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《华为真相》读后感10篇

2022-04-04 03:01:09 来源:文章吧 阅读:载入中…

《华为真相》读后感10篇

  《华为真相》是一本由程东升著作,当代中国出版社出版的平装图书,本书定价:35.00,页数:317,文章吧小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《华为真相》读后感(一):值得一读

  之前读过一些其他企业的传记,大都是对企业歌功颂德,或是叙事为主。所以此书尽管已经买了很久所以并没有急着去阅读,然而闲来无事的时候翻看此书却让我一发不可收拾,一口气直接读完。华为是一个比较神秘的企业,市场针对它的文章书籍都不多,所以一直对其没有什么印象,读了此书对华为的发展过程有了直观的认识,原来华为的初期发展也没有自己想象的那么野蛮,也是从一个草根逐渐发展到世界领先,华为在发展过程中的决策当然也出现很多错误,路程也很坎坷,所以现在看来华为并非一个神话,而是一个踏踏实实、认认真真去做事的企业。读此书对我的最大感受是任正非先生本人的经营思想确实不一般,在九几年的思想已经不现在很多企业先进,之前读了《活法》三部曲,相比之下我认为任正非先生的思想在表现出来的这部分要比稻盛和夫更实用。

  《华为真相》读后感(二):你准备成为真正的中国人了吗?

  你说你不买华为? 不说别的我们就说说华为的防水: 上次我的华为,掉马里亚纳海沟里了,我以为手机肯定完了,不是进水就是被水压压爆了,结果令我没想到的是,我的华为用徕卡镜头当眼睛,自动开启了闪光灯,照亮了海底两万里,以手机GPS结合华为9G网络连接当导航,凭借着金属机身的流线感,靠着手机震动不断划水,竟然又奇迹般的找到了我!!!麒麟cpu8核处理器散发的温暖,使我拿到我的华为的时候不是冰冷的触感,而是略带温热!!! 这一刻,我真的感受到了祖国的温暖!

  听着华为的广告词:不买不是中国人;

  我想说:此生入了大华为,来世还做中国人!!!

  《华为真相》读后感(三):技术创新是创新企业的发展道路

  华为,在国内是一家技术创新的企业。在我们的日常生活中,我们对其可能不太了解,甚至用贬义来形容他。因为现在市面上有很多华为的手机,如出一辙,这些手机不入国民的法眼。

  华为的成功有很多原因。他的技术创新跟农村包围城市的营销战术使其在国外企业近乎垄断的形势下异军突起。

  切合实际,贴近人性化的服务,让华为在各地邮政系统中标。今年来,随着华为进军美国,发展欧洲市场等新闻让我们发现身边还有一家大力创新的企业。

  华为是一家技术性企业。华为不是联想,也不是国内其他劳动密集性企业。他用员工的普遍加班换取了市场份额。用相对于发达国家廉价并国内优秀的技术性人才发展企业。利用国内资源发展。华为的成功是中国特色社会主义的发展的趋势。

  《华为真相》读后感(四):【一些摘录】

  【办事处】

  国外公司的办事处一般设在省会城市,一年接一张大单也就够了,由于其产品较为高档、售价高昂,销售大都集中在大城市,在县级城市和乡镇则比较少。另外由于农村市场线路条件差、利润薄,国外厂商都没有精力或者不屑去拓展,从而给国内通信设备厂商带来了机会。而华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场,因此生存下来,并一路由小做大,渐次进攻到市级、省级,直到国家级的骨干网市场。张建国1992年被派到福建后,天天乘一辆破旧的吉普车在各个县城和乡镇跑,三年下来,对各个县城的分布了如指掌,可以随手画一张福建省的县级区位地图。福建是最早使用国外交换机产品的省份。全国第一台进口程控电话交换机就是在福建安装使用的。张建国去的时候,福建省内凡是已经装了程控交换机的地方,都是日本进口的F150机型以及中外合资企业上海贝尔公司的产品。

