华为国际化读后感摘抄
《华为国际化》是一本由周锡冰著作，中信出版集团出版的平装图书，本书定价：52.00元，页数：260，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《华为国际化》读后感(一)：这才是华为成功的真正秘诀
曾听一个朋友感叹说：华为不走常规路，很难复制学习。
难吗？不难。
任何公司都可以学习华为的战略。
在中国企业史中，每天都有无数的创业者兴致勃勃开始创业，同样也有很多人失败而归。华为是前所未有的谜一样的高科技公司，悲壮和喜悦其实一直便随着华为。
华为无法复制，但是华为成功的逻辑能够复制！华为成长为世界级企业的成功逻辑是什么呢？
永远前瞻性地狠抓发展战略。华为的一切战略都源于强烈的生存危机：在顺境中思考困境，在兴旺中思考衰落。
《华为国际化》这本书有8个部分，里面详细地记录了，华为在从小菜鸡变成世界顶流这个过程中，当公司遭遇竞争对手围剿、内部管理意见不统一、产品滞销等每一个命运关键点上，都是如何思考，如何正确做出选择，以及基于客户需求的创新对企业发展的影响到底有多大，最终一步步击败爱立信、诺基亚等强敌，拿下全球化市场，站到行业顶端与苹果三星抗衡。
华为的成长史，也是华为人成就史，它是一部企业发展生存管理指南，更是一部职场精进指导手册。
当项目方向偏离时、当团队意见不一内讧时、当产品销量不佳时，或被竞争对手蚕食的时......它的思维逻辑同样适用于要面对市场的每一个职场人。
《华为国际化》读后感(二)：查漏补缺，华为一直在前进
作者是资深的中国家族企业问题研究专家，也出版过围绕华为研究的其他书籍。这本书通过对华为公司及相关负责人资料的研究，从多个角度复盘了任正非带领华为从中国香港艰难开启国际化市场，到拓展俄罗斯和欧美市场时遭遇低谷和挫折，再到深耕非洲、布局东南亚，最后通过“以土地换和平”的战略转型进入“友商时代”，走向开放、合作与共赢的国际化历程。
时间回到2001年11月10日，在卡塔尔多哈举行的世界贸易组织（WTO）第四届部长级会议终于通过了中国加入世贸组织的法律文件。经过15年的艰苦努力，中国终于成为世贸组织新成员，我们在经过了15年的歧视待遇之后，终于有了享受与其他世贸成员同等待遇的权利。
准备了这么久，狼真的要来了！
作者在书中用具体的案例向我们展示了华为人勇敢地走出去，不断在海外市场的搏击中与一流企业去碰撞交流，去熟悉市场、了解套路、制定策略，直至在市场中顽强地活下来去赢得市场的过程。华为用30多年的时间完成了从创业公司到世界领先企业的蜕变，成为国家 “走出去”战略实施以来又一新模式的开拓者。
作为早期就对外开始布局的任正非和华为人，从最开始就知道这条路并没有捷径，走得每一步都是“与狼共舞”！当然，随着自身实力的增长，来自竞争对手及所在国的既得利益者们不会“坐以待毙”！从刚开始的“暗箭频发”到当前的“全面阻击”，任正非和他领导的华为人无时无刻都在“高处不甚寒”！
2019年6月，任正非办公桌上放着的《美国陷阱》书籍照片刷爆网络，结合当时华为人的处境，就不得不发自内心去感叹这位企业家的成熟稳健和高瞻远瞩。
就像《美国陷阱》书中披露的那样“法国恐怖主义分析中心的专家已经确切地描述了这种被称为‘法律战’的新型冲突， 即利用法制（法律）体系，将敌人——或被‘锁定’为敌人的目标——塑造成违法分子，以此给对方造成最大程度的损害， 并通过胁迫手段迫使其服从。”
在核心利益驱使下，华为人面对的阻挠已经突破了传统意义上的商业竞争，被卷入了政治阴谋的绞杀当中。作为一位反思过王安电脑公司的倒下，见证过爱立信的落幕、目睹过阿尔斯通公司悲剧的“过来人”，任正非一改以往谦虚低调的形象，在积极化解对方攻势的同时，以更加积极开放的姿态向各方去展示华为的“所愿所想”。
只有自身实力够硬，才有能力去争取属于自己的权利。华为人开始了艰辛的自救过程，紧接着我们就看到了海思芯片转“正”，“鸿蒙系统”发布，5G领域技术展示。任正非常常把现在的华为比作“伊米2战机”，华为人正在全力以赴地补洞，试图让“她”成功返航并尽快地恢复应有的作战能力。
华为的成功是多方面的因素促成的，紧随国家发展战略，遵守所在国的法律，坚持双赢，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗… …
