《不懂带人，你就自己干到死》读后感10篇
《不懂带人，你就自己干到死》是一本由（比利时）路易斯·卡夫曼著作，印刷工业出版社出版的平装图书，本书定价：36.00，页数：2013-8，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《不懂带人，你就自己干到死》读后感(一)：管理是让别人把事情做好的艺术
作为一名心理学学习者，吸引我读完这本书是聚焦答案模式这一心理治疗领域领先模式在管理中的应用，让人感叹一种科学的思维和行为方法可以在不同学科之间以不同的具体形式得到应用。全书主要讲述了帮助员工、培训员工、解雇员工、应对上司这四个方面的内容，以“帮助员工”为重点，阐释了根据关系所处的不同阶段应用不同的干预方法的思想，有具体案例的形象举例，其中涉及到的“解决方案的7个步骤”、“评量问句”、“奇迹问题” 等具体方法，不仅对管理，对心理咨询以及处理日常生活中遇到的问题都有良好的借鉴意义。除“培训员工”部分写得比较抽象之外，“解雇员工”和“应对上司”也写得比较详细，指导性强。
《不懂带人，你就自己干到死》读后感(二)：带人的格局
带人的格局
不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。为什么你不去带头工作，就没有人主动为之？为什么主动为之了，而不能形成持续推动力？这是我们工作中的通病和困惑？如何破解？如何提升？本书《不懂带人，你就自己干到死》系统的提供解决思路与可行方案，宗旨就是培养一群善于解决问题的人。
本书最大的特色：案例丰富，事事有对标，有解决方案，可以学以致用，应用于实战之中，解决切实的问题。
https://img3.doubanio.com/view/thing_review/small/public/p758541.jpg：
你可以收获
一 获得执行力解决方案数据库。
三 获得带人的格局，修为情商。
我认为此书解答了两类人的带人格局：菜鸟级，运用聚焦答案的工具、方法；老鸟级运用书中案例，结合工作实际，提升工作方法。
菜鸟级生成方案，获得聚焦答案的三个重要工具
一 聚焦答案谈话
要略：听，听，再听。旁听则明，偏听则暗。听，不是用耳朵去捕风捉影，不是嘴巴的回应，而是用情用心灵去共振，在听中找到痛点、重点，找到解决问题的经络。
二 七个问题解决步骤，把庸才变干将
三 流程图
第178页，详解流程，如指南针般告诉你解决方案最短的路径。
老鸟级生成方案
本书介绍了众多案例，从员工管理、问题梳理、危机管控等方面深入剖析带人如何带，带人如何领，带人如何成，团队建设实操课程。
人都是有情绪的，作为一个领头人，如何了解每人个的心理状态与心理症结，如何适时的介入，这些首先是你的为人，你如何做人？你如何掌控自己的情绪？通过本书案例，你可以有所得。
实际上本书是一个情商修为课，方法可以学，但我认为情商是一个的修炼的过程，很多你是学不到的，靠自己的本色吧。首先你是一个有爱有格局的人，懂得如何成就别人，舍得小利小结!
