体制顽疾的企业争相实践哈默的理论，哈默的理论在学术界也引发震动，不少学者开始从“流程”的角度挖掘企业管理的理论，以完善这一管理体系。

　　在哈默之后，以业务流程再造概念的创始人之一T.H达文波特出版其著作《流程创新》为标志，流程管理的思想也随之诞生。达文波特提出“卓越的流程已经成为企业的核心竞争能力”这一经典判断。

　　《企业再造》读后感(四)：流程再造的本质关键（附全书精要导图）

　　流程再造（BPR），本质上是对分工协作理论的“逆向操作”。

（一）流程再造的定义与关键

　　定义：针对企业业务流程的基本性问题进行反思，并彻底重新改造，从而获得业绩关键标准的显著提升。

　　流程再造的四个关键：

　　1、基本性：不关注“现在是”怎样，只关心“应该是”怎么样。不预设前提，不接受原先业务所默认假定，不预定哪些流程必须保留。

　　2、彻底性：从根本问题入手，不仅仅针对现有做表面改进。彻底重新设计，不考虑旧有结构与流程，独辟蹊径。

　　3、显著性：不满足细微提升，追求业绩或效率的大幅提升。

　　4、流程性：以流程为导向，而非人事、任务或结构。

（二）对流程的若干反思

　　传统流程为了“简单任务”好处，只能接受复杂流程的低效率。

　　大部分结构流程是按照最复杂困难的情况设计，现实大部分任务需求却很简单。市场多变需求导致流程导致传统“统一流程标准”不再适用。

　　“再造”后往往没有了流水线，原有的不同岗位可能被合并。项目组制，原有跨部门虚拟小组可能正式设立，提升信息传递效率。 每个流程的需求方（内部客户）也能执行流程的一部分，从而提升效率缩减成本。

　　常规流程需要大量的“检查”“控制”步骤，这属于非增值工作。再造后不再逐一审批检查改用“总体检查”或“延迟检查”，容忍低程度滥用。

　　流程再造可以摆脱僵硬的直线顺序，运用最自然顺序重新设计。“非直线化流程”能加快速度，多种工作同时进行，上一个步骤未完全结束后续步骤就能先行启动，不同步骤间等待时间减少。

　　项目责任人或项目组称为客户与公司的唯一对接人，项目负责人在受理客户需求，如有需要再请求内部具体执行者的帮助。

　　旧有流程单个环节执行者需要经常请示，项目制后决策效率提升。金字塔分工结构导致个人不关心外界，项目制后责任与权力增大，必须思考，员工话语权提升。

（三）流程再造的变化

　　1、职能部门变身“流程执行小组”：“流程再造”本质是对分工理论的拟向处理。流程执行小组不是从各个职能部门代表组合，而是正式设立以代替旧有职能部门。有的执行小组长期存在，成员固定，由不同职能的人组成，相互协作。有的执行小组短期存在，如虚拟项目组，为了执行特定临时短期任务。

　　2、工作宽度扩展：流程执行小组成员会发现工作内容变多了，而非传统职能部门的高度专一化。小组成员有不同技能工作，但工作界限并不十分清晰，每个成员职责所需技能也有被其他一个或多个成员分别具备。小组成员具备更高成长性，需要掌握更高多样性知识/技能，其前途不在于升职，而在于胜任更多的工作内容。

　　3、按工作量考核变为按结果考核：绩效和结果是小组成员最重要考核标准，因此会对结果/质量负责；流程未完成的项目也不完全白费力，因为后续结束时也能获得相应回报。

　　4、“监工”变为“教练”：流程再造后，简单岗位变复杂，复杂业务流程变简单。管理者需要承担教练角色为流程执行小组提供帮助，不直接从事具体任务的同时，与所管理小组保持密切沟通。流程执行小组需要自行设计并分配工作，管理者要确保其方案计划的合理性。