目前市场上已经出版了从格局、组织、制度、方法等多个角度去解构和复盘华为崛起的书籍，这一本用严谨的口吻在诉说着华为国际化的过程，没有太多的煽情，向我们展示了从基层员工、项目负责人、高级管理人员以及创始人奋斗历程和心路历程。
也希望这篇书评有所言，让你有所得，继续一起关注华为的前行！
熊叔
2020-5-15
《华为国际化》读后感(三)：解码华为国际化，周锡冰浅谈华为如何突破美国陷阱
曾看到过一句话，这么形容企业的兴衰，说：企业犹如明星，其命运随着时代潮流的变化而跌宕起伏，大环境中你不知道这家企业能否存活下来，也不知道它能存活多久。
如明星般，火着的时候日日中天，“死了”就销声匿迹。当一家企业，跌入谷底的时候，就是这家企业的死期之日。
但我觉得华为是一个例外，因为自从1996年开始到现在，从华为开始实施国际化至今，你会发现这20多年里，华为一路走来颇为崎岖。
虽然走得艰辛，但它走得稳当，一路上还留下了很多值得后续企业学习得经验和教训。
从一开始，华为就坚持在正确的方向上做事，完全遵循国际规则与惯例行事，同时，从积极融入和运用规则，再到创建或改变规则，当某些方面规则缺失或者明显不合理的时候，善于抓住个案的机会进行创造。
每一个浪尖谷底，华为都走得稳妥，能坦然以对乘风破浪，走出专属于自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
而当今中国得企业想要走出去、走出国门，走向国际化，需要首先学习和借鉴的便是华为得历程。
在这历程中，华为能够从差异化的客户需求中，逐渐形成自己的独特竞争力，能够在面临着“活下去”的紧迫问题，将国际化演绎成“逼上梁山”的选择。那么华为国际化是怎么做到的，有什么路径呢？
《华为国际化》这本书，从多个角度复盘了任正非带领华为从中国香港艰难启国际化市场，到拓展俄罗斯和欧美市场时遭遇低谷和挫折，再到深耕非洲、布局东南亚，通过“以土地换和平”的战略转型“友商时代”，走向放、合作与共赢的国际化历程。
全书分为八个部分，从孕育梦想再到危机管理，华为走出了一条中国企业适应国际化的进程。
作为中国民营企业的标杆, 不仅在技术上达到了世界领先的水平, 在管理模式上也与国际接轨, 凭借着这样的优势, 华为成功地“走出去”。
华为的走出去将给更多的中国优秀企业走向海外市场提供良好的经验和借鉴。
一位在华为24年的高管这样评价华为：华为其实没有国际化战略，只是要把种子先撒出去，通过变革逐步形成面向全球竞争的管理体系。
如何深刻理解这两点呢？
那一定是看这本《华为国际化》，它能让你从根本上了解华为的国际化的历程，从1992年至今的20多年里，带你走进华为，了解华为，查看华为的国际生存指南和梦想实现的道路。
《华为国际化》读后感(四)：自古英雄多磨难，华为国际化之路道阻且长
在美国打压华为的背景下读《华为国际化》，现实就是书的延续。作者周锡病被同行誉为家族企业研究的领航人，书中娓娓讲述华为的足迹，先从香港到俄罗斯，然后进攻欧美市场受阻，就转而先深耕非洲，东南亚，积累实力后，再进军欧美。20余年海外风雨历程里，华为接受的挑战，排解的困难并不是一次两次。其实面对不同的地区，如果获得运营商合作方消费者对手的信任尊重，如何开展技术研发，每一步都走的艰辛坚定。
这本书在战略上可以给其他中国公司走向国际提供启发，学习华为的因势而为，自我进化。
对于欠发达地区，华为是按照高性价比的战略的，被称为价格屠夫。在拉美和非洲市场，按照中国的外交路线，开展先国家在公司的活动，有了中国政府的背书，华为势如破竹。而且也担当起社会责任，注重人才的本地化。比如在泰国，泰国分公司当地员工占了75%，会与顶尖的泰国大学合作，提供游学机会，奖学金和工作机会。
当华为走到日本新加坡等东南亚国家时，是凭借出色的技术和极致的服务，赢得运营商的认可。日本的质量要求是非常苛刻的，满足了日本的质量要求，基本等于满足了全球的质量要求。起初，和日本的KDDI合作时，对方的反应是负面的。据了解，KDDI在日本排名第二，世界第十二。KDDI派出资深的验证官在生产现场审核，用白手套擦拭灰尘，用放大镜看焊点的质量，用手电筒看设备和料箱是否有灰尘，这种细致让华为员工目瞪口呆。第一次审核发现有93个问题，也批评华为别做井底之蛙。对此，华为内部重新提高标准，从93个问题，到57个问题，到第三次24个问题。这种精益求金的精神是从日本匠人身上学习的，也让KDDI对华为改观，开始合作。
