《卓有成效的管理者》读后感10篇

　　《卓有成效的管理者》是一本由[美] 彼得·德鲁克著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：28.00元，页数：177，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《卓有成效的管理者》读后感(一)：悦读《卓有成效的管理者》有效与高效 决策与反馈

报名ID：沙子 　　第十一期悦读活动链接地址：http://help.doitim.com/group/topic/1033
       今年因为工作调整，批量地在看管理类的书籍，考虑加执行，让自己迅速成长起来。
        带三个问题看这本书：
       1、有效和高效的区别？
       2、团队如何运作良好？（在第四章找）
       3、决策如何有效？（在第六至七章）
      目录梳理很快。（同时间三本书同进行，阅读推进不快）
       第1句：P2 对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right)的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done)的能力。
        感悟及喜欢的原因： 回答了我第一个问题，就是高效要与有效相结合，有效是方向，高效是速度，要相互配合使用。
（其实到了后面，书里也讲脑力工作者的效率衡量标准，个人感觉标准概念不同，但方向类似。）
     第2句：p5 再伟大的智慧，如果不应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
      感悟及喜欢的原因：执行力的保证，才是智慧运行的基础，再大的空想，不过只是空想，人是要做出来的。
       第3句：p16 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。
       感悟及喜欢的原因：因为我们单位是做实体的企业，在电商诸雄纷争的时代，如何运营，如何转身，决策的方向性把握，都有一定的考量，对目前的运营模式定位，方向把控，要顺大势做大势，才能顺应潮流的推动。
        第4句： p22 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。加上23页的五种习惯：时间管理，别人期望，善用长处，集中处理，加上做有效决策。
       感悟及喜欢的原因：看了很多日本关于时间管理的书，总结出一些时间管理的方法和规律，但只能做到高效，如何有效，方向性不由我掌控，在后面有所介绍， 书上都说了，这是本书的主题。
       第5句：P29 知识者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人工作情况，他也要有足够的了解。
       感悟及喜欢的原因：结合我自身而言，我的工作状态还是比较宽松的，目前工作下发也比较顺利，是因为工作计划与实际执行比较切合，而且遇到问题会及时地调整，磨合得比较顺利。
       第6句：P32 人事决策都是费时的决策。
       感悟及喜欢的原因：结合我自身而言，目前有关键部分的两个人员要进行调整，在没有备胎的前提下，盲目地调整会带来不可估量的后果，大会小会开过很多了，目前正在推进的过程中，替补的人选，优化的结构，人员的使用和派送，后期的对接，的确很费时，而且费心思。
      第7句：p33 东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走通。”它也有“时间守恒定律”的意味。
       感悟及喜欢的原因：起码要想个大概明白，才能下手去做，瞎子过河的办法不适合我。
      第8句：p52 一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高。也只能算是别人的“下属”。
       感悟及喜欢的原因： 身边有个同事就属于此类，深有体会，自己想自己是什么，不能用高格局高起点来看待自己，压制自己的成长高度和眼界空间是可悲的事。
      第9句：P58 管理者承诺：例2 年届60而出任一家遍布全美的连锁商店总经理的人，这位先生一直是该公司的二号人物，达20多年之久。（一直到此页结束，主要写这位主管做了提拔下属的决策并执行。）
        感悟及喜欢的原因：昨天刚看到，昨天记录的闪光点：人們將忘記你說什麼，人們將忘記你做什麼，但人們永遠不會忘記你使他們如何感受。——馬雅‧安哲羅 （Maya Angelou），美國著名詩人
People will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.
        第10句：P64 正确的人际关系里第二点：强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。
        感悟及喜欢的原因：协同作战一定要有的放矢，贡献也要谈是对团队的贡献还是个人的贡献，对团队的向心力有一定的推进作用。
        
        第11句：P69 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
         感悟及喜欢的原因：人本理念，71页有详细解释，有效管理者问的是：“他能做什么？”用人之所长。首要任务是因事用人。
       第12句：p84卓有成效的管理者用人的第四原则：卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
        感悟及喜欢的原因：只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。
       第13句：P83我们所能评估的，只有绩效。
       感悟及喜欢的原因：这个还不如说是新问题好了，适当的考评方式如何可衡量化？如何和企业自身相结合？
       第14句：p90 卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。
      感悟及喜欢的原因：一直在这么做，原来这是有理论根据的。
      第15句：p91人大致可以分成两种类型：“读者型”和“听者型”
      感悟及喜欢的原因：执行者与思考者要相互结合，把事情给推进。
     第16句：p95有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现，所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
      感悟及喜欢的原因：领头羊的作用不可忽视，皮革马利翁效应要好好利用起来。
      第17句：p96管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
       感悟及喜欢的原因：各就各位，各得其所？可能么？
     第18句：p110卓有成效的管理者，做的是有效的决策。一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
      感悟及喜欢的原因：未明确的要素如何完善？？要从问题出发，分解步骤加上考核标准的评估和认定。
     第19句：p119 要确实了解问题的实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
        感悟及喜欢的原因： 给了一个问题的判定标准，经常和非经常，从问题的本质上来解决，答案在题里破。制定一种规则，一旦正确而且可执行，一定会有其作用。突发事件的处理办法不可以常规化。
    第20句：p134 决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际印证.
感悟及喜欢的原因：总结是解决问题的最后一环，plan-do-check-action-feedback,形成PDCAF的工作闭环，更完美地推进团队的工作进程。
     