随着你的职业生涯遇到“天花板”，如何突破？ 本书就是一个思维构造再造课。 把控速度，如果你着急，还是要慢下来，跳出对问题的聚焦，“跳出盒子想问题。”
此书核心方法是：聚焦答案，它不是解决问题，而是如何构建解决方案，本书旨在成为读者行动的随身指南，这本个性化的书定能成为你我行动的解决方案生成器。
《不懂带人，你就自己干到死》读后感(三)：第一章的摘录及读后感
看到第一页就看到这句话：
而在第一章p2，写了后半句：但是人们很难接受变化。
而这个书教的是如何应对变化，让员工和你站在同一条战线，避免与员工的疏离甚至对立。
2
罗素说：”变化和进步是两回事。”，忽然就想到了《充电》里面说“解释和接口是两回事。
3 聚焦答案，而非聚焦问题的四原则
“如果东西没有坏，那就不要去修补它”
“多做有效的事情”
”如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他方法“
“如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。”
提升语言技巧，并使语言更有影响力——为解决问题，什么办法是最有效的，你可以做些什么——聚焦答案的谈话；倾听；帮主建构解决方案比仅建议有效。
你与员工的互动中可以做什么——建立良好关系。
4 帮你明确你在流程图中位置的四个问题
你是在处理一个难题还是在解决一项限制？
要寻求帮助么？
这种请求行么？
你能够利用你的资源吗？
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1）调查问题由来，深入分析所有可能相关方面；
2）探索问题的根源，努力弄清楚我们面对的问题是如何产生的（how）、和谁有关（who）、为什么会出现（why）。
4）列出清楚这些根本原因的步骤。
而以上这种因果关系模式来解决人与人之间的问题，会遇到的问题：
1）人的反应方式不像细菌、发动机或台球，人的反应无法像它们一样精准、可预测或可管控。原因可能不是单一的，最后原因可能会指向某个人，然后开始互相指责。
2）原因出现在结果前，如果只顾着追溯过去，就没有时间为未来做事情。
3）问题导向型的管理者被认为是行内专家或权威，因此应该告诉别人如何去解决问题。然而，我们都知道，当一个人吩咐其他人要怎么怎么做的时候，人们通常倾向于逆反。强势的建议往往招致员工为工作进行不下去的理由：“如果你坚持，我就反对。”当然，这位”专家“也可以继续指责他人没有根据指示积极响应。但是，这不会有什么效果——相反，更多的干劲只能沦为沮丧。
：这件事就是我目前困境的真实写照！！！！！
1）好多时候都是发现是某个人的情绪、拖延等等原因，拖了整个事件，而整个时候去催对方，对方本来会有的悔意会迁怒到你身上成为一种狡辩，导致关系的进一步恶化——每个人都希望自己表现好。
3）环球说我面对任务的时候，都会想我们的目标是什么，我会努力的把事情完成。但是他同时也说，如果老板命令我，那我只会做你要求的部分，因为你觉得那就是你所满意的。而如果你愿意给我自由度，那我会愿意努力再往上做一做，因为那是我对自己的要求。
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5
管理就是解决问题。简单就是最有效的。
:那么按照聚焦答案模式，重要的是解决。我一瞬间其实有一点困惑，就是那不寻找问题，下一次还会再次发生吧。
但又再次想起了因果模式会遇到的问题1），人的反应不可控，那么即使你找到了原因，结果常常发现是某个人。那么下一次也不见得还是因为这个人，可能是其他人。
而不一出错就惩罚，改为共患难，常表扬，或许也是相信了人有成长和改变的可能，很多时候人犯错是因为不熟练，而本质就是坏的话，那你完全有不和对方合作的选择权利。
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6
”在聚焦答案模式中，只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，我们才会聚焦于这个问题。
虽然问题可能很严重，但是总是有一些时候问题会暂时消失，或者问题没那么严重，或者和其他的时候略有不同。
换句话说，问题总是有例外情况的。
聚焦答案模式的管理者对这些例外情况感兴趣，因为这些例外情况指明了问题的部分解决方法，他们可以把这些方法扩展延伸成为完整的解决方案。
他们会问：虽然有这个问题，但是哪种做法才是最有效的呢？“
:对呀，我何必纠结于对方到底怎么想的呢？我也没有必要去干涉他们的计划，因为我的目标是一季度卸任呀。如果我表达了自己为什么要在这个时间点卸任，请求他们的帮助，而他们不能帮我在这个时间点完成这个计划，那也是他们没能帮助我而已。我如果做出了让步，那就是他们”欠“我一次；如果他们努力完成了，那我要感谢他们的努力——我们是互相帮助的关系，而不是我下达指令对方一定要完成的关系。
可以先头脑风暴，该可能有帮助的做法，然后大家再来选最有效的内容，当把最有效的都集合在一起了，发现还是不可能完成，那么说明这个目标真的是过于困难了——但是这个尝试的过程本身是非常有意义的，因为大家其实在论证这个目标的可行性。
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”问题*影响了你的答案，回答会反过来影响着问题。聚焦答案模式提出有效的问题*，筛选出有效的回答。当你提出有效的聚焦答案问题时，每个人都可以发现帮助我们解决问题@的资源。“