但在欧洲，价格战并不管用了，成熟市场一切都源于规范和规则。他们更看重品质性能，而且也必定受到当地的巨头的排挤，由此，华为开始了友商阶段。必须解决知识产品的问题。华为的友商是阿尔卡特，西门子，爱立信，摩托罗拉等。都是出于现实考量，如果欧洲的大公司都把华为当敌人的话，处境将很艰难，所以宁愿通过对话和支付相关的专利费用是最好的解决专利问题的办法。所以，当2013年华为遭受欧盟反倾销调查时，爱立信，诺基亚纷纷力证华为不存在反倾销行为。怎么和友商合作，华为采取了组建合资公司，比如组建了华为3Com公司，与西门子组建公司。这种合资的模式也比较典型。华为通常选择一家过去领先如今没落的企业作为合作伙伴，一技术和产品入资，对方投入现金，这样既节省了宝贵的资金又可以以技术掌握主导权。
其实，最让人关注的是与美国的硬仗。美国是避不开的市场。早在2003年，思科公司就起诉华为及其美国分公司，因为侵犯了思科的知识产权。一方面是思科完备的法务部门，另一方面，试图通过美国的禁令打压华为，保住自己的市场份额。思科阻击华为，开展了专利加上舆论战的攻势。可是多次的听证会后，事实证明华为并没有侵犯思科的专利。2004年，双方达成和解协议。在没有侵犯思科知识产权的前提下，同意修改产品的界面，部分源代码。这样做，是为了更好消除思科的疑虑，也避免没完没了的诉讼。也由此开始，华为加大技术创新，否则，不是被对手击败，就是自己被淘汰，华为的研发投入比例逐年提高。2019年，华为研发投入达到了1317亿元，华为消费者业务CEO余承东表示华为今年将继续加大研发投入，预计今年研发投入的排名可以达到了全球前二，也就是大概1500亿元左右，在这种高强度的研发下，华为在全球持有超过8.5万件专利，其中90%的都是发明专利，2019年在欧盟专利申请量达到了3524件，位列第一。
华为逐渐成长起来了，两强相遇，少不了刀光剑影。如今，美国选择在2020年的5月15日对华为打压再升级，与一年前的“516实体清单”相比，这次的打压更为精准和彻底。简单说就是美国要掐断华为的上游供应链，凡是要为华为代工生产芯片的企业，都需要先获得美国的许可，这其中就包括台积电、中芯国际等。华为正在加大国产芯片的研发力度和使用，之前华为手机搭载海思麒麟和高通处理器的比例接近55开，如今超过90% 的华为手机采用了自家的麒麟。面对美国的封杀，我国更加大力在芯片方面投入，国内的半导体龙头企业中芯国际即将获得近160亿资金的注入，芯片自主化刻不容缓，国产芯片迫在眉睫。
20余年一路走来，锻造了华为的精神：不屈不挠，友商共赢，技术为先。只有自身强大了才能走的够远，提前给最坏的打算作出应对方案，困难面前保持从容。自古英雄多磨难，华为面临的问题，也是我们国家科技创新公司面临的问题，也是中国要和平崛起遇到的问题。关关难过关关过，2019年华为转正海思芯片，发布鸿蒙系统，布局5G领域。我们期待看到越挫越勇的华为和更多这样的企业。
《华为国际化》读后感(五)：华为国际化
从成功开发5G到华为进入美国实体清单到孟晚舟被捕，从一开始进入美国市场到现在华为几乎都处于艰难前行的状态。而对于美国和国际上一系列的不断变化的政策，不论是积极配合还是决定撤离在美57家工厂，华为及其领导人展现出来非凡的气度以及应对方案实属让人敬佩。
面对美国的阻击与无理说辞，华为并没有就此被击退，而是选择开始一步步的反击。这一切都源于华为在自我提升上面的不断投入以及国际化策略的调整应对。而此书完整地梳理了华为国际化之路，将华为的国际化版图和策略呈现在我们眼前。
一、华为走向国际化的3个关键节点
1、香港出发走向国际化-以客户为中心的经营理念
王安电脑公司倒闭令任正非决定赴波士顿考察，在不断考察的同时确定了以客户为中心的经营理念。要以高质量优质服务与低价，从而力求实现客户价值的最大化。
从由技术革新、重金研发驱动企业增长到客户为核心的模式，华为将“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”作为国际化的必要充分条件。美国之行奠定的基调帮助华为在香港市场取得了成功。华为完成了香港和记电讯和星期日通讯近乎不可能完成的任务，从而赢得了香港市场的认可。也因为华为坚守客户体验，最终得以拿下香港电讯的独家承建网络的资格。不仅解决了香港电讯两个网络之间的整合问题，同时也改善了话务繁忙区域的用户体验。
