文章吧-经典好文章在线阅读:《华为研发》读后感精选10篇

当前的位置:文章吧 > 经典文章 > 读后感 >

《华为研发》读后感精选10篇

2022-05-29 02:07:39 来源:文章吧 阅读:载入中…

《华为研发》读后感精选10篇

  《华为研发》是一本由张利华著作,机械工业出版社出版的平装图书,本书定价:39.00元,页数:273,文章吧小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《华为研发》读后感(一):HW的浪漫主义

  全书是站在的一个崇拜者的角度去写的,气氛也颇有些激昂。第十五章讲到与中兴的暗战,对两位领导人是这么描述的:任正非,擅长激情演讲,写文章也是洋洋洒洒……任正非好战略,长对着中国地图、世界地图布置这个战役那个攻势,经常提前预告成功,所以华为以“狼”著称。侯老板,慎言谨行,强调制度建设,职业化修养,所以中兴通讯的人也多埋头苦干,脚踏实地,以“牛”自居。

  先暂且不发表感想,插个题外话吧。

  我是从事IT行业的,同学也多是这个行业,华为养活了好多我们这个行业的人,从这点上,我真是由衷的敬佩。

  三五年前也是我找工作的时候,提起华为,大家调侃是“拿女人当男人使,拿男人当畜生使”,语气是不屑的,最近这一年聚会再听同学们侃起,一样的说辞,语气却是敬佩的。

  我很悲催,华为一直不要我:(,我没有机会近距离的接触他,只能从别人的说辞去推测。

  看完这本书,当然敬佩是不言而喻的。然而,如果一个HW的Offer摆在我面前(就算YY吧:)),我想我还是会迟疑吧。

  回到对两位领导人的描述那段,看到这里我突然联想起两位人物M和J。也是任正非也是一位浪漫主义者吧,每一次的大刀阔斧的改革,研发等等何尝不是一次次浪漫的运动呢?

  《华为研发》读后感(二):华为有成功的基因

  还没读完,但是受益匪浅!

  从一个企业的角度来学习管理!开拓思路!

  华为一步一步成功,与任正非的魄力很有关系!

  敢于拼搏,会用人,能够让人才跟企业同生死共患难!

  能够在失败中吸取教训!

  能够懂得合作共赢,跟邮政局合作!

  在资金危机面前,能够多次求生!

  当然也跟深圳这座城市有关!

  我不了解深圳,但我知道它是一个有干劲的城市,人们都乐于创业,并且人才济济!

  华为,敢于挑战世界顶尖技术,舍得投资!对知识的尊重!对人才的科学管理!

  让华为拥有战斗力极其强大的人才队伍!

  读了这本书,能够感受到创业的激情!能够感受到大企业的魅力!能够嗅到历史的气息!

  伟大的企业就是伟大的历史!值得去研读!

  也许它是不可复制的,但是它有很多值得反思的地方!能够给你的人生开拓思路!

  多读书,读企业传记,有意思!

  就像看大片一样!

  多读人物传记,企业传记,国家传记!

  感悟不一样的人生和体验!

  《华为研发》读后感(三):华为研发》启示 -- 充满激情的创业文化

  华为一直是我很向往的地方,一直想要更多的了解,在当当上找了半天,后来看到这本书,在豆瓣上看了下书评,评论不多,有的说写的不错,有的说写得很差。犹豫了半天,终于下定决心买来看一下,结果没有让我失望,作者写得挺实在的,让我对华为有了一个全新的认识,书中描述的华为是个很不错的企业,且不说作者是不是带有很强的感情色彩,至少华为从开始到壮大的经历,对想创业的朋友还是很有借鉴意义的。

  创业期值得学习的:

  1、 代理 + 自主研发

  从组织散件开始,熟悉一个产品的生态链和供应链,再进入自主研发,消化细节,最后再进入创新环节

  2、 华为自主研发成功的一个很重要的原因:有很好的创业文件氛围

  重视人才,把公司打造成一个家,床垫文化,经常激励员工,关怀员工,吃,睡,工作在华为,工作充满的激情,任正非在创业文化的建立方面起到了很重要的作用。

  另外:对年轻员工的信任也是成功的重要因素之一

  3、 开始的产品,技术还不如别人时,做好服务非常重要,有利于树立品牌形象

  书中讲到了华为在一开始要进入各大通信运营商市场时,很重要的一点在于华为的服务做得很好,而国外的大公司很难在这方面做得像华为一样好

  4、 利益分配:利益均沾,而不是创始人独享企业发展成果

  采用将本该给华为员工的利益转化成为华为发展资本的方式,让每个人都向华为做风投,利益捆绑,风险共担

  绝不让“雷锋”“焦裕禄”亏

  5、 坚持自主研发,仔细的分析和研究竞争对手的产品,并消化吸收

  反思:

