蓝血十杰读后感10篇

　　《蓝血十杰》是一本由约翰·伯恩 (Byrne J.A.)著作，海南出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 88.00，页数：674，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《蓝血十杰》读后感(一)：蓝血十杰启示录：数字化管理的成与败

　　企业是最粗糙的科学，最冰冷的艺术。”约翰•伯恩在他的这本书的开篇写道。作为美国《商业周刊》资深作家，约翰•伯恩在他工作的几十年中，报道和解读的大多数是企业如何创造千万利润的故事，而在这本书中，他开启了探索企业更神秘的人性面，数字化管理可以成就一个企业，但并不应该是指导企业的全部。研究范本便是近代企业史上10位最伟大的英才，被人称为“十杰”。

　　之所以被称作 “蓝血”，是源自古老西班牙王室的说法。西班牙卡斯蒂利亚贵族宣称自己的血统最为高贵、纯正，他们常自豪地挽起袖管，展示自己雪白小臂上清晰可见的蓝色静脉血管，称之为“蓝血”。其实，是因为不从事体力劳动，所以肤白如雪，贵族由此显示自己与“劳动者”的根本区别。后来西方人用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。

　　书 中所写的蓝血十杰是哈佛高材生，曾服务于美空军，是二战的后勤英雄。他们利用数学模式，印出图表，用来交运飞机、部队和紧急物质，更为盟军节余了10亿美元。对他们来说，每一个问题的背后都有数字作为答案。

　　战后，他们10人打包共同来到福特公司。当时的福特公司充斥着混乱的管理和大量资源浪费的现象，处在濒临崩溃的边缘。他们从研究福特汽车的混沌局面开始，不断反复地拷问利润、成本、库存、盈亏、预算等等话题，使从每一个零件和每一种产品中，获取最大利润。他们对汽车一无所知，而他们的利器就是数字化管理。他们所带来的是一种企业式的意识形态。

　　十杰信仰数字，崇拜效率。他们拥有强大的理性主义精神，卓越的管理科学素养，因此不论进入什么行业，总是能把一切资源加以数量化——包括人力资源在内。数字化的管理经验也的确为他们带来了巨大的成就，年仅30岁即各有建树，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长和一批巨商。

　　在很长一段时间里，他们的理念运作得很完美，企业得到需要的纪律、秩序和控制。

　　把一切管理的因素数字化，避免了主观不理性的决策，在数字背后更容易发现问题和利润增长点。在一定程度上说，他们已经实现了最初的梦想，改变了世界，改写了美国历史。

　　然而物极必反。十杰的观点创造了一种崇拜管理和数字、本质傲慢而自大的教派。极度崇拜数字的背后是为了提升效率而牺牲敏感回应的制度；同时他们建立起规模庞大的白领幕僚，把权威和决策集权到中央；为了降低成本和获取控制的效益，牺牲了所有产品品质和顾客满意的观念，我们也忘记了个人的主动精神。曾经被十杰珍视为制胜法宝的数字、分析、统计，成为桎梏企业发展的枷锁。

　　十杰中的利斯曾使福特汽车公司起死回生，这使他信心十足，接着为福特公司勾勒了一个策略性的计划，要正面对抗强大的对手通用汽车公司。他相信自己可以制造出一款更大更好更美的汽车来战胜对手，他把它称之为真正“美国人梦想的机器”，他全心全意投入这种汽车的创造上，信心满满，完全没有预期成功以外的事情。

　　直到这部汽车惨败，才如梦方醒。他无法从中复原，失败使他失去热爱的工作，也摧毁了他。利斯最终开枪自杀。

　　利斯对新产品充满信心，可是这种信心不是来自真正的市场知识或产品经验，而是来自使他们和其他专业经理人近乎神明的实证资料体系。最后，这种体系教导经理人信任数字，不相信人。一切管理的因素皆可数字化，但关键是数字化管理应以人为本而不是数字。数字理性而过于冰冷。人力资源也仅仅是数字，人似乎成了数字的奴隶。

　　麦克纳马拉，被称为“人类电脑”。在他的数字科学观念下，所有的人都成了国家可运用的资源，于是这些“资源”投入了越南战场，打一场长期的竞争资源、消耗忍受力的仗。在他的管理观念下，人力和人命似乎无关，从不讲情分。结果在越战期间，美军官兵矛盾非常深。

　　数字化管理的优劣在10位管理人士的管理生涯中一一体现。蓝血十杰是那个时代的缩影，又有现代企业社会翻版。历史在很多企业中重演：管理混乱，引进管理人员，采用先进管理方式，数字成为考核的惟一标准，过量的数字管理又让人迷失在美妙的数据解释中。数字化管理的主体是人，数字化管理依然要坚持以人为本的原则。如何用好数字化管理，是现代企业管理应当思考的命题。《蓝血十杰》给了我们很多启发。

　　《蓝血十杰》读后感(二)：《蓝血十杰》:管理会计为会计师开辟蓝海

　　《蓝血十杰》:管理会计为会计师开辟蓝海

　　《蓝血十杰》不但让大家知道管理是一个专业，而且他们所开创的基于数字的管理也是“管理会计师”的必备技能。

　　他们在美国的黄金时代、在美国称霸世界的短短世纪里，花了不少工夫，才从默默无名的小卒变成声名显赫的企业领袖，他们的魔法让他们得到世界性的荣誉和名望，他们独特的故事成为企业奇谈的一部分。不论用什么标准衡量，他们都是罕见和前所未有的一个团体。