:问题*是指具体管理者提出的问题——哪个方案最有效
问题@是指过去发生的错误导致的问题。
而聚焦答案模式其实也是一种聚焦目标的思维——问题是通往目标路上突然出现的洪水，而答案是通往目标的抢险桥。
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具体话术：
在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题是对诸位和公司有帮助的。具体是哪些议题呢？
尽管我们遇到了一些问题，但是有哪些工作还是进行得很顺利的？
我们公司的优势又是什么？
想想我们过去的成功，我们是怎么实现的？
哪些事情是我们要继续坚持做的？
上一次我们遇到类似问题时，是怎么做的？”
然后请在座的团队成员发言讨论。
发言讨论一段时间之后，主席进行了总结，然后问道：“我们已经就目标和我们的优势达成了共识，要解决公司现在的问题就容易多了。如果我们朝着解决问题前进了一点儿，哪些改变是你、你的团队和我们的客户会注意到的？
每个人都变得充满激情。他们分享彼此的经验和知识，朝着更好的未来努力。衡量管理者专业性和能力的标准是他为达成解决方案贡献了多少新想法。当然，这里容不得天真的想法——每个人都知道，梦想很美，但是做梦不会带来财富。所以他们彼此提问，帮助彼此把梦想和希望转化为切实的行动方案。他们知道自己会遇到挫折和困难，但同时他们也知道，困难甚至危及，正是他们发挥优势的机会。他们并不是得了”问题恐惧症“，而是聚焦于解决方案。他们共同朝着积极的行动方案前进，一步步地努力。”
：首先要明确目标，通过目标的意义以及与大家的关系和好处，来让大家对目标达成共识——如何让大家对目标达成共识？！需要继续研究
每个人都希望自己表现好，也都希望自己不是一个人在战斗。而当你帮他们提炼了优势，并告诉他们你们就是一群可以解决一切问题的尖刀部队，那他们就会知道自己可以是这样的人，且有优势作为事实基础。
那么回到目标该怎么达成共识，需要让他们先找到和要达到目标相关的自己身上的事实，然后再提出这个目标，他们才觉得这个目标是是根据的。
如果这个目标是更大层面的，目前来看，就是由掌握话语权的人，来讲出这个目标和大家之间的关系，以引起大家的共鸣、重视等等。但要注意尽量不要是那种你如果不做，就会失去什么的目标，因为这可能会引起对方对过去的懊悔，已经你作为一个管理者在过去过程中没有干预的抱怨——没有希望的纯粹焦虑感，只会疏离两方。而希望是拯救焦虑感的最后一道防线。
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：好多书都有的版块
1）如何阅读这本书
2）为什么要有这本书。
《不懂带人，你就自己干到死》读后感(四)：具有实际指导意义的leader分析书籍
在工作中，即使带领四五人的小团队，也会碰到不少管理方面的问题需要应对，比如：
1. 有些团队成员并不喜欢给他的任务分工
2. 对于任务所需的技能，团队成员并不擅长或者熟悉
3. 团队成员对于工作任务不尽心，并且不寻求帮助
4. 团队成员对于任务的完成不具备足够的主动性，只做到交给的任务，不多一分
5. 团队成员不主动交流、阐明碰到的问题
6. 团队成员解决问题过于狭窄，不从多方面分析问题
9. 团队成员不带方案进行讨论，只带问题进行交流
这些问题并不简单，也不是单方面的人或者事所导致，因此综合对《The solution tango，seven simple steps to management》的学习和思考，在此做读后总结和分析。
这些问题牵涉到管理的多个方面，包括任务的分解、任务的执行和监督、任务的反馈和偏差矫正等。因此在此整理这本书提到的几个方面：
* 管理的方式
管理师让人把事情做成的艺术，管理者应该让下属更聪明的工作，而不是更努力的工作，管理者应该让汗水留在健身房，而不是办公室。
目标管理的著名缩写：S.M.A.R.T：
*
* Specific：明确的
* Measurable：可衡量的
* Ambitious：有雄心的
* Realistic：可实现的
* Time-bound：有时限的
因此，在管理中应该确定目标，并确保在保持聚焦资源的同时达到目标，简单的即是最好的。
* 管理中分析问题和理清问题：
在管理中，经常会碰到各种各样的问题，因此需要不断的分析碰到的问题和理清问题的内容。在这个过程中，需要两个很重要的技能，第一个是倾听，倾听是高效管理的第一法则，倾听是真心的听别人讲话，而不是只听想听到的内容，不让自己的先入之见扭曲别人传递的信息；另一个是提问，提问是一种智慧。提出引导解决方案的问题与倾听结合，是管理中最有利的工具。在分析和理清问题的过程中，有两种模式，一种是因果关系模式，一种是聚焦答案的模式。
在碰到问题时，如果是处理简单的、技术性的问题，采用因果关系模式很有效。在这种模式中，一旦面对一个问题的时候，将首先调查问题的由来，深入分析所有可能的相关方面；其次，探索问题的根源，努力弄清楚面对的问题是如何发生的、和谁有关、为什么会出现；最后，列出清楚这些根本原因的步骤。通过这种方式，可以追溯出简单、清晰的原因。
在面对人与人之间的问题时，这种方式则不适用，应该采取聚焦答案的模式，这种模式以简单是最有效的思想，提出四个基本原则：
1.