  这在《走出软件作坊》时也提到,要对市场中的标杆企业产品进行彻底的分析的研究,列一个借鉴的清单,华为就是这样做的

  企业活下来之后

  1、 如何解决资金问题

  技术转让(电源技术),以技术换市场、资金的策略

  广泛吸引风险抽资,与客户方合作(与各地的邮电系统合作,吸引各由邮件系统投资,这样既解决了资金问题,也不用担心产品的销路了)

  创建高科技企事业“买方信贷”,以解早期资金周转之围

  客户“利益均沾式”的合作

  2、 研发管理

  采用矩阵式管理 + 有效的高层管理组织

  竖线面向市场机会点, 按业务划分

  横线面向技术积累,做核心技术的积累和研究

  矩阵结构中,常见的问题是存在两条权力线,华为建立有效的高层管理组织进行协调

  思考:

  矩阵管理到底有什么样的优势?什么情况下,什么样的企来适合采用矩阵式管理?如果 不采用这种管理模式,会有什么问题?

  在IBM、宝洁中也都是采用矩阵式管理思想,有必要全面了解一下

  3、 失败的教训

  与其它公司合作时,没有认真的考察合作对象,要建立一套规范,对合作公司的远景、价值观、质量体系、品质建设、服务质量等进行全面的考察

  闭着眼睛研发,开发前没有进行全面的市场调研和评估

  反思:

  我想这也是现在公司面临的最大的问题,在产品定义方面做的很欠缺,或都说很不正规,在定义中没有专门的人做过市场调研和分析,只是市场部的头提出一些需求,就开始做了,市场部的人从未论证过为什么要这么做,研发的人更加不关心,由于没有详细的调研和分析,在做的过程中很大的程度上是研发人员想怎么做就怎么做

  领导个人决策失误,任正非是华为的教父级人物,为此华为建立了集体决策机制

  4、 引入IBM的IPD(集成产品研发流程)

  跨部门的看待产品研发

  强调一次性的把事情做对,产品做好,90%时间充分调查需求,设计方案,只有10%用于实现

  设计之初就引入生产、服务、市场、财务的反馈等

  5、 与思科的竞争

  寻找好的切入点,形成局部优势

  产品有自己的优势

  利用能快速响应本地客户需求的优势,走差异化道路

  反思:

  华为与思科的竞争策略是很值得学习的,我们现在面对Xilinx/Altera就好像当年华为面对思科是一样的,华为走出了一条差异化的竞争道路。我们开始技术上有很大的差距,可以考虑在服务上下功夫,但最重要的是产品要有自己的特点,要在产品定义和市场调研上下功夫,而不是闭门造车

  一本书读下来,印象最深的是华为的创业文化氛围,每个员工都充满激情和希望,我想也许激情不是创业成功的充分条件,但至少有了他,会更容易成功。

  另外在网上看到一篇分析华为为什么不上市的帖子,觉得分析得很有道理,

  特转载如下:

  华为的股份结构 – 全员持股

  华为在创办的初期,作为民营企业融资困难,同时为了吸引人才,任总大量稀释了自己的股份,这就是华为的全员持股。既是员工又是股东,所以华为能万众一心,蓬勃向上,企业的执行力特别强。如果华为上市,就会有成千上万个千万或亿万富翁,绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗?曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快?他说:一大堆亿万美金的富翁讨论?司的生死存亡,他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外,任总的股份可能很低,如果上市,就可能失去控制权,华为还离不开任总。

  商业模式创新 -- 定位为量产型公司而非技术创新型公司

  在华为和中兴崛起之前,电信业是技术驱动的产业,企业投入巨资研发新产品,然后定高价,赚取高额利润,回收研发成本,再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后,开始降价,产品生命周期快速进入末期,开始向市场推广新产品,赚取高额利润,周而复始,形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店,卖两块钱一斤,有人看见有利可图,开了第二家豆腐店,王小二开始降价到一块五,三家、四家……豆腐店越开越多,价格降到8毛,王小二豆腐店倒闭。

  IT泡沫以后,华为敏锐地发现,电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动,因为技术的发展远远超过了目前的客户需求,新技术越来越难以被市场证明。

  华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新,新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价,一开始就是亏损,这样,西方竞争对手由于在成本上的劣势,往往要丢市场份额,同时,不可能有小公司再度崛起。试想:王小二第一个豆腐店就定价8毛,还有人会开豆腐店吗?