　　他们十个人当中，有六个成为福特公司的副总裁，其中两位--麦克纳马拉和米勒--担任过总裁，然后又在政府和学术界卓然有成，麦克纳马拉担任过国防部长和世界银行总裁，米勒担任过斯坦福大学商学院院长；十个人中的三位--桑顿、安德森和莱特--后来成为美国其他大公司的总裁和CEO；十个人当中的桑顿和摩尔，还让他们创立和培育的公司在证券交易所公开上市。

　　麦克纳马拉，毕业于哈佛商学院会计专业，在事务所短暂工作不久，回到哈佛商学院担任助教。后来到桑顿领导的空军统计管制处工作，用数字帮助美军在二战中获胜。他和桑顿属于另类管理者，他们对资产负债表要比产品蓝图在行，对产品成本可能也比产品品质更感兴趣。麦克纳马拉以他媲美电脑的头脑，从会计迅速爬升到总裁。这也让具有财务背景的主管，亦即兰迪和米勒在过去十五年来辛苦网罗进来的企管硕士，在福特公司大权在握。这批不懂汽车的管理者，一定会被福特公司创始人老福特称之为“非常不切实际的书呆子”。

　　摘自中央财经大学会计学院副院长 刘俊勇博客

　　《蓝血十杰》读后感(三)：十位在二战中功不可没的军人，集体走向福特这个家族企业。他们所开创的管理风格，称霸了美国和世界”

　　这是一本“老”书：写的是一群“老人儿”，奋斗在一家“老牌儿”的企业，而这本书也早就在中国出版过，是一张“老面孔”。但是，这是一本极其耐读的书，原文写得好，也难得翻译得达意，值得一读再读。

　　我首先要提醒的是，不要被它的厚度吓住，一旦你开始读，就再也放不下。十位在二战中功不可没的军人，集体走向福特这个家族企业。那一刻，人们期待政府带来奇迹，政府期待企业带来奇迹，福特期待十杰带来奇迹，而十杰中的每个人则期待福特成就自己新的奇迹。他们在最恰当的时机来了，期望用“最专业”造就奇迹。最终，他们的确改变了福特，但却未必是他们希望的改变。而不管他们愿意不愿意，料到没料到，他们所开创的管理风格，称霸了美国和世界。

　　这本书屡屡让我有着栩栩如生的现场感。我对这本书抱有毫不掩饰的欣赏，是由于我社会心理学和组织行为学的背景。打开这本书，我看到十个风格迥异的追梦人的故事；合上这本书，我不禁陷入思考：十个最优秀的人结成团队，其力量是必定大于10，还是过犹不及？十个有相同经历的人结成团队，其决策更精准更高效，还是彼此顾忌更难客观？十个各自身怀绝技的人结成团队，其氛围是相互欣赏和互补，还是掺杂着微妙的妒忌与较劲？十个各有理想的人结成团队，其目标与价值观与组织高度一致时会怎样？不能一致时又会怎样？……

　　这个世界太惯于以事后诸葛的视角审视和评价。如果成功了，那就是注定的成功，各种先前的迹象都表明要成功；如果失败了，那就是注定的失败，各种先前的迹象都预示要失败。从十杰成长之路以及进入福特之后的团队之路来看，十个人带来太多的变数，也许有千万种排列组合，独裁也好，傲慢也好，专注也好，激情也好，他们带来无数争议的同时，又在以诚挚的初心不遗余力地改造着福特。没有军人允许自己败走在沙场，从战场归来的他们显然秉承着这样的偏执。如果他们的命运中有任何是“注定”的话，很可能就是这种偏执。这种对成功的偏执，让他们一起走进福特；但也正是这种偏执，没能让他们在最恰当的时机离开福特，未能如他们当初在恰当时机的到来。

　　我近年来在研究人的“认命变运”，即，在承认自己面临外部约束和局限的同时，又毫不气馁地全力发挥个人的主观能动性，这种人生信念在中国人身上体现得尤为明显。由此推知，在追求事业成功的过程中，个人需要充分认知和顺应时势、并与团队成员实现协同。从这个角度来说，十杰之中的很多人都没有做到。

　　十杰的故事也屡屡让我伤感。例如，书中有一声枪响，那是十杰之一自杀的瞬间。他无法从一场彻彻底底的失败中恢复，因为围绕那番计划，他做的所有的准备，也是唯一的准备，就是“迎接成功”，对此外的一切，毫无预期。他没有倒在枪林弹雨的战场上，却倒在了和平年代自己的枪口下。是的，对于一个格外杰出的人，最能摧毁他的力量，恐怕是自己。

　　最后，我重复一句：不要被这本书的厚度吓住，一旦你开始读，就再也放不下。

　　北大光华管理学院 张志学

　　《蓝血十杰》读后感(四)：最精细的打算未必会带来最好的结果 | 单读

　　【留作备份，原文http://mp.weixin.qq.com/s？__biz=MzA3MzYzNjMyMA==&mid=401769366&idx=1&sn=5f92b82523a88147d581aa6ccffffea5&scene=1&srcid=0205BCzRmiFmRlFVK0yRDgcL#rd】

　　麦克纳马拉比以前更加独来独往，只专注于学业，变得冷淡甚至不近人情。大部分学生都还跟别人合租房子，他却一个人住在嘉拉亭宿舍 C39 室。纪念册照片里的他带着金属边眼镜，留着往后梳得油亮的西装头，这以后就成了他的标准造型。如大家所料的，1939 年春天，麦克纳马拉以优异的成绩毕业，而且在普莱斯沃特豪斯公司的旧金山分公司找到会计师的工作。