1. 如果东西没有坏，那就不要去修补它
2. 多做有效的事情
3. 如果一个方法没有用，那就不要继续，尝试其他的方法
4. 如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人那里学习它
* 管理中掌握全局
在管理过程中，应当始终掌握全局，总结任务，识别和处理危机，对于每个任务都有明确的定义，能够短而精炼的进行叙述。对于每件事，分清是问题和限制。
* 如何管理团队成员
在整个工作的推进中，管理团队成员是非常重要的任务，在管理团队成员时，应当采取如下七个步骤：
1.
1. 定期帮助为找你寻求帮助的员工
2. 锻炼员工自己解决问题的能力
在工作中，如果领导习惯给下属明确性的解决方案，其实对领导自己以及下属弊大于利，领导将越来越多的解决下属提出的各种具体问题，工作量越来越大，这将导致领导没有足够的时间进行管理和规划工作，下属也将在这种模式下逐渐丧失主动解决问题的能力和习惯。
1.
1. 与员工合作，帮助找到解决的办法
2. 支持员工做更多有效的事
3. 用最少的时间做更多有效的事
4. 巧妙带人比费劲心思管理更重要
* 如何给团队成员下命令
在给团队成员下命令时，也需要一定的方法和技巧，主要包括：
1.
1. 运用宽松的语言
2. 谈论有效的部分
3. 分析问题解决的原因
4. 提出引导解决方案的问题：在碰到问题时，可以思考之前碰到类似的情况如何解决的，从而可以快速提升解决问题的效率。在解决新问题后，必须明白最终解决问题的原因。导致一个问题的原因可能有多种，但是某一次解决时，应当明白具体的解决因素是什么，从而为之后解决这个问题提供支持和依据。
5. 不断提问“还有什么吗？”
6. 不要问“为什么”，而是问“怎么样”、“如何”
《不懂带人，你就自己干到死》读后感(五)：读后感
这本书断断续续的看了很久，一直都没有看到太多想看到的东西，直到看到对生活中四种同事办事方式的分类，仿佛自己正是其中一种，顿时感觉此书是在描述我自己的工作方式一样，一时兴趣大增，并花了两天的时间从头到尾将此书读完，颇有收获。
一花一世界、一沙一天国，君掌盛无边、刹那含永劫。这首诗是第一章的结尾，我非常喜欢。通过这首诗就描述了一种意境，一种大胸怀，令人眼光打开，思路通达，细细品来，真是受益良多。和周围的同事朋友相处，确实需要这种态度和胸襟。
后文中提到4类工作中常见的同事，分别是路人、寻求者、购买者、合作专家。当然这些名词都是作者的定义，描述了那种不咋干活、不会干活、不知道怎么干活、干将4种状态，我觉得说的非常好。这4类人我在平时的工作生活学习中都遇到过，并且我自己也是其中的一类，作者描述的还是很用心的，总结的也很到位，并且对如何和4中同事进行合作也进行了一些指导，虽然我没有什么经验，但是感觉还是蛮有道理的。
这本书的最后提到了各种常见的问题，仿佛是一位具有管理经验的先辈，在孜孜不倦的给后生介绍一些管理经验，很具体，遗憾的是，自己很多东西理解不了。这个还是和个人的经历有关系的，平时总结的多，经历的多，那读此书的时候相信也收获的更多。当我以后碰到问题的时候，还是会来拿起此书，进行细细拜读，求解决方法的。
《不懂带人，你就自己干到死》读后感(六)：用聚焦答案模式模式带人
第一章 要带队伍啦，你准备好了吗
1、传统管理管理模式都是从问题着手：1）调查问题的由来；2）分析问题产生的原因、和谁有关，找到解决办法；3）列出步骤。
在处理简单的、技术性的问题时，这种模式很有效。但如果要解决人与人之间的问题，这种模式就会碰到各种问题。
2、聚焦答案模式四原则：
1）如果东西没有坏，那就不要去修补它；
2）多做有效的事情；
3）如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他方法；
4）如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。