     
   

　　《卓有成效的管理者》读后感(二)：如何成为卓有成效的管理者

一、管理者的定义
二、卓有成效的定义
三、如果成为卓有成效的管理者
1、对时间的管理
2、重视对外界的贡献
3、善于利用（自己、上司、同事、下属）的长处
4、集中力量于少数重要的领域
5、善于做有效的决策
决策的五点特征
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该项决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。

　　《卓有成效的管理者》读后感(三)：读了这些管理书，依然用自己的性格，而不是知识在行走----重读卓有成效的管理者

中国人的教育之本，始终在于读书。自我们呱呱落地，蹒跚学步，到进入学堂，入得社会。每个人都被迫，或者主动的读过非常多的书。其实我们自己回头去看看，我们每一个人，到大学毕业，读过的书籍堆起来绝对可以从地板到天花板。只是这之后呢？我们读过的绝大多数书籍，都丢到哪里去了，在某个考试以后，我们厌恶的将书籍丢弃。你以为丢掉的是考试，其实你丢掉的，是自己的投入，和岁月的累积
自我开始写笔记以来，已经看过很多评分相当高的书籍了，每本书籍拿到手中，阅读起来，都是如获至宝。看的时候，无不是卑躬屈膝，尊之泰斗。然后呢？然后写下笔记，证明自己看过了。生活中，却依然我行我素，恶习依旧。用我的性格，而不是知识，在生活，工作，行走
我忘记是多少年前读过这本书了，当时也是一目十行，读过并无太大感触，更多的是不过莞尔。然后奔赴下面的一个目标。多年以后重读这本书，却让自己慢下来，再慢下来
与之前的摩根财团完全不同，多年后重读这本书，却发现字字珠玑，反复品味。此书行为并非特别流畅，案例也不是极度精彩，却能轻易捕获人心，引人思考。我想，真的只有当自己到达了一定的水平，才会看到自己的缺失
这本薄薄的书，是我最近做笔记最多的一本书了，只是希望自己，不再是为了看书，而去看书。更多的，自己不断复习中，思考，寻找缺陷，然后，努力做个称职的员工
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卓有成效的管理者
一个人的才能，只有通过调理、有系统的工作，才有可能产生效益。
唯有从事对的工作，才能能使工作有效。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
每一位管理者都要面对的事实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。
1管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
2管理者往往被迫忙于日常工作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不可能向他提是真正问题所在
3使管理者缺乏有效性的第三个现实因素，是管理者本身处于一个组织中
管理者的有效性是其他部门的人，或管理者的上司，如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用管理者的贡献，他本身就没有有效性可言。
4管理者身处组织内部，收到组织的局限
组织内部不会有成果出现，一切成果都出现在组织外
我们既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一些训练，这一训练是他们工作起来能卓有成效。
有效的管理者必须在思想上养成的习惯：
1有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
2有效的管理者重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。
3有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
4有效的管理者集中精力于少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们按照轻重缓急。
5有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按照正确的次序，采取正确的步骤。
管理者有效性的基础
-记录时间
-管理时间
-统一安排时间
认识自己时间用在什么地方，并减少非生产性工作所占用的时间
最稀有的资源就是时间，时间的供给丝毫没有弹性。有效管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间
管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的
每一位知识工作者，特别是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用
如果你真的想影响别人，那至少需要一个小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间
需要坐下来与知识分子共同讨论应该做什么，为什么该做，然后才能弄清楚他的工作做得怎样
知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解
知识工作者想要取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效
遇到人事问题，决定要慢，经过多次考虑，才能最后订方案。许多人事问题，都需要较长的，连续性不受打扰的时间才能决定
今天的生活水准之所以提高，是以不断的创新和变革的经济为前提的。创新变革形成了对管理者时间的过度需求
管理者自己的时间记录
1.首先找出什么事情根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果
审视对组织有没有贡献，对本人有没有贡献，对对方组织有无贡献
2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果
授权：可由别人做的事情交付给别人，这样才能真正做应由自己做的事，这才是有效性的一大改进
3.管理者在浪费别人的时间
浪费时间有时候是因为管理不善和机构有缺陷引起的
1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
如果一个危机重复出现，往往是由于疏忽和懒散造成的
2.人员过多也造成时间浪费
3.组织不健全
4.信息功能不健全
一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多
时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
对时间的控制与管理不能一劳永逸。要持续不断的做时间记录，定期对这些记录分析，必须根据自己可以支配时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限
贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在：
1.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响
2.自己与他人的关系，包括对上司，同事，下属
3.各项管理手段的运用，例如会议，报告等
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其所属的部门所限，才能看到整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界
机构对成效要求三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才
一个组织必须有价值观的承诺和实现。一个组织必须有自己的主张和想法
一位管理者能重视贡献，是人才发展的最大动力，因为人可以随外加的要求调整自己
管理者的失败因素很多，常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然失败
一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动
要想使自己的工作卓有成效，就必须先让别人了解自己
一个人如果想成为管理者，就必须使自己的产品，即他的知识能为别人所用
有效的人际关系有四个要求：
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
1下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的
我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识能力得到最大的发挥？
2强调贡献有助于横向沟通，因此能够促成团队合作
信息化程度越高，越需要创造机会去进行有效的沟通
3个人能否有所发展，很大程度上要看你是否重视贡献
4重视贡献的管理者，必然会同时启发他人寻求自我发展
如果对自己要求不严，就只能原地踏步。对自己要求很高，一定能成长为杰出人物
有效管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，让大家随意发言。当然，如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一个人发言的兴趣。但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符。
管理者的任务，就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务。
人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人以前先问自己“他能做什么”，那可以肯定他下属绝难有贡献，等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。