　　他和五个同学搭船去欧洲恣意遨游三个月以资庆祝，每个人出 20 美元，合买一辆老旧的福特旅行车，开上一艘意大利轮船，从波士顿前往热那亚。麦克纳马拉不改本色，连旅行也要做最好的利用，他担任向导兼策划，决定要看哪些教堂和古堡，拉着他的朋友去参观欧洲的文化古迹，包括中世纪的沙特尔大教堂。那是典型的走马观花式学生旅行，花费并不大，六个美国佬逍遥漫游意大利、斯堪的纳维亚、法国、阿尔及尔、直布罗陀、英格兰、苏格兰和德国。

　　他们在哥本哈根分道扬镳，麦克纳马拉和朋友霍治森继续前往柏林，霍治森在旧金山有一份工作等着他。1939 年 9 月 1 日希特勒入侵波兰，两天后英法两国对德国宣战，麦克纳马拉和霍治森两个人，毫不知情地漫步走向拥挤的柏林火车站，准备买车票坐回热那亚，然后打道回府。

　　有人告诉他们说：“你们难道不晓得外头正在打仗？”

　　两个人果真一点儿也没有察觉。多年以后人们会失笑，因为未来的美国国防部长身处有史以来最浩大的战争之中，却浑然不知战争几时开始的；然而这或许正是一个征兆，显示麦克纳马拉似乎缺乏宏观的能力。他们最后总算挤上了火车，一路站到意大利，到达热那亚时，两人身上一共剩不到五块钱美金。耳边传来更多的坏消息，他们预定搭回美国的意大利船已经停航。他们向一些上了年纪的美国观光客借钱，在港口边一家小酒吧的楼上找到一个房间栖身，直到麦克纳马拉在港口看到一艘美国总统轮船公司的货轮。两年前他曾在旧金山搭过这家公司的船，他设法说服船方让他们上船，船上已经挤满了急着逃离欧洲战火的美国观光客。为了抵付船费，在接下来的 14 天里，他和霍治森在船上的餐厅担任服务生，每天工作 14 小时。

　　…………

　　他在普莱斯沃特豪斯公司担任会计没多久，就失望地离职，于 1940 年回到哈佛担任会计学助理教授。美国参战之后，麦克纳马拉无可避免地被卷入，桑顿带来了最完美的机会。麦克纳马拉的首要工作是建立起一个系统，让航空队知道自己拥有多少架飞机。麦克纳马拉和他在哈佛的同事梅斯花了三天的时间，窝在军火大楼的一个小房间里，亲笔写出一份关于这个系统的报告。后来他们才知道，那位自愿替他们把这份复杂、冗长又详细的手稿打字出来的统计管制官，因为制作这份报告而获颁荣誉勋章。这似乎就是军中的公平正义。

　　这份代号 110 的报告，后来成为陆军航空队分派飞机及人员、配置装备，拟订训练时间表，动员部队的决策基准。报告中要求部队每天要提交清单，详列所有飞机的数目、部署情形、所在位置及使用状况，详细到机种、型号、编号都要记录清楚。虽然这只是一份初步记录、一个消极的工具，借此搜集到的“事实”却让桑顿得以把这些清单变得威力无穷，这是桑顿首次见识到数字能够发挥多么惊人的力量。麦克纳马拉和梅斯都渴望能扮演更重要的角色，而不只是待在哈佛，教教军方送来的学员。因此在 1943 年 3 月，桑顿安排他们进入陆军航空队，担任统计管制上尉，他们派驻到英格兰，安置在泰丁顿市的一户人家里。那是一幢砖房，两个人合住二楼靠前面的房间，附近地区的生活条件不是很好，没有暖气也没有热水，德军的猛烈轰炸更在他们房里留下一道不小的裂痕，冷风就从裂痕里长驱进入。他们到的第一天晚上就遇上空袭警报，麦克纳马拉还天真地冲出去看攻击的情形，后来才被人劝回屋子里。每天早上，麦克纳马拉和梅斯骑 20 分钟的自行车到布薛公园，最高指挥部正在那儿拼命筹划诺曼底登陆计划。如果有人看到这两个年轻人穿过残破的伦敦街头，很可能会以为麦克纳马拉是个英国银行职员，忙着赶去核对当日的进账。他似乎把周遭的危险通通抛诸脑后，一心只专注于眼前的工作，梅斯则赶去乱哄哄的食堂，吃由蛋粉、火腿片、甘蓝芽和咖啡组成的早餐，虽然每天都是同样单调不堪的菜单。而麦克纳马拉只对数字有胃口，总是不吃早餐，早上七点以前就直奔办公桌。

　　他们是最佳拍档。有一次，他们到柏顿林的一个主要军品供应维修库，看到几百个英国工人，正在偌大的停机棚里检修 B17 轰炸机的引擎，飞机零件散了一地，没有任何条理。麦克纳马拉和梅斯于是设立了一个盘点系统，对每一个飞机零件都做好编号和纪录。

　　…………

　　麦克纳马拉和其他数字专家想出来的办法，可以说是日后管理革命的开端，他的天才在于他有能力在一个接着另一个的企划会中，不断自数目字萃取出惊人的效率。统计管制处找到最有效率的方法，从旧金山运送十万吨军备到澳洲。他们也发现 10022 架飞机，加上 120765 名航空队人员，可以完成 44 艘舰艇加上 3200 名水兵目前所做的工作。