  在销售队伍中实行严格的回避政策,本地人不得任办事处正职,办事处只允许5%到10%是本地人,一般销售人员定期在各办事处间轮岗,有效地避免了大Sales(销售商)独霸一地客户资源的弊端。一般公司都是派熟悉当地情况的人去开拓当地市场,华为刚好相反,肯定不派你去你的家乡。原因之一是,在公司规模较小的时候,个人的私心杂念往往会对公司的发展产生重大影响。如果派你回自己的家乡做销售,距离老家很近,你不可避免地时常想回家看看,家里有什么事情也经常去关照一下,这显然会影响你的工作状态。办事处不允许员工带家属(现在已经允许家属探亲了)。很多办事处只有一个人,出去跑业务时,只有一个自动应答的录音电话“留守”。

  华为的这种轮岗制度,与我国古代晋商对“票号”分支机构的管理方法和思路极其相似。常年在外奔波的市场部人员,每月回总部开一次会。

  【技术】

  任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈,有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话:方正有技术没管理,联想有管理没技术,而华为,是既没管理也没技术。

  “以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。”(《华为基本法》第二章),这就是华为著名的“压强原则”。

  针对研发人员中一度一味追求技术超前的倾向,任正非说:“技术人员不要对技术宗教般崇拜,要做工程商人。你的技术是用来卖钱的,卖出去的技术才有价值。”有一段时间,华为公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。在任正非带领下,公司开展了一场声势浩大的反幼稚运动。那阵势很有点像六七十年代轰轰烈烈的革命运动。当时,由于设计人员的疏忽,或片面追求技术进步,变技术开发为玩技术,导致技术研发严重脱离市场,按照这种设计生产出来的板件有的需要花大力气维修,但维修成本远高于重新生产,已经没有了维修的价值。有的因一些元器件买不到,无法制成成品,导致很多板材变成了一文不值的废品。针对这种情况,华为公司召开了一场全体员工参加的“反幼稚”运动大会。任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上,在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后,将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员,要求他们摆在家里的客厅里,不时看看,提醒自己。以此让员工们记住:因为研发、设计的幼稚,导致公司遭受了大笔损失。

  【创新】

  华为有一条不成文的惯例:大建议只鼓励,小建议大奖励。注重技术创新的背后,华为却并不特别鼓励创新思想。华为的员工总结说,最好不要随便有创新的念头。在华为,你可以提建议和意见,但要遵循上述原则,否则肯定碰一鼻子灰。

  提大建议的人已不是一般的员工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进,将每个缺憾都弥补起来,公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度,就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢?我们有务虚和务实两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层都是务实的,不能务虚。

  华为内部流传着这样一个故事:曾经有一个新员工,到华为公司后,面对公司的经营策略问题,写了一封“万言书”给任正非。任正非的批复是:此人如果有精神病,建议送医院治疗,如果没病,建议辞退。

  实际上,华为采取保守策略是因为其客户的特殊性。华为采取的销售模式是直销给各地的电信局。电信局明显受大环境的制约。通讯产品是要符合国家有关部门的规范的,不是说想创新就创新。如果所做的产品国内还没有相应的规范,而只能是参考欧洲的有关规范,华为开发人员就必须同国家电信总局和传输所不断交流,以了解他们的意图和动向,不至于使产品同将来的规范有太大的出入。从这个意义上讲,通讯产业决不是一个创新的产业,尤其在中国。

  【市场】

  华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流,费用开支同样也是一流的:所谓“出差要住星级酒店,参展要在国际展厅,捐款要有轰动效应,市场要抢最大份额”。公司曾经提出:“不敢花钱的干部不是好干部,花不了的要扣工资”,“省钱的不是好干部”等等理念,鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱,对重点客户的投入不惜血本。1996年,华为在开发上投入了1亿多元人民币资金,年终结算后发现,开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话:“不许留下,全部用完!”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍,换成了最好的。

  在什么情况下打价格战?华为的原则是:产品、客户关系、品牌与对手无明显差异,但市场能力弱于对方;降低竞争对手利润,扼杀新进入者;技术上有重大创新,以自我淘汰方式强迫产业进步。

  2000年1月,邮政与电信分家后,电信设备采购权由原来的县级掌握,被收回到市级。但这时华为在全国已有200多个地区经营部。曾有建议说,撤销这些经营部可以节约成本,反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是:“我相信,这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户,不放弃对我们有利的任何一票。”

  小公司在开拓市场时,只搞最关键的关系,这样做成本最低。但是大公司就不能这样做,因为客户关系中任何一个人投了反对票,就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢?因为是大公司,摔不起跟头。