  最近中国电信CDMA投标,华为跳水价,业界惊愕。其实在1998年的接入网,UT卖1800元每线,华为率先推出600元每线,UT消失了,华为占领了70%的接入网市场份额。ADSL华为也是同样的招数,华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗,事实证明,在整个产品生命周期华为大赚了。

  如果华为是上市公司,就要对每季度的业绩负责,就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利来定价,从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作,就不可能有今天的华为。

  华为拓展国际市场也是如此,巴西市场从1998年开始拓展,连续8年亏损,2008年收入将超过1亿美金。如果华为是上市公司,可能在第三年就砍掉了巴西分公司,就不可能有今天的国际市场的业绩。

  擅于打游击战和背后出击的华为,凭的就是不按游戏规则出牌,所以上市对他没有什么好处。

  更多读书笔记可参见:

  《华为研发》读后感(四):《华为研发》读书笔记

  华为的创立完全与实业报国或人生抱负没多大关系。任正非四十多岁从深圳南油公司辞职,一家八九口人挤在小房子里,为了养家糊口,迫不得已和几个人合伙创办了华为公司。公司创立之初,连做什么业务都摇摆不定,一个偶然的机会才让华为涉入了交换机代理销售,从而慢慢切入交换机生产和研发,最终成为一个数据通信行业的巨头。

  华为公司的成功与任正非这个精神领袖分不开,任正非有着长期在科研院所工作的经历,本人又曾亲临科研一线,并拥有多项发明专利。所以任正非这个人本来是块搞科研的料,他对科研人员的物质需求和精神需求有着天然的认知,在华为公司的初期,他创建的很多公司制度都体现了对人才的高度关注,比如,华为为了解决科研人员的单身问题,甚至任命专人来负责单身员工的婚姻难题,同样,华为为每个报到的大学毕业生先预支一个月的工资作为燃煤之急。如此等等,华为从生活细节上给予科研人员很大的关怀,这就直接形成了一种凝聚力和企业文化。

  当然,只有文化还不行,还要配合公司的利益分享机制。华为是典型的合伙人制度,全体华为员工都拥有公司的股份,并且通过一系列巧妙地设计来激励员工长期持有公司股份。这与任正非个人对名利的观念密不可分。

  以下为部分摘录:

  划分业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售。另一个依据是产品之间的相关性及核心技术点,即成熟一个产品独立一个部门。

  以技术换资金,市场,土地。提前将技术优势资本化。

  成功经商的秘诀是:地段,地段,地段。成功经营企业的秘诀是:组织,组织,组织。正确的组织机制可以让散沙垒起高楼大厦,突破单个人才的知识和技能瓶颈,形成一致对外的强大合力。组织调整应成为常态,因时因势因人(历史时期,发展趋势,人才优势)。

  未经总体组评审通过的产品版本不能立项开发,未经总体办评审通过的新产品不能立项,总体办具有将某产品从某个业务部按资源和技术相近点划到另一个业务部的大权。足见技术的总体规划工作在华为研发的重要地位。