　　5、结构等级减少：以往诸多跨部门的沟通决策会议，变成了执行小组的日常内部工作。不同业务单元的流程小组增多了，但职能性管理层次大大减少。组织结构层级的减少，让高层管理者更靠近客户，组织经营成果更依赖成员自主性，高层管理者不得不密集关注并以身作则。

　　《企业再造》读后感(五)：再造的神话

　　美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《企业再造》一书精装本于上世纪90年代末在美国出版后，立刻引起了广泛的注意，它在最具影响的《纽约时报书评》非小说类畅销书名单上稳坐了6个月，还被译成30多国文字。数年以后，美国著名出版集团哈珀•柯林斯推出的最新版的《企业再造》（中文版已由上海译文出版社2007年1月出版），哈默和钱皮两位作者在修订版中却不无愤慨地表示，有不少人以为“企业再造是个筐，什么都往里面装”。

　　一般说来，世界上不少事物发展到“什么都往里面装”的程度，说明它已经具有很大的广泛性与迫切性了。美国现代意义的企业管理改革从60年代就已兴起，几乎和美国社会开始进入后工业社会／信息社会的历史阶段同步。改革的理论和实践步子越走越大，而且不断地影响到其他国家和地区，其深刻的历史背景不可不知。

　　据研究统计，西方世界的经济增长速度在第二次世界大战以后不断放慢。大致而言，60年代的年平均增长率为5％。70年代就下降到3．6％，80年代进一步降到2．8％。90年代上半期则在2％左右。资本主义在短短20年间就丧失了60％的增长势头。经济增长速度在我们这个历史阶段仍然主要是一个量的概念，量上不去，对质的要求就相应提高，质的提高则主要靠企业生产经营管理的改革来实现。这一历史趋势恐怕不久也将会出现在目前经济高速增长的大多数亚洲各国。

　　也有资料说，“自70年代中期以来，在全球范围内企业的平均寿命缩短了。”同时，产品和服务的商业寿命也大大缩短。一件商品的使用寿命可能很长，但在市场上的商业寿命却难以持久。对企业来说最重要的当然是商业寿命。

　　当今企业再造的对象是一整套旧的生产经营管理制度及其背后的理念和原则。这一套东西是工业社会，尤其是早期工业社会的产物，而且越来越不适应后工业社会／信息社会的需要。

　　工业时代的企业生产经营业务讲究细致的专业分工，力求功能的分割和进程中具体环节的细化。相对于早期农业、手工业式的粗放动作，这是一种进步，适合于信息和信息技术还不发达的机器大工业生产。由此产生的后果之一是加工一件产品或者办一件事要经过十几道、几十道工序和手续。生产经营过程被分到几乎不可再分的地步，形成一条单向的链。其理想的模式是根据机械逻辑和高度理性建立起来的无限伸展的“流水线”。“流水线”的效率在很大程度上依赖于线上每一个环节及时精确的动作。但由于人性和人体自然的不完美性，由于这根线外多种有关因素的可变性，“流水线”的优势发挥受到很大的阻碍。每一环节都可能造成阻滞和延误，严格的前后顺序又不能在同一时间办几件事，因此不论有多么精巧的设计和多么有力的物质报酬刺激，这条路是越来越难走了。但是，这种精细分工、单向单线的“流水线”和着眼于改进具体细节的思维模式，在当今不少人的头脑中仍然扎根甚固，只看到它当年“科学的”一面，因而思想受到严重的束缚。