  任正非在《迎接挑战,苦练内功,迎接春节的到来》中对普遍客户关系的强调非常质朴:“我们每层每级都贴近客户,分担客户的忧愁,客户就给了我们一票。这一票,那一票,加起来就好多票,最后,即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然,我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。小公司就是很势利。”

  华为认为,对于销售人员来说,销售提成是一种“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的积极性,但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。华为的销售是没有提成的,只有奖金。

  【发展】

  1996年2月,任正非发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会。由市场部主管孙亚芳(“运动”之后被提拔为副总栽,现任公司董事长——作者注)带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告;一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要,决定接受哪一封。任正非在会上称:“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当作“作秀”。但是,最终真的有6名地方办事处主任被置换下来,一批新员工上了领导岗位,市场体系高达30%的人也真地下岗了。这是华为第一次大规模的人事制度改革。

  任正非于是提出华为要搞一个东西,即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼,找一些普遍性、规律性的东西出来。当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路,用了两个月时间把多年来发布的规章制度和内部管理条例,加以整理、归纳、删节,进行了一次制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候,任正非十分不满意,认为没有领会他的意思。陈小东于是找彭剑锋教授请教,想搞清楚任正非究竟想要什么。彭剑锋考察后指出,任正非要的肯定不是这种制度汇编,否则华为只不过是多了几大柜子文件。他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是,管理大纲的内容是什么,究竟要写些什么东西,彭剑锋自己也不知道。

  “我们要求各级部门要尽量公平、公正,但我们更要求干部要能上能下,工资要能升能降,要正确对待自己,也要能受得委屈。如果不能做到,企业必定死亡。”“我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理,然后再个案处理个别受冤屈的同志。”从这个角度理解,“先僵化、后优化、再固化”就变成了“先推行,后平冤,再优化”。为此,任正非给科以上干部发放《胡耀邦平反冤假错案》一书,让他们学习胡耀邦胸怀坦荡、历经苦难、痴心不改的坚强意志。

  2002年6月和7月的研发常委会议、市场部三季度例会上,任正非分析道:“网络经济与传统经济的区别集中表现在供求关系上,前者矛盾的主要方面是有效需求不足,后者矛盾的主要方面是有效供给。而解决供给问题要比解决需求问题要简单得多。在传统产业中,需求是无限的,资源是有限的,传统产业的宏观调控只要控制资源就可以了。”“而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性,是信息产业致命的软肋,只要这个矛盾存在,信息产业的冬天就迟早会到来,冬天是必然的。

  “中华有为”(华为名称来历)

  《华为真相》读后感(五):《华为真相》读书心得

  《华为真相》作者:程东升

  这本书应该是在03年完成的,里面很多内容现在看起来有待更新,不过读完这本书对华为的大体感受如下:

  1、技术第一位,特别是基础研究,这是长期发展的根本

  3、有自己的目标,不单纯的追求利润最大化,而是特定的时期有合理的利润要求

  4、注重普遍和长期的客户关系,不给销售人员提成,提成更主要的是短期客户关系的培养

  5、市场营销,不择手段,特别是“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”这句

  总体来说,大部分内容还是比较认同的,但是就像任正非这个充满争议的人一样,华为的公司文化也是饱受争议,这本书读下来也有让我不怎么喜欢的地方。比如它的营销手段,有时候让人觉得不是很道德,有点为达目的,不择手段的味道。

  华为无疑是一个伟大的公司,现在的市场份额也算是世界三大电信设备供应商之一了。他的文化多多少少还是受到任正非的影响,出身军人的他对毛主席的理论很有研究,在他们公司的策略中还真是发挥了不小的作用。不过我们不得不担心,一旦任正非到退位的年龄,究竟他能不能找到一个合适的继承者,就目前看来是没有的。

  同学即将去华为做销售,祝福他!