  总体规划人才,总工型人才

  既要有产品规划人才,也要有技术规划人才

  技术文档,对一个项目从开头策划到技术细节,所有技术模块的设计所做的文字笔录。

  华为掌握了产业价值链中关键芯片的核心技术。

  在国外技术垄断的产业上取得优势,关键是要看准关键之处并勇于进取。

  过于主观性地去开发产品,即不顾市场需求变化和竞争对手技术的发展,闭着眼睛做研发。

  对待失败项目的宽容心和对人才的正向评价,是华为研发成功的真正奥秘。

  做研发,是不可能不遭遇失败的。华为只不过比其他公司更能坚持罢了。

  华为公司在自主研发投入上浪费的钱可能也是中国民营企业中最多的。

  习惯于失败是成功的基础。老板以宽容之心善待人才,这样人才才会更大胆地去搏去闯。

  华为美国分公司1993年成立,很长时期只有一个人阎景立。工作是采购新产品所需的芯片样片。先发到香港,后发到深圳。

  华为自1995年起,每年选派一些骨干开发人员到国外参观一些技术展。

  坚实的技术基础,卓越的领导才能,杰出的人际交流艺术,ibm对工程师的要求。

  美国软件公司是宽松的开发环境和科学的开发管理流程。软件开发是需要灵感的,开发工程师累了随时可以休息。

  企业创新旨在低成本高增值的客户服务。客户承认的永远是你给他提供的服务价值。

  即使各种业务需求多变,未来五年的业务需求也都是现有技术能实现的,而认识和满足客户需求才是问题的根本。创新不能一味追求技术的先进,而忽略客户的实际需求,忽略对客户的优质服务。客户价值观是根本的评价标准。

  企业的核心竞争力主要表现在两个方面:一是对内高效管理,一是对外高效服务。

  新技术的预研流程化的做法,使新产品的成功率大为提高。

  华为采用了技术平台化、模块化的思想,平台成熟一个推出一个。几个月就可以推出一款有竞争力的新产品,成功占领市场,这就是技术平台战术。

  华为研发是一种搭积木的做法,将华为内部的技术平台进行组合、改装,结合市场热点形成新的产品。

  新开发量高于30%不叫创新,叫浪费。

  尽量减少自己的发明创造,应着眼于继承以往产品的技术成果,以及合作或购买。

  华为一直在通过软件业务功能的升降拉动华为公司在中国电信市场的发展。华为的软件分成三个层面,芯片层面(协议和算法),中间件层面(操作系统),功能应用层面。由于具备完全自主知识产权的交换机操作系统中间件和功能业务软件,华为在新功能的提供上不受任何技术限制。

  1995年华为掀起向微软学习的热潮,强化软件开发能力。

  中研部实现测试和开发同步进行。

  1998年起华为开始cmmi的开发和认证工作。

  技术管理体系相当于军队的指导员体系。华为研发具有自己独立的人力资源部。

  1996年华为招聘了3000位毕业生,1000位mba。

  华为中研部研发管理革命的重点是任职资格体系的推行。

  先推行,后平冤,再优化,3-5年内形成自己的合理制度。

  ipd流程的核心思想是产品开发是投资行为,产品研发是基于市场的创新。

  华为的产品研发是为客户的需求而存在,而不是为了开发人员的技术兴趣而存在。

  华为注重在做产品之前先将自主研发可能存在的核心技术点列出来,做核心技术点的研究及形成技术平台,这样很容易形成基于技术平台的多产品齐头并进,快速突破的局面。这就是注重核心技术点积累的优势。

  压强原则,企业资源有限,过于分散往往一无所获,伤其十指,不如断其一指,要根据实际情况,在不同的时间段里面,集中所有资源投入到某个领域,强力突破形成局部优势地位,然后逐步扩大,确立全面优势。

  《华为研发》读后感(五):华为的研发奋斗史

  前面花了大量的篇幅讲华为的前期艰难奋斗史,讲研发的起步;第二篇主要写华为的资金问题及解决过程等,没什么兴趣,拉着页面看过去了。

  从71页开始,第三篇 研发管理篇,但是也仅仅用少量篇幅,不是很专业的语言,讲了下华为的研发如何架构和管理,然后其他又全部都是讲万里长征类似的故事了。好没劲啊。

  勉强拖拉着看到100页,实在看不下去了,到豆瓣上看了下评论,原来评论也不高。

  决定放弃了,不看了。

  以下摘抄:

  1、研发部“不要做先烈,要做先驱”,领先一步是先驱,领先三步是先烈;

  先有市场需求,再有产品研发,确保研发出来就能立即转化为销售额;

  华为早期,充满了为了活下去、为生存而战的故事,可能不光鲜,但却是当时最真实的写照。

  2、产品质量的三次设计:系统设计、参数设计、容差设计

  3、分层式组织架构:总体组负责总体方案的制定、技术评价、技术协调等工作,总体组下再分总体组,总体组为技术负责,管技术方向和技术规划,各总体组下分项目组,项目经理为进度负责,项目经理主要管人。