人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走好人，或破坏好人的干劲
如何用人：
1卓有成效的管理者不会将作为设计成只有上帝才能胜任
一个职位如果先后有两三个人担任都失败了，就肯定是个常人无法胜任的职位，应该重新设计。
让平凡的人做出不平凡的事的组织，才是好的组织
2职位的要求要严格，而涵盖要广。
合理的职位，是对有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都异口同声的说：他们没有让我充分发挥所长。
3第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某些人能做什么，而不是考虑职位的需求是什么。
几乎每一个大型组织都有一套人事考评制度，事实上这套程序很少被真正采用。所有主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。
如今大多数组织制定考评的方法，是脱胎于医生对病人的评估。即找毛病是诊断疾病的一个过程。
如果一位主管专找下属的缺点，例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。
我们所能评估，何所应该评估的，只有绩效。一个人的绩效如何，只有在组织希望此人作出具体成绩的背景下，才能评估出来。
考评方法：
第一部列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
1）哪方面的工作他确实做得很好？
2）哪方面的工作他可能会做得更好？
3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4）如果我有一个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
a如果愿意，理由是什么
b如果不愿意，理由是什么
一个管理者必须正直，缺乏正直和诚实，则足以败事
4卓有成效的管理者，知道在用人之所长的同时，必须容人之短
这个人在某些方面是否有长处；是否为某一任务所需；这个人如果担当这项任务，是否却能表现得与众不同？如果是，就继续聘用
少不了某人，原因：
1某人其实并不行，不过是管理者没有苛求
2管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干才勉强支持自己
3本来就潜伏着某项严重的问题，因为某人的才干将问题掩盖了
只有经得起绩效考核的人，才是可以提升的人。一个职位需要最适当的人选，用人应着眼于机会，而非问题。这样不仅能开创一个有效的组织，也能够激发热情和忠诚。
对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任
任何一项人事任命都是赌注，但抓住一个人的长处是什么，至少是合理的赌注。
主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人之所长不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任
认识一个人的弱点，在弱点可能影响这个人的长处时，运用工作机会帮他克服这些弱点。
管理上司
卓有成效的管理者还要充分发挥上司的长处。如果上级能力不够，下属通常是无法爬升上去的。
要发挥上司所长，据靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能接受的方式向其提出建议。
有效的管理者知道上司是人，所以也知道他的上司一定自己有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。方式，也许只是某种态度和习惯，但他们客观存在。
提什么建议，倒不如说是：如何提出这一建议
不光是考虑轻重是非，更重要的是顺序
充分发挥自己的长处
客观环境一定有限制，也一定可以做出许多有意义的工作。发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有重要的意义
。
有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注重自己的绩效，成果，从而发展出自己的工作方式来
我们要求有效，就要以了解自己能做什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
我们注意下属，观察上司，多问此人能做些什么。有效的管理者把每个人都视为可以开发的机会。
有效管理者把每一个人都视为可以开发的机会，包括他自己本人。
任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
要事优先
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。
正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳办法。
摆脱昨天：把今天的资源投入创造未来中去。摆脱已不再有价值的过去，把不再有价值的活动减少。
有效的管理者打算做一项新的任务，一定先删除一项原有的任务。这对控制组织的膨胀是非常有必要的。
我们缺乏的不是创新，而是创新的执行
优先次序原则：
重将来而不重过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
决策的要素
一项决策如果不能付诸行动，最多只是一种良好的意愿。有效的决策以高层次的理性知识为基础，但决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单。
防守政策将麻醉管理层的创造力。公司需要预测并满足社会大众的服务需求。
管理者解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。他们的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑
决策的五个要素
1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应该找出问题的边界条件
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期该决策能被接受
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
四类问题
1真正的经常性问题
2某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是经常性问题
3真正的偶发性问题
4首次出现的经常性问题
注意别将真正的新问题是为旧病复发，仍然用旧原则
注意对某些问题的界定似是而非
注意不要只看到问题的部分，而没有看清全貌
决策的要素
1一位有效的决策者，总是从最高层次的观念方面去寻求解决方法。他会建立一项正确的原则。
2确实了解决策应遵循的规范。边界条件说明的越清楚越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题
3研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么
4化决策为行动
5应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际印证
谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应该如何进行，才能使之行的人有所遵循？
决策还必须与执行人员的工作能力相适应
为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突中
某一新计划，应有某项行为，实际上却在鼓励另一项行为的话，人人都会明白，高层期望不过如此
有效的决策
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，不是是与非间的选择，最多只是大概是对的与也许是错的之间的选择。
卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从收集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。
见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关衡量的标准。
假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法
依靠反馈，特别是决策前的反馈，来寻找衡量的方法
说到判断，必须有两项以上的方案，而且不是直接的是与非。在多项方案中，我们需凭借研究判断才能有所决定时，才称之为判断
如果没有考虑每一个可能的方案，就是偏颇
决策的原则
1好的决策，应该以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断种选择。
激发反对意见，以帮助自己作出有效的决策。
-唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
-反面意见本身，正是决策所需的另一方案
-反面意见可以激发想象力
反面意见能把言之有理者转化为正确，再把正确转化为良好的决策
最后，我们是不是真需要一项决策。有时不做任何新决策正是最好的决策。
行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情
如果收益远大于成本及风险，就该行动。
行动或不行动，切忌只做一半或折中
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　　《卓有成效的管理者》读后感(四)：卓有成效的管理者