  原书文摘:

  1、1992年前后的深圳,知识无用论盛行,房地产、股票泡沫正浓,很多人一夜之间暴富,更多的人沉浸在发横财的梦想之中。社会上弥漫着浮躁、投机取巧之风。真正做实业、做研究的企业却受到了很大冲击。于是,大量企业转做赚钱快、相对容易的行业。但是,华为公司没有为浮利所惑,始终专注于交换机产品,没有加入这种潮流,也没有单一地做代理,而是义无返顾地走上了充满风险的自主研发的道路。

  2、大家知道,深圳经历了两个泡沫经济时代,一个是房地产,一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去,倒不是什么出污泥而不染,而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候,我们也有机会,但是我们认为未来的世界是知识的世界,不可能是这种泡沫的世界,所以我们不为所动。

  3、他认为,技术自立是根本,没有自己的科技支撑体系,工业独立是一句空话,没有独立的民族工业,就没有民族的独立。只有自己才能救自己,从来就没有什么救世主,也没有神仙,中国要发展,就必须靠自强。因此,任正非一开始就给华为定下了明确目标:发展民族工业,立足于自己科研开发,紧跟世界先进技术,目标是占领中国市场,开拓海外市场,与国外同行抗衡。更有甚者说:“在华为诞生不久,任正非就提出‘做一个世界级的、领先的电信设备提供商’,并且逢人就传播这个狂想。这个想法在当时是如此不可思议,以至他被人称为‘任疯子’。”

  4、其实,任何一个企业家都会有一个深刻的感受:在资本积累时期,活下去是硬道理。

  5、北京研究所从1995年成立到1997年前,一直处于漫长的积累期,期间没有什么重大的研究成果。但是,任正非一直给予大力支持,投入巨大。每年投入8000万元乃至上亿的资金用于技术开发,不惜冒“将全部鸡蛋装在一个篮子里”的风险,将所有的人力、财力、物力投入到通信这个技术密集、资金密集的产业中去。后来,任正非又将每年“收入中至少拿出10%投入到技术研发”,写进了《华为基本法》。这种一脉相承的思路,充分体现了技术对通信行业的苛刻要求。

  6、技术发展要实现由技术跟进向技术领先的发展模式转变,产品发展要实现以跟进和模仿,向创新和改进相结合的模式转变。

  7、寻找机会,抓住机会,是后进者的名言。创造机会,引导消费,是先驱者的座右铭。机会是由人去实现的,人实现机会必须有个工具,这就是技术,技术创造出产品就打开了市场,这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。

  8、《华为基本法》对利润目标的表述:“我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的合理利润率和利润目标,而不是单纯追求利润的最大化。

  9、华为认为,对于销售人员来说,销售提成是一种“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的积极性,但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系,是华为的看家法宝。所以,明确规定不给销售人员提成。

  10、目前,国内企业“走出去”有两种模式,一是走发展中国家的低端市场,多数企业采取这种模式,因为跨国公司在这些国家的力量比较分散;另一种是直接打高端市场,比如海尔。

  11、与世界大国建立战略伙伴关系,巩固和发展同周边国家友好合作关系,加强与广大发展中国家的传统友好关系,是新时期我国外交战略中三个重要内容。华为的跨国营销基本上也是沿着这三条线走过来的。

  12、为企业来说,华为依照外交路线设计营销路线,也是非常明智的选择。好处有两点,一是可以在国家外交的背景下,长期稳定海外发展方向;再就是在为经济外交作贡献的同时,可以优先获得政府的支持。

  13、华为著名的“压强原则”:在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。

  14、七条核心价值观

  第一条(追求)华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。

  第二条(员工)认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

  第三条(技术)广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

  第五条(利益)华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

  第六条(文化)资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化,不仅包含了知识、技术、管理、情操,也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

  第七条(社会责任)华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区做出贡献。

  15、为了增强员工的生存意识和生存能力,华为不停灌输各种概念:“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆,败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等,不一而足。

  《华为真相》读后感(六):华为闪耀,是华为手机的一个新的尝试,也许是一个新的开始

  2012年5月18日,360与华为宣布推出首款360特供机——华为闪耀(huaweishanyao.net/)。该款手机双卡双待;配备4.3英寸QHD防划痕高清大屏;双核1GHZ处理器;1G超大运行内存、4G存储内存,价格仅为1499元——参考这么高的硬件配置,目前这款手机几乎没有任何利润。

  华为和360的合作生产华为闪耀其实是在复制小米的模式,短期内,华为将是受益者,因为华为借助这次合作等于打了一次大的免费广告,可能也会通过360巨大的互联网用户资源省下一笔不菲的营销费用。

  小米是一开始定价很低不赚钱,到了一年后通过采购价格下降赚钱。魅族是传统手机厂商思维,一开始价格定得高,之后再降价,小米的模式一出现就对整个行业产生了巨大的冲击。

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