问题属于过去，解决方案属于未来。
3、聚焦答案模式不是专注于问题（问题为何会出现），而是聚焦于期望的结果（你期望取得什么成果）。
第二章 如何听，员工才会说；如果说，员工才会听
1、好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。你应该寻找那些在员工思路中能够与可能的解决方案想联系的要素。你并没有忽略问题的存在，你关注所有能够指向解决方案的信息，即便是解决方案中最微小的部分。
2、抓住谈话要点：
1）运用宽松的语言
2）谈论有效的部分
3）分析问题解决的原因
4）提出构建解决方案的问题
构建解决方案的问题有多种类型：
澄清性问题：关于你团队的情况，你能进一步讲一下吗？
持续性问题：你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？
设定目标的问题：要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？
会议之前是否有改变的问题
区分性问题
聚焦资源的问题
提出例外情况的问题
未来方向的问题
三角问题：其他部门、上司、同事怎么看？
建议性问题
为构建解决方案的问题添加暗示
怎样才能让你意识到这次会议是有用的？（暗示这次会议是有用的，问题只是如何让你意识到这一点）
这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？（暗示你的团队虽然缺人手，但把工作做的很好）
5）不断提问“还有什么吗”
6）不要问“为什么”
因为这个问题会演变成“谁做的”“谁的错”。忘掉“为什么”，多问“怎么办”。
第三章 走对七步，迅速把庸才变干将
交际、赞美、情景、设定目标、资源、评量问句、未来导向（奇迹问题：P102-P115）
《不懂带人，你就自己干到死》读后感(七)：会带人，你的工作才轻松
管理有许多经典的定义，其中的一个定义是：管理是指规划、组织、领导和控制一个组织成员的工作，同时利用其他的组织资源，以期达成组织的目标。这个宽泛的定义囊括了所有管理可能涉及的技术层面的东西。管理的内容，按照英文字母顺序排列，包括：审计、预算、控制、决策、环境分析、财务、群体行为、人际关系、IT、合资经营、知识管理、领导力、市场营销、谈判、运行控制、计划和生产、质量控制、风险评估、销售管理和销售战略、时间管理和团队建设……这个清单可以列很长很长。
我们假设读者已经是管理技术层面的专家，所以这本书将不会讨论这些“硬件”方面的东西。
这本书设定“管理是让人把事情做好的艺术”。毕竟，这是我们管理者的立身之道，我们的任务就是管理员工的行为，以实现组织的目标。伯特兰·罗素（Bertrand Russell）教给我们：“变化和进步是两回事。”聚焦答案模式是一种实用主义的方法——它更关注朝着目标前进，而非变化本身。
为了更好地达成组织的目标，我们既要充当领导者的角色，又要充当教练的角色。领导者确定组织的前进方向，并且为员工制订指导性的行动方案；教练帮助员工尽力做到最好。一方面，过去的领导者那种发号施令、自上而下把决定强加于人的日子已经结束了；另一方面，如果管理者只扮演教练的角色，而缺少领导者的角色，这种管理风格就像大海一样浩瀚，不断变化，没有目标。所以我们说，教练和领导是管理这枚硬币的两面。
这本书为读者提供了大量的新理念和新工具，旨在帮助读者提升领导力和执教能力。
随着阅读的深入，你会逐渐领略到聚焦答案模式富有革新精神的典雅魅力，你将开始用全新的视角看待你每天（商业）生活中的问题与挑战。你会最终摆脱对商学院教条的依赖，因为这本书会帮助你更有效地解决日常管理中必须面对的问题。正如马塞尔·普鲁斯特（Marcel Proust）所说：“真正的发现之旅，不在于寻找新的风景，而在于有新的视角。”