　　多年以后，李梅将军回忆，麦克纳马拉只不过把作业研究搬上战场，就使他的 B29 轰炸机增加了 30% 的飞航能量。麦克纳马拉先分析好机员和飞机数目，然后重排出勤时间表，效率比李梅的幕僚所安排的高出许多。可是李梅跟其他许多军事将领一样，对统计管制处的建议可没有都欣然接受。有一次，一位统计管制军官做出结论说，用战斗机护送轰炸机，在人员和设备的使用上既无效率，成本又高，结果李梅在报告上打了一个大叉，把它往垃圾桶里扔。

　　桑顿会为优雅美丽的破坏天使 B17 轰炸机极力辩护，也是根据统计分析的结果。从书面资料来看， B24 轰炸机是无与伦比的大块头，面貌凶恶，能够在低空中进行强力的破坏。理论上，称为“解放者”的 B24 比 B17 更具杀伤力，因为它能携带的炸弹多了 50% ，而且比较少在空战中遭到严重损坏。然而桑顿的小组发现， B24 能够在战斗中保持这么好的成绩，唯一的原因是出勤的距离比较近、危险性比较低，因此而能提高人员士气、减少伤亡。这类型轰炸机一旦受损，安然飞返的机会要比 B17 少得多，而 B17 的整体表现却优于 B24 ，有数字为证。统计管制处的分析发现 B17 的命中率大于 B24 。而且 B24 还有其他的缺点，有一次桑顿坐着 B24 飞越大西洋，飞机漏油漏得厉害，只要有人点支烟，飞机非爆炸不可，桑顿赢了这场争议，使 B17 成为重点机种，并减少 B24 的产量。后来，到大战末期，美国政府准备对日本发动最后的攻击，桑顿的主掌单位又提出一份令人震惊的分析。陆军航空队当时已经开始把欧洲的 B17 和 B24 轰炸机移防到太平洋，准备击溃日本。但是统计管制处反对这项计划，提议应该使用较新型的B29 轰炸机，他们提出的数据，证明 B29 轰炸机每个月只需要 15 万小时的战斗，就能投下 28 万千吨的炸弹，而 B17 和 B24 轰炸机群要达成同样的目标，必须花上 9 万个小时。研究显示， B29 轰炸机可以减少 70% 的机员伤亡和失踪，每年也可以节省 25 亿加仑的汽油。结果陆军航空队中止了移防计划，不再调派欧洲的重型轰炸机群。

　　桑顿的人马具有重大的影响力，这多亏桑顿在创立统计管制处之初做了三个关键性的决定：第一、他一手策动统计管制处的设立，从军官预备学校中挑选出最优秀的 10% 的学员加入；其次，获选的学员都送到哈佛，接受精英教育的洗礼，这样的背景很少会有人质疑；最后，他要求每一个统计管制官，都必须具有哈佛培训课程结业的资格。也就是说，桑顿精简了统计管制处的人数，加入小组的成员只限于他少数的同好弟兄。如此一来，任何一个战场上的指挥将领，都不可能安排自己人潜入他的组织。除了控制这个核心团体之外，他的领导运作也是铁腕作风，所有成员都经过同样严密的筛选，受过同样的训练，使用的也是同样风格的语言，都有共同的使命。

　　这个使命并不仅止于比率和百分比，统计管制处的成员凝聚出紧密的关系，表现出独特的风格，一种不经意的虚张声势，心里明白他们都同属于一个不对外开放的俱乐部。在军官俱乐部里，他们相互点烟、拿饮料、谈笑风生，而在众人之上的，就是德州佬桑顿，他主动关怀所有的部属，甚至连别人的感情问题也要过问，没有丝毫犹豫。

　　《蓝血十杰》读后感(五)：经典二十年，只为一个永恒的主题

　　此书初版在二十年前，那时的中国书市处于书荒时期，图书加工还处于剪刀加糨糊的水平。当时，海南出版社编辑、现任海南出版社有限公司总编辑苏斌决定要打破这一沉闷局面，大胆出版引进版图书，《蓝血十杰》便是其中一本，其他如《一个美国资本家的成长》《数字化生存》无不引领了一个时代的读书潮流。当时的出版宗旨，也是我们一直贯彻的：用最少的时间读最好的书。

　　二十年前，人们对集约化生产、数字管理、流程再造这些概念是十分陌生的，此书的引进出版，给当时的企业管理者带来了一丝清新的空气，让他们感受到一种与过往的计划体制及当时的初级商品经济完全不一样的企业经营模式，从而从根本上对企业人产生了影响，这种影响在二十年后的今天得到了很好的诠释。许多企业管理者因此书而改变管理模式，这是一本好书改变社会风气的典型案例，也是再版此书的原因所在。

　　如果说二十年前引进此书是为了引领潮流，那么二十年后的今天，我们对此书再版则是为了重温经典。一本书能否成为经典，首要因素在于它是否能经受时间的考验。回想书界二十年，读者真正记得的有多少书呢？此书成为经典，有其内在原因，那就是，它现在依然可以给企业人以警策，依然符合当今社会的需求。当然，二十年前与二十年后，读者的需求是不一样的。二十年前，此书宣传的重点是美国企业的发展史，而今天，我们侧重的是企业发展过程中“人”的因素。作为发展史，读者关注的是事件的发展过程；而今天，除去过程，我们还要强调“人”的因素。麦克纳马拉是“十杰”一员，后任美国的国防部长，他在“越战”中扮演了重要角色。他为什么会热心于“越战”？而到了晚年又为什么会感到悔恨？这在一般军事类作品中很难找到答案，而在这本书中得到很好解说。作为编辑，要找到时下读者关注的“热点”，并在宣传时加以强化，将概念的推广转化为购买的动力。