前言
让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。
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第1章 卓有成效是可以学会的
唯有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
一个机构里的管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。
1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。管理者本身处于一个“组织”之中。
3.对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。
4.管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是他最密切接触的。
他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。
组织是存在于社会之中的一种人工制品，与生物有机体完全不同。但是组织也要受支配自然生物生长的同样定律的制约：面积与半径的平方成正比，质量则与半径的立方成正比。
一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多。
一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。
组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2.有效的管理者重视对外界的贡献。
3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
5.有效的管理者必须善于做有效的决策。
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第2章 掌握自己的时间
有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。
一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。
将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个问题。
1.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
2.第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。
时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以同等的重视。
1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。
2.人员过多，也常造成时间浪费。
3.另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。
4.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
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第3章 我能贡献什么
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
原来是我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。
上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。
强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。
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第4章 如何发挥人的长处
管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
因人设事的结果，是必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。
人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。
有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。
木工或车工的职位属于技能性质：这家工厂的木工或车工，与那家工厂的木工或车工，不会有太大的差异。可是知识工作者则大不相同：某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。一位年轻人在某一组织也许颇有贡献，而换到另一组织后，说不定完全不行了。
事先发掘潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。
卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？ 大致来说，不外有下面四个原则。
1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
2.职位的要求要严格，而涵盖要广。
3.先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4.在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，任他留下来，必将影响全体人员，对他的下属，则尤为不公平，因为主管无能，则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。而且，对于他本身，也是一种残忍。
某人不称职，只是不称'此'职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处。
人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程。它所涉及的，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。换言之，向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。
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第5章 要事优先
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。
他们会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”
至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。
任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“一项新的工作在开始之前，便该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段，唯一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持。但是最有才干的人，通常总是太忙了。如果不把他原有的负荷减轻，怎能期望他再承担新的工作？
有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。我们增添新人，大部分是增添在已有成规可循的工作上。而对于新工作，我们应责成确能证明有能力的人来担任。老实说，做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了。
任何一个组织都必须时时注入新血。
问题是新人不宜用于风险最大之处。任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。
在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
•重将来而不重过去；
•重视机会，不能只看到困难；
•选择自己的方向，而不盲从；
•目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
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第6章 决策的要素
管理者的任务繁多，决策只是其中一项。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。
他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
决策的五点特征：
1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
如果某一新计划应有某项行为，实际上却在鼓励另一类行为的话，则人人都会明白：原来高层的期望不过如此，所谓变革只是空口说说而已。
为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中。
有了电脑，决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。所以，如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则，电脑必将引人走入歧路。
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第7章 有效的决策
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。
“平均数”适用于保险公司的需要，但是对人事管理的决策没有意义，甚至有时还误导人们。
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
我们绝大多数人，仅是从问题的一面着手，而以为问题仅此一面。
有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。
做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀；同样地，不到非做决策的时候，也不宜轻易做出决策。
2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”直到今天，我们的决策者还需要好好学习这句话。
我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。到了这一步，有效的管理者绝不会说： “让我们再研究研究！”那只证明这位管理者缺乏胆识。
只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。略事犹豫有时难免，但也仅仅是“略事”犹豫而已。
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第8章 结论：管理者必须卓有成效
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。