　　这种企业经营指挥系统的特点是科层化。它的结构像多层金宇塔，指挥垂直向下，一级向一级负责。生产和经营中每出现一个新的发展或需要，就增设一个岗位或添加一道管理层，而且要垂直领导。这在从农业和手工业分散的小规模生产转向生产规模急剧扩大、生产程序迅速复杂的时代起到了作用。可是，它促使了权力盲目向上集中，使下级只需向“顶头上司”负责，剥夺了下级的积极性和主动性。这个体制造成了信息的垄断和阻隔，大大妨碍横向和斜向的协调与沟通。使经理人员对横向、斜向的联合协作的信息交流不感兴趣，视自己的工作岗位为个人或部门的“世袭领地”而抱住不放。他们眼睛向内、眼睛向上，看不到企业的整体利益和最终效益，看不到企业的服务对象顾客和客户。这个体制下的经理和工作人员有时在压力下也“改进”自己的工作，但却不懂得或者不愿意通过电脑提供信息、交流信息和加工信息。工业时代典型的管理层大都像动作迟缓的恐龙式的庞然大物。大公司如此，中小企业也跟着模仿。

　　工业时代是大机器生产时代。曾有思想家说过，机器是人臂膊的延伸。可是在资本主义企业制度的恶性发展中，广大员工却成了机器部件的延伸。人的创造性和主动性被剥夺了，实际上是让机器控制了人。随着时代的发展，对广大生产者的知识和信息的要求不断提高，对生产者的主观能动性和创造性要求也在提高，这个体制正逐渐走向了它的反面。后工业社会／信息社会中，一个生产者最重要的是脑而不是手。现在企业再造的一个必要条件是提高员工素质，下放决策层次，把动手不动脑的“机器人”变成具有专门知识技能的“脑力”劳动者，并可以根据必要的信息和自己掌握的知识做出适当的决策。现代企业的竞争主要不是“斗力”而是“斗智”。

　　这也就是为什么作者敢于大胆地说，把你所晓得的那一套生意经统统置诸脑后吧!

　　本书在给企业再造下定义时用了四个关键词：“基本的”(fundamental)，“彻底的”(radicai)，“显著的”(dramatic)和“流程”(process)。并且指出对企业再造来说“彻底的”一词最要紧，无论是反思、开辟新路还是重新设计都要“彻底地”进行。不要就事论事小修小补搞渐进主义。实行改革的企业要大刀阔斧，有革命者摧毁旧事物建设新事物的气概和追求。作者如此登高一呼并不是哗众取宠，他们在现实生活实践中看到了很多浅尝辄止或半途而废的改革，其成效不大甚至没有成效的一个主要原因就是不能采取“彻底的”态度同老一套东西决裂。本书中四家美国公司的案例可以证明这一点。

　　作者又认为彻底地改革流程常常是改革成功的关键所在。

　　在企业再造的特定范围内流程乃是一个系统论的概念。作者把相互联系、彼此影响、有前因后果关系，有投入和产出的一系列事物，称为一个流程。流程在时间和空间上可长可短，是一个有人力、物力和信息投入也有结果产出的过程。这些“流程”可以并行和交叉，还可以延伸到企业之外，比如延伸到供应商和顾客那里去，延伸到行业管理和政府部门那里去。

　　由于工业社会思维模式的影响，不少人常常对“流程”视而不见，尤其看不见不同层次和不同范围的“流程”。他们着眼于“分”和“细节”；企业再造则着眼于“合”和“整体”；他们着眼于单向单线，企业再造则着眼于多方向和环线。书中有个例子。一家快餐连锁店以前只注重一个个具体环节的优化和改进，比如要求助理经理能够高度熟练地拆装油炸锅，可是从顾客的要求来看，油炸锅的拆装并不重要，重要的是价廉物美的食物和及时到位的服务。即使每个助理经理在熟练拆装上全部达标，从总的流程的角度来看却是一件无足轻重的小事。但老式的管理方法常常自得于这一类的达标。从流程的角度看也许根本不需要在每个店里搞一个油炸锅。所以，从系统论角度看问题，可以避免各种简单化的理解和机械的处理。

　　喜欢赶浪潮的美国人也许从现在起又要大谈特谈企业的战略策划了，但是从历史转型的背景来看，企业再造和战略策划实际上是相辅相成的东西，它们都是信息社会的产物。了解这一背景，再来读《企业再造》这本书，虽不敢说是一通百通，但对当今社会的企业再造有所启迪还是会有的。