　　在图书制作过程中，我们还要考虑到读者的阅读感受。此书第一版时，为了压缩厚度，采用了小五号字，密密麻麻，若非有毅力的读者，很难从头读到尾，从而无法领会图书的精髓所在。此次再版，我们将开本加大，对字体、字号也进行了相应调整，目的只有一个，让读者有一个清新的阅读体验，从而可以通读全书。

　　至于宣传，我们的营销人员针对此书作了大量工作。在此书上市之前，我们在报刊、网络等媒体上广泛寻找20年前阅读过《蓝血十杰》的老读者，给他们提供新版本的样书，邀请他们写读后感，征集到大量的书评。其中一位读者的这样说：20年前他还是大学生，刚读到此书时热血沸腾 充满了对未来工作的憧憬， 20年后，他已经成为联想集团的中层，在工作中依然秉持着《蓝血十杰》的核心精髓：顾客是第一位的。

　　今天，当各种各样的管理学名词、概念充斥于社会各个角落时，我们反观《蓝血十杰》，除开讲述美国企业发展史这个主题外，此书还留给我们一系列的思考。十杰用他们聪明的大脑终结了“黑手”——由一线技术工人升任企业管理者的时代，开创了“白手”——受过高等教育，忽视一线经验的时代。当然，故事并没因此而结束，“十杰”一手创建的“白手”时代，最终在他们手中终结，而一个崭新的时代由他们一手促成，那就是现在的“灰手”——既有一线工作经验，又受过良好的教育的时代。究竟企业管理者应当采取何种经营模式呢？对这一问题的思考，正是再版此书的原因。

　　总之，一本书，无论新旧，只要它能契合当下社会需求，它便有出版的价值。只要它还能给读者带来启发，我们便会向读者推荐。一句话，一切为了读者。

　　《蓝血十杰》读后感(六)：伟大磅礴的梦想，才华横溢的青年

　　紧凑的故事情节、十个个性鲜明的青年才俊、数不清耀眼夺目的才华、一场场为自身梦想而倾尽全力的故事…，跟随着作者的文字，我仿佛看到20世纪美国底特律和华盛顿那没有硝烟却异常激烈的战争，一幕幕关于梦想、友谊、风华、绝望的影像在我脑海里不断上演。十杰的理性聪慧让人印象深刻，他们共同信仰数字，认为统计控制能控制企业所有的事务。依靠的不仅仅是天生的高智商，他们还有常人难以理解的追寻自己梦想的热情，并且愿意付出比常人多十倍的努力。不管他们最终是荣耀隐去，还是黯然退出，他们中的大部分人毫无疑问全身都曾闪着耀眼的光芒，这样刺眼，这样吸引人，以致我们无法相信一两人最后会带着莫大的绝望最终走向极端。

　　十杰有太多可以学习的地方：第一，个个怀抱伟大梦想，对工作极度沉迷；第二，他们信仰数字、统计管制，所有的事实都寄望图表，每到一个地方，第一件事就是理清所有的混乱，包括组织、财务和流程；第三，八仙过海，各有才华。除了对数字的共同热爱，他们的组合极佳，擅长领导的桑顿、拥有惊人理性分析能力的财务麦克拉马纳、勇气、执行力十足的利斯、善于网罗人才的HR蓝迪、极具推销口才的热情摩尔…，前三人光芒四射，后面七人也各有特点。第四，互相扶持，也互相竞争。十杰从军队而生，尽管后来彼此之间竞争愈演愈烈，但相较常人他们的默契和友谊已是惊人。

　　伟大磅礴的梦想，才华横溢的青年，荡气回肠的竞争，让那个灰色的50年代因为有了他们显得多么鲜艳和荡气回肠！

　　《蓝血十杰》读后感(七)：一个时代的奇迹

　　古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色的血液，后来西方人用蓝血泛指那些高贵、智慧的精英才俊。《蓝血十杰》记录的是美国商业史第一团队，十个人组成的团队，一群沉迷于近代企业史上最伟大梦想的英才，造就了一个时代的奇迹。它虽讲述很多管理学方面的内容，但是叙事式的行文方式使该书的可读性大大增强，便于读者从中吸取管理知识。

　　蓝血十杰出身名校哈佛，是天才中的天才。他们是二战期间美国空军的后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了十亿美元的耗费。战后他们加盟福特汽车公司，把数字化管理引入现代企业，拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代企业科学管理的先河，推动了美国历史上最惊人的经济成长期。他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长和一批巨商。他们信仰数字、崇拜效率，成为美国现代企业管理之父。

　　蓝血十杰中，麦克纳马拉冷静、充满理性，拥有超人的智力和敏锐的分析能力；利斯控制欲强，是精力和伟大构想的结合者；摩尔的多情而圆润；淳朴的米勒……而读得最让我心血澎湃的是桑顿的那些部分。他的灰色童年，他的自信，他的睿智，他超强的领导能力……一切让我为之崇拜。他有着不屈不挠的意志力，他的自信心几乎是铜墙铁壁，他有着掌控自己命运的渴望。灰色的童年中他有母亲耳提面命的教育，为了实现母亲的梦想，他发狂工作，一切只为一个目标：往上爬！这使我感受到出色的人，他都有一个认真专注的过程，或者说是为了目标而能够充分燃烧自己，为目标而痴迷工作。