　　《卓有成效的管理者》读后感(五)：管理他人之前先管理好自己

作为被管理者，书中的内容也值得去思考
1. 记录好时间使用情况
如果我们把自己一天做的事情全部记录下来，确实会发现有很多时间都被浪费了。对我自己来说，有以下几点需要努力：
    a. 既然已经发现早上8点之前的效率是最高的，那就养成晨型人习惯。利用好八点之前的时间，看书、做运动、写作业都可以，白天太困可以10点钟稍微眯一会儿。晚上7点之后尽量不工作，可以看些闲书
    b. 睡前不要玩手机！！！10点躺下，看会儿书的话11点之前基本都能睡着，但是玩手机的话就12点都睡不着了。经常忍不住玩手机，还是自控力的问题。
    c. 前一天在日记本上写好第二天大概要做的事项，晚上对照检查自己完成了多少。
2. 把目光集中到贡献上
一个好的员工，是会想到自己能给公司带来什么的。当然，现在很多公司就想着压榨员工，那自然也就不能指望员工全心全意为公司付出。我在实习时也遇到不止一个人教育我，别想着把自己全部奉献给公司，要把自己的生活放在公司之前。一定程度上，我还是认可这句话的，但是“贡献”这个词或许还有其他解读。
当在工作的时候，可以想的长远一点，多问问自己，在完成手头项目的过程中，能学到些什么，对其他项目是不是也能有启发？
从对现实生活的观察来看，金钱确实是工作的强大动力，但是真的很难持久下去，人总有倦怠感。当然，我也看到很多中年人在有了子女之后，为了给子女创造良好的生活环境，能逼迫着自己去挣更多的钱，从而让自己时刻保持住工作状态。但我觉得我做不到这一点，可能在刚刚毕业的阶段，金钱确实是非常非常强大的动力，但我不认为我能一直为之奋斗下去，真不希望生活因此而变得无聊。
3. 充分发挥人的长处
发挥别人的长处，其实不仅是作为管理者应该认识到的道理。作为单个的人，我们应当帮助自己身边的朋友发现并发挥他们身上的优点：比如说帮师弟师妹介绍好的，合适他们的实习。
作为实习生来说，我很幸运地遇到了能帮助我、鼓励我的导师，也应当将这种互助传递下去。不能总以为自己资历浅，每个人都会在某一方面走在身边人前面一点点，那就不要吝啬自己的知识，不要以为“教会了徒弟师傅就没饭吃了”（虽然这在当今中国社会是常见的，sigh），通过教授知识和技能，才能最大化巩固自己的知识，这也就是为什么我现在这么相信因果报应。存善心，做善事才能真的幸福。勾心斗角没法避免，但要有自己的底线，帮助别人这个道理，到什么时候都不会错。所以要克制自己的嫉妒心理，不要担心别人超过自己。
4. 重要的事情先做，掌握自己的时间
以前最怕的就是多线操作，多项任务同时完成，常常会觉得脑袋都不够用。但我也不太同意一次就只做一件事。还是要分阶段，分事情的轻重缓急。
5. 进行有效的决策
书中说的很重要的一点，就是要多多听取各方的意见。对我来说，由于意志不够坚定，很容易受别人影响，所以亟需提高的地方就是如何综合处理各方意见，保持自己的原则，做出最好的选择。或许意志不够坚定的原因，还是对自己不够自信，对得失后果想的太重

　　《卓有成效的管理者》读后感(六)：Notes

     1. 管理自己的时间
（1）记录自己的时间；
（2）消除浪费时间的活动；
（3）统一安排自己可以自由支配的时间；
（4）定期检查自身对时间的使用和工作项目的轻重。
        2. 把目标着眼于贡献
一切着眼于贡献和结果。
        3. 充分发挥人的长处
发挥自身的长处，发挥下属的长处，发挥上司的长处。
应当：一切以贡献为目标。
切忌：用人所短。
        4. 要事优先
有专心、决心和目标，能够将时间优先分配至最能产生贡献的工作上，并且专注地完成。
        5. 如何进行决策
（1）了解问题的性质（高层次的理性认识）。“经常性”or“特例”？
（2）找出解决问题时必须满足的界限。“边界条件”
（3）找到正确方案，在此基础上再考虑如何被接受。
（4）决策方案要兼顾执行措施（推行必须接近工作层面，尽可能简单）。
（5）执行过程中重视反馈。
        6. 决策如何有效（产生贡献）
（1）除非有反面意见，否则不可能有决策。
（2）是否真的需要一项决策？两个检验标准：
           1）如果利益远大于成本及风险，就该行动；
           2）行动或不行动；切忌只做一半或折中。
总结一句话：工作的目标应是产生效益（to effect），一切以此为中心。