你应该期待什么
这本书力求成为聚焦答案模式领域的漫游指南，成为那些已经在工作中有一定影响力，但仍希望从聚焦答案模式中汲取创新理念和实战工具的管理者的实用指南，因此这本书采取了对话式的、通俗化的行文风格，书中插入了一些漫画以及大量的商业案例和实际生活中的例子。本书旨在成为指导读者行动的随身指南，所以本书更适用于随时随地翻阅，而未必需要正襟危坐地在办公桌前阅读。
在这里，我应该提醒读者，如果你喜欢阅读复杂的、理论性的管理书籍，这本书会令你失望。如果你喜欢读有趣的书，想在阅读学习的同时放松白天劳累的大脑，那就应该选择这本书。
本书的Chapter 1重点介绍了聚焦答案模式的基本原则。一旦你明白，分析人力和管理问题背后的原因不是帮助员工找到解决方案最便捷的方式，你就会利用“奥卡姆剃刀”剃除所有不必要的复杂的管理理论，使之符合“简单是最有效的”这一强有力的法则。常识的力量在聚焦答案模式的四个基本原则方面展露无遗：“如果东西没有坏，那就不要去修补它。”“不要做没有用的事情。”“多做有效的事情。”“如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。”就像你见证了问题导向公司和聚焦答案公司举行的一场会议，你会看到聚焦问题风格和聚焦答案风格之间的区别。
在Chapter 2，你会学到如何提升语言能力，以及如何使语言更有影响力；为解决问题，什么办法是有效的，你可以做些什么；你会学到如何使用聚焦答案原理谈话，使得作为管理者的你与员工谈话的效用最大化，还有为什么聆听比讲话更有效；你会发现提出帮助建构解决方案的问题会比仅仅给出建议更有效。你会了解语言的魔法，这有助于你成为一个解决方案方面的天才。
Chapter 3将告诉你在与员工的互动中可以做什么。你要做的第一件事就是与员工建立良好的关系，这是变化的动力。探索周围的环境，你可以确定什么是你要为之努力的有效的目标。举个例子，询问你的员工关于一些例外情况的解决，看员工用什么资源解决问题，你可以利用这个机会称赞他，鼓励他再接再厉。当员工困在问题的泥沼中走不出来的时候，你可以把你对问题不同的、多角度的看法告诉他，这种做法有着神奇的力量，会极大地促进员工解决问题。
Chapter 4提供的是一张帮助你在商业丛林中安全前进的流程图。通过回答四个根本问题——“你是在处理一个难题还是在解决一项限制？”“要寻求帮助吗？”“这种请求可行吗？”“你能够利用你的资源吗？”——可以确定你在流程图上的位置。针对每一个位置，我们都设计了具体而明确的干预方案。流程图会告诉你，在什么时间进行哪一项干预，最能帮助你达到事半功倍的效果。
到这里，你已经学习了聚焦答案管理的三个最重要的工具：聚焦答案谈话、7个问题解决步骤、流程图。
在Chapter 5里，你将坐到剧场前排，现场观摩。这一章讲述了一个虚拟公司——聚焦答案公司的故事，它刚与另外一个公司合并，处于战略调整期。这一章是以剧本的形式呈现的，它向我们展现了聚焦答案模式是如何在现实生活中发挥作用的，让我们来看看罗纳德是怎样解决皮特和约翰之间的权力斗争的吧！如果你很好奇，急切地想感受一下聚焦答案模式是什么，那你可以先读一下这一部分的对话。
最后，在Chapter 6，我们将就一个专题进行讨论，我们将设定一个场景：你碰巧是一家不太理想的公司的管理者，正在与一群不太理想的同事共事。有一些问题是我们经常想问、但是却不敢宣之于口的，你会在这一章看到对一些这样的问题的回答，比如：“在我和CEO同乘一辆电梯的三分钟里，我有一次千载难逢的机会向他说明我的聚焦答案模式是什么。”或者，“天啊！我有一半的员工简直是白痴！”还有，“员工斗争激烈，该怎么办？”这本随身指南还回答了许多其他有价值的问题。
《不懂带人，你就自己干到死》读后感(八)：其实书名应该改成“谈话的艺术”
这本书是我在机场的书店买的，因为经常坐飞机的缘故，养成了每次出差都会买几本书的习惯。