　　在桑顿的经历中，我被那种工作中的关系深深震撼了。原来人脉的重要性不止是功利化的现代社会才更凸显的，在早期就已经是一个人成功的重要因素，甚至可以说从人的社会化形成起，处理好人际关系就已经是相当重要的了。桑顿原来并没有什么有权势的亲友，他首先以自己的才华博得了教授的关注，教授把他介绍给作战部的罗维特。罗维特让桑顿在住都局步步高升，最后建议他去找哈佛商学院院长杜南。院长杜南为桑顿提供了一块施展才能的大好平台。战后桑顿带领团队进入福特公司也是通过摩尔寻找关系对福特获得了解之后成功的。不止在官场中，在企事业单位中也是应该花可观的时间去搞清楚哪些人得敬而远之，哪些人该投怀送抱。

　　桑顿真为一位很成功的管理者和领导者。他在哈佛商学院建立的统计管制处，即保留有铁腕的领导作风，严格筛选成员，又主动关怀所有的部属，能和处内成员和谐相处，一起谈笑生风。他有着很强的团队意识，“一个人单枪匹马，不管多么优秀，仍有可能被公司吞噬，被官僚和人事运作弄得束手无策，可是如果他们组成一个团队，一起为控制一个大机构的命运而努力的话，情况就不同了”。而在那十人英才团队中，桑顿深谙各成员的能力和品性，能够对他们进行合理的配置。虽然最后在福特公司是他首先被驱逐出去，无法达到成为福特总裁的目标，问及他的团队以后有需要是否还能一起，成员们都缄默但是对他的敬佩和忠实也是毫无疑问的，他们除了商业关系外，还有着深深的情谊。

　　《蓝血十杰》中的十杰虽然有的在成功后失败了，但是他们的睿智，他们强大的管理能力是真真切切地使人们震撼，值得人们去了解，去研究。

　　《蓝血十杰》读后感(八)：数字管理的魔力和悲剧

　　以往的人物传记大多是“个人肖像”，而《蓝血十杰》给出的是一幅群像，人物精彩纷呈，在这里，勇气、智慧、胆略、执著、梦想交织，成功、失败、挫折、喜悦、痛苦、难堪、崩溃轮番登场，再加之在美国，配以从上世纪四十年代一直延续到八十年代的特殊时代背景，让我感悟多多，至少有以下几组关键词可感想：战友、兄弟和朋友（贵人）;团队与个人;内行与外行;抱负、野心与奋斗（求生）;友情与原则；个性与结局;理性（数字）与感性;成功与反成功。他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长和一批巨商。

　　他们信仰数字、崇拜效率，成为美国现代企业管理之父。福特汽车的少主在雇佣十杰的时候，其实也是半信半疑；但经过智商测试，福特二世发现这十个人简直是天才中的天才，其中麦克纳马拉简直可以称为“人类电脑”。麦克纳马拉以四十一岁的破天荒纪录，当上福特汽车总裁，并同时被肯尼迪延揽为国防部长；在他的数字科学观念下，所有的人都成了国家可运用的资源，于是这些“资源”投入了越南战场，打一场长期竞争资源消耗忍受力的仗。在人类电脑的管理观念下，人力和人命似乎无关，不讲情分的麦克纳马拉，就是蓝血十杰行事风格的极致写照。

　　蓝血十杰对美国、乃至于全世界的影响，还不只是越战而已。十杰中的蓝迪，秉持这种精准而无情的管理风格，数十年间，为福特汽车训练了成千上万“新蓝血”，这些经过训练的管理硕士（MBA）离一福特进入各行各业，所发挥的力量难以估计；十杰中的米勒，后来当上史丹福商学院院长，对美国企业界管理观念的影响力，更远在蓝迪之上。亨利福特二世表示，让米勒离开，是他一生最后悔的事，如果他发生意外，一切善后要让米勒料理。“蓝血”者，贵族血统之谓也。 这“十杰”是二战期间加入美国空军后勤的英雄。他们出身哈佛，入伍后发现空军管理混乱，于是设计了一套数字管理模式，极大地提高了空军的作战效率，为美国节约了十亿军费。战后他们又同时加盟福特汽车公司，当时福特二世刚上任。由于他们的加入，用数字化进行了一场管理革命，挽救了衰退的福特事业。从此，他们声名大振，当他们分散到其他工商业时，依旧使用这套模式，也一度获得巨大成功。使得美国企业界视为神话，纷纷仿效。

　　美国企业在他们之前尚未进入现代管理，以致于当他们向福特公司问询各种报表时，原主管人员说“你需要多少数字我们就做多少数字。”（这颇类于早些我们的基层统计）。但当时他们以及他们培养的成千学生把数字管理推向极至时，却在70年代给美国企业带来了灾难性打击，因为他们始终相信，企业管理者不需要懂得该企业的技术知识，只迷信对各种数字进行统计分析。

　　现代企业管理这一概念的引入我国，也不过近十几年的事。而在我们的众多企业里，数字之混乱、虚假和对数字分析的迟钝，迄今仍不鲜见。我相信，无论企业或者国家的管理都是需要数字来作为决策前提的，因为它代表着理性精神。读《蓝血十杰》这样一本书，既能让我们懂得数字管理的魔力，也能使我们吸取数字迷信的悲剧；更重要的是，它使我们明白，这样一个精英团队的奋斗，竟可以影响一个国家乃至世界的进程。