　　《卓有成效的管理者》读后感(七)：一点点理解

断断续续看完，写一点自己的感想。
首先管理者的时间非常稀有。处在管理岗位的人总会有各种不能摆脱的协调、沟通、接待、会议等工作占据大量的时间，如果不能将时间合理安排，很快就会陷入泥淖之中。时间安排有很多方法论，核心都是要尽量保证有大块时间用在最重要的事情上，同时尽量排除可做可不做的事情对时间的占用。
其次管理者要认清自己的角色。作为管理者，不能再像以前一样有什么事情都喊“放着我来”。管理者最重要的目标是提高整个团队的有效产出，应该将更多精力安排在能够提升整个团队的事情上。这并不如看上去那么容易，很多管理工作不像一些业务上的事情能够清晰度量目标并很快完成带来满足感，而是充满不确定性和实验性，反馈周期也较长。这两类事情一难一易，管理者很容易就将时间“浪费”在了不重要的事情上，这是需要时刻提醒自己的地方。
最后，管理者要尽量看到他人的长处。根据别人的长处来安排工作，而不是拔苗助长，只盯着他人的短处，一味让别人去迎合工作的要求，这样会搞的大家都很累。

　　《卓有成效的管理者》读后感(八)：提出来很多实践的观点

       虽然这本书现在看有些过时，但是不可否认在成书的那个年代，绝对属于开创性的思维，关注管理实践，从大量的实践中总结经验，但是有一个问题，这本书讨论的人大多数都是历史造就的伟人，而我们这种普通人真的能够借鉴吗，如果批判性的借鉴？有没有一个适用性的标准呢？比如文中推崇大块的时间利用，那么小块时间就无用吗？
很多现在有价值的观点：
      1解决问题在全局观下认识
全局观包括：(1)通观全局“向前看”，用宏观战略眼光分析问题。着眼于整体发展趋势或目标，考虑一件事情的方方面面，周全，人生如下棋
(2)抓住“关键”集中力量解决主要问题。抓住关键，实际上就是要抓住主要矛盾。比如学习时工作时交往时
(3)跳出框框，用联系和发展的眼光分析问题。不能只在眼前的事务里打圈子;不要固守一成不变的框框;要看到事物都是相互关联的，不能只片面强调一方面。多听听反对意见，创新
(4)知微见著，透过现象看本质。哪些是经常性的行为，哪些是偶发，哪些是第一次但是可能会发展为经常地
      2时间记录与规划再规划
      3重视结果，可以在过程中获得也是目标的完成
      4问一下自己能贡献什么 这样才有收到别人的贡献的价值
      5充分发挥长处 利用长处 不过 首先要了解自己的长处

　　《卓有成效的管理者》读后感(九)：5个要点，每个点都被后来的大师发挥成为体系

1、善用有限的时间。

管理者容易被打断，所以整块时间更少。因此要尽量留出整块时间来处理重要的事情。零碎的时间效率非常低下。

记录时间、分析时间，如《奇特的一生》中所介绍。

搞定的GTD思想，应是来源于此，如3D法则。

2、非为工作而工作，而是为了成果而工作，不会一接到任务就开干，会先问“别人期望我做出什么贡献”。

即是做任何工作，先想清楚：为什么

从而从被动变为主动，变得有目标导向，有责任感。

3、善于利用长处，

包括用人之长（人无完人），容人之短。不去做自己做不了的事情。

想到马赛克，从每个人中取一小块，再由多个小块组成一个完整的图形。

4、集中精力于少数重要的领域，即要事第一原则。

高效能人士的7个习惯里，有详细的阐述。

5、善于做决策。有效的决策是基于“不同意见讨论”的基础上做出判断，绝不是“一致意见”的产物。

类似于《六顶帽子思考法》，就是要把正面的，负面的全部考虑到，才能做出有效的决策。

　　《卓有成效的管理者》读后感(十)：卓有成效是可以学会的

第1章 卓有成效是可以学会的
 
习惯必须靠学习才能养成。
作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯：
1.卓有成效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。
2.卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们一接手工作，不是立刻一头钻进工作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先问道："别人希望我做出什么样的成果来？"
3.卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，并且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。
4.卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里。这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制定出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。
5.最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的一种判断，它决不会是"大家意见一致"的产物。他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是大轰大嗡那一套。
以上这些便是管理者卓有成效的要素，也是本书的主要内容。
 