  4、人才流动机制:企业内部按照产品流向进行人才流动,新产品研发出来之后,项目经理就跟着流动到生产部门负责生产,或者流动到市场部门负责销售。

  《华为研发》读后感(六):华为研发,nonsense

  首先说说书名,为什么叫《华为研发》?我们都知道华为很厉害,为什么厉害,因为研发做的好,研发如何做的好,是因为管理做的好。

  作者其实是在传授华为的经验,而且用华为的历史来验证作者的观点。

  该书有华为自传的嫌疑,中间又夹杂着作者自以为是的经验,最重要的是,对他们的老大及各层领导描述的到家,所以实在是nonsense的一本书。

  作者说她很惶恐,不知道任总看了后会怎样,嘿,当然是心花怒放。

  作者洋洋洒洒这么多字,多数都是修饰词,都是bullshit,真正有用的经验一部分是大家都知道的,一部分是作者总结的,一部分是连作者也不知道的,只是描述了事实。

  再来看看书的结构,全书分为四篇:创业篇,人才和资金篇,研发管理篇和竞争篇.

  核心就是研发管理篇,然而又不能光写研发管理,怕我们这帮小学生水平看不明白,又怕没有突出老大创业初期的艰辛,所以就有了创业篇,交代一下华为的历史,又讲了华为引以为傲的资本管理,对于华为的“不拘一格降人才”,确实如此,经常是一个班的毕业生全部收入麾下,至于最后一篇,没什么好说的,完全是画蛇添足,至于有点作用,就是在一次的突出了华为的光辉形象。

  作者在每一小结里都阐述一些经验,每个章节的内容就是对这些经验的证明。

  再来说说作者的文笔,就是个骚娘,想用点特别的词吸引眼球,还用不到点子上,下面是例子:

  “孙悟空的救命毫毛” ---- 好有想象力。

  “研发部的红宝书” ---- 令我想起了毛主席的红宝书。

  “华为的中南海”,”党领导下的军队“ ---- 太恶心了,不是公务员都可惜了。

  ”霸主出世“,”剑挑霸王龙“ ---- 是金庸的风格呢,还是很黄很暴力的日本漫画。

  言归正传,该书还是有一些值得借鉴的地方。

  有一马屁,叫企业好不好,全靠领导。在企业里,领导,制度,员工,哪个重要,都很重要,在创业初期,领导最重要。创业的时候想好做什么很重要,要简单可行,能赚钱。资金也很重要,烧完了员工就会散伙。最重要的是核心人员,要有各种能力。中国改革开放三十年,发生了翻天覆地的变化,是因为党的领导?

  客户是上帝,是一句永不过时的话。因为做企业是为了盈利,客户就是给钱的人。客户需要什么,就给做什么,客户有可能需要什么,就计划做什么,没了客户,就什么都没有了。

  创新是企业的灵魂。为什么要创新,因为竞争。在中国,主要的创新都来自于民企,民企之间要竞争,民企和外企也要竞争,创新不够根本无法生存。如果不创新也可以,那就是收购,收购需要的资金是大大的,带来的风险也是大大的,收购并不是谁都能玩的。但创新对于所有的企业来讲都是必须的。

  小企业靠人,靠领导,靠激情,大企业就要靠制度。在好的制度下每一位员工都能发挥最大力量。一个好的制度能让企业发展更长远。好的制度应该是简单高效的,自由轻松的。设计制度可不轻松,是很烦人的活,绝不能三两下就出来个很棒的制度,制度也可以学习,要学就学最先进的,学最适合当前的。制度也要经常变革,完善,要与公司的企业文化相吻合,我不记得书中有提到企业文化的问题。

  公司的组织结构很重要,现在的公司组织基本为树形,大领导,各级领导,小头目,普通员工。这样做好,也不好,好的地方是职责清晰,每个人只向上级负责,不好的地方是达不到资源整合,一个小组与其他小组沟通很少,甚至不知道隔壁兄弟在干什么,有时候为了一个要命的技术难题伤透了脑筋,而公司真正的高手还在悠闲的喝着咖啡。这点也许Google做得更好。

  总之,华为很厉害,这是事实,事实胜于雄辩,但为什么厉害,视角各有不同。

  成王败寇,一个企业成功了,就会有人给写历史,历史中充满了英雄人物和传奇色彩,至于一将功成万骨枯,谁管他呢!

评价:

[匿名评论]登录注册

评论加载中……