　　《蓝血十杰》读后感(九)：真理是有“时效性”的

　　就像推荐人说的那样“不要被这本书的厚度吓住，一旦你开始读，就再也放不下。”《蓝血十杰》用近700页的篇幅讲了“十杰”完整的创业史直到生命的尽头。

　　时势造英雄，英雄造时势。二战空军混乱的管理给了桑顿革命管理方法的机会，他的身边不断聚集了一群精通数字，对事实、准确有着超乎寻常的执着的一群英才。在漂亮地打胜二战之后，他们聚集起来，走进福特，将战时管理应用于企业，开创了新的管理模式。

　　重视数据的精确管理把战后初期的福特从混乱中拯救回来，使之转亏为盈，快速发展。这种理念也蔓延到了整个美国企业。然而“过犹不及”，一切都要数字化，数据成为决策的唯一参考使公司只专注于降低成本，获取更多的收益，忽略了消费者的体验、需求，忽略了创新，最终为此付出了沉重的代价。

　　真理是有“时效性”的。“十杰”开创的模式即使盛极一时也终有一天落后于时代。然而“十杰”大多却太过自信，太过骄傲，撞到南墙仍不回头，最终从圣殿坠落凡间，毁誉半掺。长江后浪推前浪，每个潮头涌起然后下落，历史就这样跌宕浮沉地前行。

　　《蓝血十杰》读后感(十)：如何向蓝血十杰学习

　　蓝血十杰, 在二次大战后，19世纪工业社会发展初期,为美国企业界贡献了一套以统计管制为基础的管理体系。他们不懂产品，却深入到企业各个环节和业务内部抓取经营数据和事实，凭借实事求是的客观和对世界的控制欲，牢牢抓住企业控制的核心，建立起财务至上的管理新秩序。成功渐欲迷人眼，十杰的数字革命改变了企业管理的混沌局面，工业文明进一步升级，但十杰对让他们成功的理论坚贞不渝，过度使用，最终逆历史潮流而走向衰败。

　　蓝血十杰的成功和失败经历，无论对我们个人职业发展，还是企业组织管理，都有非凡的意义。作为一个在工作岗位上接触到全业务流运作的人，蓝血十杰对我的业务帮助有显著的推动力。

　　十杰不懂技术，却能剑走偏锋掌控一个企业的命运。A公司的企划 部(简称P)，大多不懂技术，不懂产品，他们在一定程度上被企业赋予了掌控订单命运亦或企业命运的责任，他们能否像十杰一样高屋建瓴，建立或优化公司高效运作的模式？这是否也能成为未来他们发展的规划，为企业做贡献的一种方式？如果P部真的发展为企业发展的军师或幕僚，他们应该做哪些改变？他们应该推动公司做哪些改变？他们每个人能否像十杰一样，最后发展为公司的各路业务骨干或高级管理者？

　　发展几年来，她是一个尴尬的角色，从亲制造、到亲设计、再到亲市场，她付出了很多，她被周边的认可度不高。她的人员常常感到迷失，不知道未来的发展方向在哪里，不确定如何才能发挥出自己的最大价值。他们的具体业务是什么？他们不用为拿合同强颜欢笑陪客户喝酒，他们不用PLM软件输出一张张图Drawing，他们不搭建BOM, 他们不需要知道ERP每天的运行情况，他们不用去了解材料行情和供应商谈判，他们不用掌握生产技能提高生产效率。他们的工作是编制协同工作规划，监视工作动态，输出一份份数据表格；处理时常发生的意外事件，弥补计划偏差；他们得说出当前市场的需求数据，库存及在建数据，向公司提出未来的库存计划，向公司汇报人力及供应链配套资源的支持能力及需求计划。他们在业务运作中的决策权不多，较多地依赖职能部门主管或分管高管，他们一般也不承担订单迟交或产品质量问题或订单成本过高问题的责任，因为这些都不在他们能掌控的范围之内……

　　以上这些，大抵与十杰在福特公司扮演的角色有部分重叠。但十杰给自己更高的定位---一个向总裁负责专职特别企划案的小组，他们的人员分布到计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。A当前正在进行变革，围绕以客户为中心，实践矩阵式管理和未来搭建的各种管理体系平台，其实就是在实践十杰当年的管理革命，每个人都应该为企业的变革尽心尽力。从P这个团队的输出方面看，他们接触业务流运作的各个细节，他们们具备整合和优化的能力，从而他们能够为集团变革尽绵薄之力，他们有很多可以借鉴十杰的管理思想。

　　学习十杰对数据和事实的科学精神，从点滴做起建立现代企业管理体系的大厦的精神。拨开现实的混沌，把握现场的脉搏。他们建立新秩序，掌握企业运营的每个动态，通过量化、分析、系统分析、综合统效等工具把组织的运营效率提升，最大化发挥组织资源的潜力并创造最大价值。

　　1.数据

　　十杰坚持，事实都可以量化，不能量化的事情就不是事实。从经销商的销售能力，到广告的效果，每一件事情都要求找出明确的数字，十杰不仅建立和规范数据的来源，还建立了数据管道和数据处理系统，使其能够永远把握住企业运转的脉搏。他们使用数字建立了秩序。