这本书的封面和标题很吸引人，但在购买之前我反倒是有些犹豫，因为书名这么肤浅，内容能吸引人吗？
可能是我最近工作变动的原因，我带领着一个完全不同的团队，遇到了前所未有的困难。所以翻开这本书的时候，我把书中作者写的每一个案例都与我自己遇到的困难相比较。
但看过书中一个又一个的案例之后，我仿佛发现了一个共同点，在遇到困难的时候，一次又一次的谈话是解决困难的唯一途径。
而每一次谈话之前的目的性都是很明确的，但是在和谈话者沟通的时候，又不是上来就直接了当的告诉对方我要和你说明白什么。
都说外国人说话很直接，我看也不尽然。
当然，作者能用文字构建出一个又一个生动的案例，已经是非常不容易了。我很感谢这本书的作者，带给了我很多管理上的启发。
《不懂带人，你就自己干到死》读后感(九)：管理好团队,请先从管理好自己开始
打开这本书的时候,深深被名字喜欢所很想打开看,打开书仔细看了目录,这本书围绕1个理念,4个原则,7个步骤管理方法。我挺喜欢上管理学的课程,同时也喜欢自己多看一些管理方面的书籍。管理,我觉得首先不是一个团队管理,而是用管理的方法践行给自己,去运用,先管理好自己,再管理好几个人的团队,大家一起头脑风暴。管理课程上,我么看到的一些管理学额案例和工具方法,有的现在公司仍在使用,确实很不错。我一直很喜欢海底捞的企业文化,管理方法。还有一些公司早上九点十点上班,工作忙完就自由下班,弹性时间自由支配的工作,也很不错。一些公司早上起来,店里大家汇集起来,开个早会,增加给自己信心,也很好。但是这本书有着大量的管理新理念和新工具，有的新概念我看完后恍然大悟,帮助我们提升领导力和执教能力。作者是以实战经验，一写些常见的带人案例，企业管理中带领队伍的方法具体化、可执行化,可视化。
管理中我们熟知的二八原则,重要的事情优先做20%,重要不重要紧急不紧急四象限。让团队执行力提升10倍。这本书提出1个理念,培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！这个概念,我曾经一直是,如果有机会就会自己抓住在手里,不会把事情交给团队里其他人去做,因为觉得他们做不好,越是这么想,所有事情给自己做,随之而来的压力事情做不完积累到一起,但是自己却没有想过培养一群善于解决问题的人。4个原则,员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！如果员工做到一半,遇到困难要给予一起坐下来思考解决,而不是批评。不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！有效的方法更有利于员工和自己的一起共同成长。一个方法走不通，引导员工找其他方法！不能总是围绕一个方法,去想想有没有其他的方法了,头脑风暴。发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！自己和员工或者合作伙伴就是共同成长,希望这个公司越来越好,。
7个步骤,创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。办公室里有一个小茶水间,一些小蛋糕点心咖啡,调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。看到别人的闪光点时,要懂得去赞美和多学习,每个人都有很多的优点,值得我们去学习。
聚焦答案模式,这个词是我第一次听说,在这本书里也明白了。最好要避免“为什么”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。团队成员讨论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题,这毫无益处。