第2章 掌握自己的时间
 
（1）卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手。
（2）以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：
记录时间
管理时间
统一安排时间
（3）只有时间，是我们租不到，借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的；时间永远是最稀缺的。
（4）在每一位管理着的工作中，都有很大的一部分时间是被浪费掉的，这些事情看上去虽然非做不可，但实际上却毫无作用。
（5）但是当他们要做有关人事方面的决策时，他们都毫无例外地相当慎重。他们往往需要做好几次决定，最后才能真正下定决心。
（6）对使用时间情况的诊断：
1.首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。
2.下一个问题便是："记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的？"
3.还有一项时间浪费因素，是管理者自己完全能够消除这种浪费现象，管理者在浪费别人的时间。
（7）人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事情非躬亲不可。
（8）消除浪费时间的活动：
1.首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的浪费时间的现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现"危急现象"，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。
2.机构臃肿、人员过多也是产生浪费时间的原因。
3.另一个常见的浪费时间的原因是机构功能不健全，其主要症状就是会议过多。
每次会议必然会产生一大堆小型的后续会议——包括正式的和非正式的，不管是哪类会议，开起来总要好几个小时。因此，会议必须要有明确的目的。没有目的的会议，开起来令人讨厌，而且害处也很大。
更重要的是，我们只能偶尔采用一下开会的办法，决不能将它当成一条规则。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消费时间的、功能不健全的机构。
通常说来，开会决不能成为管理者日程上的主要内容。会议太多表明机构的分工欠佳、机构的组成有缺陷，表明本来由一个岗位或一个部门所做的工作现在却由几种岗位或者几个部门分着在做了。出现这种情况意味着职责不清，说明有关的信息并未向需要者传达。
4.最后一个浪费时间的原因是信息功能不健全。
（9）时间分割成许多段，等于没有时间。一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
 
第3章 我能贡献什么
将重点集中在作出贡献上。这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下三个方面：1）表现在自已的工作上，其中包活工作内容、水平、标准及影响；2）表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属；3）表现在对会议及汇报等管理手段的使用上。
多数管理者都有将自己管辖的那些事看得过重的倾向、他们往往只顾埋头苦干，却不太关心工作的结果。他们很担心本单位或上级会让他们"吃亏"，特别在乎自己"应该享受"的一些权力，这样一来，往往使工作效益打了折扣。
 "贡献"一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果缺少任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。
直接成果总是最重要的，机构的生存需要这些直接成果，这就好比人体内的营养需要热量一样。不过，机构也需要对一些价值观有所承诺，并需要反复对它们加以确认，这就如同人体需要维生素们矿物质一样。
只满足今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。
知识工作者并不生产"实物"，他们创造的是想法、信息和概念。
重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：
互相沟通；
共同协作；
自我提高；
培养他人。
 
第4章 如何发挥人的长处
 
不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么他所领导的组织最终必然是平庸的。
懂得如何使能力比自己强的人来为他工作。
卓有成效的管理者懂得这么一个道理：员工领取工资是因为他们完成了任务，而不是因为他们讨得了上司的欢心。
卓有成效的管理者从来不问这样的问题："他与我的关系怎么样？"他们会问的问题是："他能作些什么贡献？""哪些事情他可以做得特别出色？"他决不会问："他有哪些事情做不来？"在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个方面都过得去的人。
能筹建起第一流管理队伍的管理者通常不会与周围的同事与下属保持过分密切的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，决不能看他们是否顺从自己。为了选好人才，管理者需要与其较为亲密的同事保持一定的距离。
正直的品格本身并不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有可能会搞糟其他一切事情。
所以，用人之长是卓有成效的管理者所必须具备的一种素质，它也是一个单位工作是否有效的关键。这种素质对知识界里的个人和社会来说，也同样是不可缺少的。
 
第5章 要事优先
如果卓有成效还有什么"秘密"的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。
学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去。
最重要的是，卓有成效的管理者在开始做一项新工作前，总会将一些老的活动先行删除掉。这对控制机构的"膨胀"是必要的。没有这种控制，机构将会出毛病，会变得涣散和难以管理。社会机构就像生物的机体，需要保持少而精的形态。
做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了。
新人不宜用于风险最大之处，例如高层职位，或主持某一项新工作的职位。任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。
一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天。
大多数管理者都有这样的体会：一件被搁置起来的事，实际上就等于是被放弃了。
下面有几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
要看将来，不能只看过去；
要重视机会，不能只看到存在的问题；
要选择自己的方向，不能只赶浪头，人云亦云；
目标要高，要有新意，不能只求"安全"和方便。
 
第6章 决策的要素
 
所谓研究，其实是"旧世界的破坏者"和"今天"的否定者。目的是创造一个不同的明天。
决策的5要素：
1.思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；
2.划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限。这就是所谓的"界限条件"；
3.反复推敲。必须反复推敲什么是"对的"，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受；
4.落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
5.重视"反馈"，以验证决策的正确性和有效性。
 