至此，华为凭借着优质的服务、过硬的技术以及以客户利益最大化为核心的经营理念一跃成为中国香港地区移动网络的最大供应商。
但这仅仅是第一步，华为在香港验证了国际化之路可行之后开始进行下一步市场的扩展。
2、俄罗斯、拉美、南非、泰国开拓-遵循法律法规、找好市场切入点
20世纪90年代末期，俄罗斯、拉美等国家都不同程度的受到经济危机的影响。华为准确地判断国际市场的环境、优先选择竞争压力较小的国家开拓市场。试图通过多个国家的尝试将国际化的布局初步串联起来。而在这个阶段华为虽然有着自身的技术和产品线优势加持，但需要解决的问题也变得更加复杂。
华为首先从与中国外交关系融洽的国家出发进行市场拓展，按照中国外交路线采取先国家，再公司的各种活动逐步打开了这几个市场。
在俄罗斯，华为的市场人员学会了如何应对官僚体系较重的低效率政府。同时针对性的在俄罗斯不同区域派驻营销人员。不断的拜访运营商和寻求突破点，在金融危机的影响逐渐褪去之时，华为在俄罗斯市场终于迎来了曙光。
在拉美，华为与超过50家运营商和渠道深度合作帮助拉美建设基建拉动拉美产业升级；在墨西哥进行本地化的经营管理，创造更多的就业岗位。紧密的跟社会机构和组织建立联系。
而通过一系列的市场拓展，华为不仅在市场上赢得了喜人成果，在政府关系的处理以及企业本地化上的经验大大增加。也为之后欧美市场的开拓留下了坚实的经验积累。
3、出击欧美、布局非洲、东南亚-锤炼技术，夜以继日的不断奋斗
21世纪初为了突破华为的市场困境，任正非决定开拓欧洲，而只有首先通过英国市场的认可，才能够拿到入场资格。为此华为开始积极取得认证，在这个阶段对于华为来说又是一个新的试炼。英国、西班牙、沃达丰认证之严苛不仅仅只是针对技术，还有供应商资质、员工待遇等等。历经两年多的资质审查华为顺利的获得了认证，而这仅仅是欧洲试炼的第一步。
华为在欧洲屡战屡败，轮番进攻，几次登门、偶遇客户都被拒绝。幸而市场开拓人员几年如一日的坚持终于拿到了合作机会，而华为在每一次的合作不仅保持着以客户利益最大化为核心的经营理念，而且把每一次的展示机会都用到了极致。
在尼日利亚、泰国、日本市场的开拓中也可以看到华为市场人员奋斗的身影。华为凭借着团队优质的服务以及技术过硬的口碑，帮助当地市场解决了地域限制以及设备难题。同时与当地企业紧密合作，通过丰富的产品线赢得了市场的认可。
而在这个阶段，华为也遭遇了来自美国的强劲对手思科。二者的竞争也直接加大了华为进入美国市场的阻力。
二、解决国际化竞争难题的3个重要策略
1、遵循法律法规，建立共生的战略联盟
华为每一次海外市场的开拓都会进行长时间的考察，一方面是为之后的市场开拓沉淀积累资源，另一方面也是为了熟悉当地的文化、社会环境从而采取合适的市场开拓策略。
同时为了可以更好地开拓本地化市场，华为往往会与各国企业合资成立子公司以期保持长期的合作关系和市场空间。也会针对员工进行跨文化的培训以及考核，积极的与各国高校社会组织合作。在吸纳人才的同时，为各国创造了更多的就业岗位带动产业进步。这个策略帮助华为成功打开了新加坡、日本、马来西亚的市场，并且赢得了社会各界的认可。
2、技术领跑、重金研发认证在前
华为在全球通信企业中能够展露头角，除了以客户利益最大化为核心的经营理念之外还有一个关键的因素就是华为自身过硬的技术和研发能力。华为在研发认证、专利技术上面的投入是非常庞大的，在全球范围内建立了16个研发中心，专利申请更是位列全球第一。对于技术研发的重视帮助华为完成了众多条件严苛的项目，也让华为在国际范围内赢得了客户的认可。
3、用市场换友商，以利益换伙伴
在美国遭遇了前所未有的阻力，思科利用专利诉讼来阻止华为进入美国市场。而华为一直一开放共赢的态度来应对。通过专利付费获得授权和合资盟友争取更多的助力和成长的时间。也才有了今天面对美国阻击可以实现‘去美化’的自信和底气。
华为国际化历经20多年，整个过程总是艰难坎坷，起起落落。目前华为业务遍及170多个国家，服务30多亿人口。近几年华为在国际市场虽然屡屡受挫，但表现依然亮眼可见其高层的大智慧。若有在国际化问题上备受困扰的企业经营者亦可以借鉴华为在这个过程中的经验和教训。