有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效得多。
没有目标，就无法成功。作为管理者，设定正确的目标以及帮助员工设定正确的目标是关键性的任务。目标就像是路标，给员工的行动指示方向。混乱、不清晰的路标会让人走错路，对于用最短的路径到达目的地毫无帮助。
成功的聚焦答案管理总是在努力提高生活的每一个方面，改进在公司的工作，员工也会从中受益。当目标不能用确实、清晰界定、可观察的行为表述时，目标依然是模糊和不清晰的。所以制定合理可执行的目标,我们应该和伙伴一起去思考制定,而不是不遵循不去思考员工的意见。
管理一个团队,觉得首先自己要管理好,管理好合理分配自己的时间,不断的充实多学习,从伙伴员工身上也能够学到很多东西。放下浮躁,谦虚去多倾听,多请教。
管理好团队,请先从管理好自己开始。
《不懂带人，你就自己干到死》读后感(十)：带人的学问
那年冬天，我由一名单打独斗的专业人员被委派到一个团队，成为团队负责人。那年是近年来最冷的一个冬天，每天都在下雪，一回忆起那个冬天几乎就是一个白色冷酷的世界。那白色也如我的心情，冷至极点。当真正为成为一个团队负责人我才知道，一件你认为表述明白的工作任务，十个人竟会有五种理解，有的人一点即通，有的人任你怎么讲也无法理解。最终的结果是，收上来的作业五花八门，不得不自己重新来过。外面华灯初上，而我伏案在办公室一直到深夜。那段时间感觉到工作无穷无尽，一度让我窒息。我不得不重新审视自己的工作。终于渡过了那段最难挨的时光，现在回首仍然感慨万千。
后来我又被派到另一个团队开展工作，因有了前面的积累和经验，工作顺利了许多。
带领一个团队并不如想象得那般简单。
《不懂带人，你就自己干到死》——书名是我第一次带领团队的真实写照。作为一个团队带头人，怎样带好一个团队，这不是件容易的事。
在这本书里作者结合案例对带人的技巧进行了分析，并给出了实用的建议。根据自身的经验，下面的技巧在工作中会起到指导作用。
学会表达与倾听。说与听是日常交流的两个重要内容，说得适当，听得自然，才能有良好的沟通效果。如果说得索然无味、人云亦云，听的人自然抓不住重点、不得要领；同样，如果不善于倾听，不善于抓住谈话的重要内容，说的人也会意兴阑珊。总之，说与听是上级和下级沟通的两个重要方面，既要会表达，也要会倾听。
分解目标设定行动。在做目标规划时，每项目标分解成小目标，对小目标也要设定具体的行动，这样将大大增强执行的效果。这也符合中国人常说的“谋定而后动”。只有谋没动，不会有结果；只有动而无谋，则无法掌控结果。
赞扬的方式。赞美一个人，如果说“你还不错”，听到的人仅仅会礼貌地表示一下感谢，但如果说：昨天的会议你布置得非常妥当和周到，大家非常满意，那就会是另一种结果——这样的赞扬发自内心，让被表扬的人更能感受到赞扬里蕴含的真诚。
批评的方式。批评的内容只能针对这个人的行为，而不是这个人。这是要尤为注意的一点。但怎样做到对事不对人呢？有人举过一个例子，比如迟到。对事会说：这个月以来，你已经迟到过三次了，违反了公司纪律，如果你生活上正面临一些问题或困难，可以说出来，看看能不能帮助你解决。对人则要说：你已经迟到过三次了，这是无组织、个人懈怠的表现，你总是这样，做事不守时、无规划……作者还提到了一个“三明治”方法：先表扬再批评后表扬——这是易让人接受的方式。
努力发现不喜欢员工的优点。在一个团队中，难免会有不喜欢的员工。因此在工作中可能会恨屋及乌。任何员工都有缺点，也有优点。因此，要客观看待员工的行为，对不喜欢的员工要善于发现他的优点。
少问为什么，多问怎么办。处理团队问题时，如果一味地问为什么，是站在了员工的对立面，员工挖空心思回答你、应付你；如果问怎么办，则是和员工站在同一立场，一起携手解决问题。一个小小词语的变化，最终改变的是立场。
如果能早知道以上技巧，我和团队成员一起迎接寒冬，那个冬天就不会太冷。