　　应对十杰的数字理论秉持拿来主义的态度。随着A规模增长，一些基础管理数据还未建立或规整，日常工作中经常遇到一些简单的数据查询求助，有些数据是老数据必须由一些老员工来协助查询，有一些数据则是因为没有有效的管理而造成查询和使用效率迟缓。

　　A的数据网络已经搭建，但数据分析及建立在分析基础上的决策程序及效率都有待提升。A已经建立了产品研发管理平台，企业资源管理平台，但目前这些系统都比较孤立，关联及互容性不强。对这些系统的利用率，比如进行大数据分析和决策的功能还很少，目前指挥业务统一运作的市场订单运作计划、总制造计划、订单状态的建立、发布、沟通和更新等还都依赖于邮件、电话和会议，处理效率较低。

　　因为对基础数据的管理还处于低级阶段，一些关于运营的问题不能回答或者没有部门负责作答。比如：未来的市场规模是多大？哪个市场是重点？哪种产品是明星产品？当前我们哪一款产品是性价比最高的？同一产品不同时间段内的成长增长比例是多少？增长在哪个环节？生产劳动率当前是否是最高的？影响因素是什么？多项目计划同步开展的依据？如何衡量资源使用最大化？

　　2.组织结构与流程

　　2.1 组织结构。十杰在上个世纪60年代就建立了“矩阵式组织结构”：结构图中有实线和虚线两种，实线连接上司；虚线上级对于你的工作有监督权和建议权，这充分体现了分权与集权管理的思想。

　　“企业的组织结构要解决权利和责任的关系匹配性，组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权利线”，陈春花教授在《管理的常识》中谈到。

　　去年A的X项目组成员解决某客户的项目提供方案问题，当市场需求、技术、质量和交货期、库存几个要素出现矛盾时，发生了信息多头、多人指挥、无人决策的局面，最终项目组成员向市场分管副总裁请示方解决。这个问题应归结于组织结构不清晰导致，哪个高管应该做哪些决策，他在安排工作时要考虑全面的要素而非单一自己关注的要素。

　　企业已经开展矩阵式变革，矩阵式变革比常规的职能型结构要复杂很多，如何能够既满足激烈的市场需求和竞争需要、又能同时激发员工的工作力和发展，又不会把管理变复杂，对企业和每个人都是一个很大的挑战。

　　2.2.流程。

　　十杰在福特建立了各种流程和规范，他们关注每一个细节，比如公司文件用的纸张： “政策函”--任何建立公司政策的备忘笺--要写在绿色的纸上；一份“行政函”即任何公司副总裁的备忘笺--则用蓝色纸；再如福特的财务检讨报告制度：报告流程是先由蓝迪手下最精明的人，向五十到六十位福特最高级人员组成的内部管理团体报告，再向董事会报告；首先是整体经济评估报告，随后是市场、利润和公司现金计划的检讨报告。蓝迪的手下说明最新的获利能力数字时，必须和福特所有的主要竞争者比较，而且每一个数字的每一种变化，都会详细解释。

　　学习十杰不放过每一个细节的精神，这些细节构筑了管理体系的大厦。经常遇到这样的情况：出现问题后不知道应该找谁解决，好不容易找到一个人他又不掌握资源再找，可能废了好大劲才能解决；或者，一项流程在个体环节的效率很高，当面临转序或紧急、异常等情况时往往经不起检验。企业的重点是抓取那些跨专业跨部门的流程，抓落实到底，结合公司的战略和业务现状抓取主要矛盾和业务痛点，让每个员工切实知道“我需要做什么”“怎样才能做的最好”“做好与不好的激励态度”等，把人为的、经验的、偶然的成功，变为流程的、能力的、必然成功。

　　3. 学习十杰一贯谨慎、客观和理性的作风，无论工作还是生活。

　　您有去超市前先列一份购物清单的习惯么？您在做每一件事之前，是否会先想一想怎么做然后再开始行动？您是否在完成一项不太容易的工作后总结出这项工作的主要步骤或工作流程？您是否在报告中使用一些不确定性的词语？在没有完全了解一件事情之前，您是否会先入为主地让自己的意见或情绪左右对这件事的看法？....

　　十杰在工作和生活中，表现出一贯的谨慎、客观和理性，这些都深入到他的骨髓中。

　　“麦克纳马拉对事事都要求精确，甚至全家出去度假露营的时候，他也搬出统计管制那一套，仔细分析他和玛姬还有孩子们该带多少食物、饮水和器材，以及每样东西的体积和重量。

　　摩尔则是在他的经销站贴了一张小海报，说明推销汽车的八个简单步骤，他对每一件事都订出精确、有系统的程序，并且要求每一个业务员都应该遵循。

　　安德森一家人度假的时候，他会不厌其烦地写下检查清单，在出门以前一项一项核对，看看需要的东西是不是都带齐了。

　　利斯也没有两样，他和玛克辛出去玩以前，都会用打字机打出一份时间表，详细规划夫妻两个在一天当中的行程，一分一秒都不会留白。”

　　“他的工作极度有条有理，他想问题一定要弄清楚每一个细节，找出所有的资料，然后尽可能归纳出一个合乎逻辑、理性的结论，而他的结论完全只根据数字而来, 决不像大部分的汽车人，凭着直觉、心情或第六感来做决定。”

　　蓝迪从椅子上跳起来，突然打断柯理的话，手伸到桌前，抓住柯理的西装翻领。

　　“柯理，”他说，“正如我感觉这个翻领，你报告里的字应该是相信，不是感觉！”

　　......