第7章 有效的决策
 
如果不采取进一步措施情况将会恶化时，那就必须作出新的决策。如果机会来临，那也应该不失时机地作出决策。假如机会重要，而且可能稍纵即逝的话，那就必须立刻行动，甚至包括采取巨大的变革行动。
在这种情况下，卓有成效的决策考应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大？在这个问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：
第一、如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；
第二、要么采取行动，要么不采取行动，切忌只做一半或折中。
 
第8章 管理者必须卓有成效
本书讨论的内容是以以下两点作为前提的：
1.管理者的工作应该是卓有成效的；
2.卓有成效是可以学到的。
人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者应在机构内开展有效的工作，否则就对不住聘用他的机构了。为了不辱没这一称号，管理者应该学点什么，做些什么呢？在回答这个问题时，本书把机构和管理者的工作绩效作为两大目标。
回顾本书各章所提出的论点和论证结果，读者会发现管理者的卓有成效还有另一个完全不问的侧面。它对个人的提高，对机构的发展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。
1.要做到卓有成效首先必须履行一个程序：记录好时间使用情况。这是一件机械性的工作，管理者甚至不必自己去做，他可以请秘书或助手代劳。假如管理者确能这么去做，那么他的收获必然会很大。虽然不敢说立竿见影，但是效果还是来得很快。如果能够持之以恒，那么这种做法还将会推动他更好地接受我们的第二条增效措施。
分析时间记录；对管理者的时间安排作一番分析，消除不必要的浪费现象，这需要合行动。需要有基本决策、也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上作出一些变更。这种分析可对时间的用法，对各类活动及其目标提出反省性的问题。这种反省会对许多工作质量和水平的提高起到积极的作用。当然也可以通过隔几个月检查一下使用时间的记录的方式来达到同样的目的。问题的关键是提高时间的利用率，时间是当前最为紧缺的资源。
2.这第二条要求就是管理者必须把他的目光集中到贡献上。这也就是说，管理者的工作要从程序性的操作提高到理论的高度上，要从机械性的操作提高到分析性的方法，要从只讲究工作效率提高到重视工作的结果。在这样做的同时，管理者还应严于律己，要懂得为什么人家愿意花钱雇用自己，要明白为什么自己必须作出贡献。要做到这一点并不太复杂。管理者只要对自己提出一些直截了当的、或多或少是提纲式的问题就行了。可是对这些问题的回答却会引导管理者对自己提出更高的要求，促使他去考虑自己及机构的目标，更加关心工作所能产生的价值。更重要的是，这些问题还会要求管理者承担起责任，而不再满足于单纯地执行命令，只求"上司满意"便行。如果对作贡献有了足够的重视，那么管理者就-定会认真考虑其目标与结果，而不再只是考虑手段问题。
3.卓有成效的第三条要求是充分发挥人的长处，这也是管理者在行为上必须具备的一个根本态度。提出这样的要求。是对人的尊重，对管理者本人及对别人的尊重。这涉及到行为方面的价值体系问题。不过，充分发挥人的长处也需要"边做边学".需要通过实践才能有所提高。在充分发挥入的长处方面，管理者会将个人的动机与机构的需要，个人的能力与机构的效益，个人的成就与机构的机遇很好地结合起来。
4.第五章"重要的事情先做"与第二章"掌握自己的时间"是相辅相成的。我们也可以这么说，这两章是支撑管理者工作卓有成效的两根支柱。在那两章里，我们所关心的不再是如何处理时间资源，而是如何处理终极产品-一机构和管理者的绩效问题。被纪录和被分析的巳不再是我们周围所发生的事件。而是我们努力地想去促成的事情。在那两章里正在被开发的不是信息。而是管理者的性格持征：洞察力、自立自强及勇敢精神。换句话说，正在被开发的肯定不是杰出的、天才的领导才能，而是一般的管理者都能做到的一些领导素质，它能帮助管理者经受住考验，使其有远大的目标、坚定的决心，有献身精神。
5.本书的最后几章讨论了有效决策的问题，而这个问题义与合理的行为是密切相关的。不会有一条通向卓有成效的康庄大道，但是对如何才能达到卓有成效的问题，本书还是提供了一些明确的测试标准，这些标准可以起到方向和指导性的作用。比如，对管理者应该如何从识别一般性的问题，进而确定决策必须满足的界限条件，本书并没有作详细的讲解，因为这是要根据当时的具体情况来决定的。可是，对需要做些什么以及按什么样的先后次序友做，却己说得非常清楚。根据这些标准，管理者就能训练和培养自己，对事情作出负责任的判断。有效的决策既要有一定的步骤，也要有分析，但是最关键的是要有某种职业道德的准则。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练显得更为重要。他首先得要有知识和技能。在他当管理者的过程中，他还必须养成许多新的习惯，同时必须改掉一些老的习惯。不过话又得说回来，如果他不先养成讲究效率的习惯的话，那么不管有多少知识，有多好的技能和习惯，统统都帮不上什么大忙。