惠普之道：美国合伙人的创业思维的读后感10篇

　　《惠普之道：美国合伙人的创业思维》是一本由戴维•帕卡德著作，重庆出版社出版的平装图书，本书定价：39.80，页数：240，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《惠普之道：美国合伙人的创业思维》读后感(一)：惠普：车库工厂演绎出的硅谷传奇

　　惠普：车库工厂演绎出的硅谷传奇

　　“如果你在惠普公司工作，那么你昂着骄傲的头到处走动的心情是可以被大家理解的。这家加利福尼亚电子公司获得这么多的荣誉，它可以将‘美国最好的公司’这一桂冠据为己有了。”一如美国纽约专栏作家弥尔顿所言，惠普不仅仅是美国最好的公司，还是世界上最好的公司之一。在《惠普之道：美国合伙人的创业思维》一书中，惠普创始人之一戴维·帕卡德从多个角度剖析了惠普独特的管理方式和发展理念。他认为，“任何组织，当他们共同工作了一段时日，就会发展出一种哲学，一套价值观，一系列传统与习惯，将之综合起来，就是这个组织的特性”，这就是企业的价值观。“惠普之道”就是由企业的价值观、经营目标及经营策略和管理方式所组成。

　　美国硅谷，是世界高科技最为云集的区域，没有之一。这里既是无数年轻人追梦的地方，也创造了无数IT奇迹。其中，惠普就是硅谷神话的源头，乃至硅谷创新技术企业的象征。从最初在只能容纳一辆汽车的车库里经营，到后来崛起成为一家数十亿美元的企业，惠普的发展可谓一个集愿景、创新和努力工作于一身的传奇故事。那么，是什么力量让惠普如此神奇、持续而又有活力地成长呢？在硅谷，高利润和风险性是相伴而生的，今天的高科技很可能“昙花一现”；一种新产品的滞销，不仅使一家公司倒闭，还使一群人失业。但是，在惠普，“要想被公司解雇，唯一的办法就是杀死自己的老板。”即便数次经济危机使硅谷人人自危，乃至大量科技人员成了失业者，惠普也几乎没有解雇过任何员工。和其他的公司形成了鲜明的对比。

　　“我没有座位是不要紧的，总裁的工作是如何给员工安排适合他们每个人的座位。”前惠普全球副总裁孙振耀说过，人才是惠普成功的关键。对一个企业而言，最重要的不是技术，而是人才。作为创始人，帕卡德经常参加不同雇员的“开放式管理”的沟通工作。当然，员工通常所讨论的并非是个人的不满，而极可能是普遍关心的问题。在惠普，不但要听取员工提出新思路和技术的意见，顾客的意见反馈也是必须听取的。在《惠普之道》中，帕卡德特别提到惠普另一创始人比尔·休利特的“戴帽子过程”——一位富有创造性的创新者满怀热情地提出一种新思想，比尔·休利特马上戴上一顶“热情”帽子认真地倾听他的意见，在适当的地方还表示惊讶和赞赏，并问了一些十分温和的、不尖锐的问题。而后，比尔又特意把创新者叫来，戴着“询问”帽子提出了一些非常尖锐的问题，并对创新者的思路进行了深入的探讨。可以肯定，即便最后否定了这个项目，受到尊重的创新者也收获到满足感、成就感。

　　“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法为主导，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”帕卡德所说的“价值观、做事方法”，就是现在广为人知的“惠普之道”。其中，“野餐”被认为是“惠普之道”的重要内容之一。惠普公司每年在帕洛阿尔托地区为所有的雇员及其家属举行一次野餐。这是一项大规模活动，主要由雇员自己计划和进行。帕卡德和其他创始人以及其他高级行政人员负责上菜，这是一项很受欢迎的福利，也没有什么东西比亲自的相互沟通更能促进合作和团队精神，更能在雇员之间建立一种信任和理解的气氛了。

　　“大部分企业家都在苦苦追寻一个问题：‘怎样才能成功？’从一开始，帕卡德和休利特则在致力于解答另一个问题：‘我们能做出那些贡献？’因此惠普获得了非凡的成功。成功反过来让他们可以投入更多去作贡献，贡献带来更大的成功，成功促进更大的贡献……”一如美国著名管理专家吉姆·柯林斯所言，“惠普之道”成就了惠普卓越的企业文化，也使惠普赢得了业界的普遍尊敬。在《惠普之道》一书中，帕卡德详细的解读了“惠普之道”核心的“五项基本原则”——“五大核心价值观”不但像五个连体的孪生兄弟一样成为全体员工的集体意识和行为习惯，还形成了优秀的企业文化。

　　刊载于《中国证券报》04月09日

　　http://finance.sina.com.cn/roll/2016-04-09/doc-ifxrckae7681184.shtml

　　《惠普之道：美国合伙人的创业思维》读后感(二)：为什么惠普能够成为惠普

　　HP，一个随处可见的logo，单拿打印机来说，Laserjet、Deskjet、Designjet 、Officejet ……多个系列型号看的人眼花缭乱。看了《惠普之道》，尤其是里面关于打印机的章节，才弄明白型号背后都代表着某种需求、某个市场。看似冗繁的产品线，背后蕴含的正是惠普之道——贡献＋谋求价值。

　　有人说，创业公司的核心竞争力在于创意，创意好，可以获得风投，可以占得市场先机，甚至可以开拓一片蓝海。一味强调创新和创意的创业者像是护雏的母鸡，对自己的项目盲目乐观，听不得一点质疑，愿望很美好，现实很残酷。再好的创意，如果不具备变现力，没有商业需求，风投不会来，先机也占不到。

　　惠普在创新方面并不总是一帆风顺，曾在计算器市场跌过跟头，有了教训，它在打印机市场做的更适宜。例如关于彩色打印机的何去何从，从需求分析中可以看到用户的喜好选择和购买意愿截然相反，此时要求好的创新具备落地的能力，能满足商业需求，才有存在的价值。

　　有人说，创业公司的核心竞争力在于人，团队找的好，创业成功跑不了。找对合伙人和团队重要，怎样用人、如何相处更重要。目标控制和控制式管理是目前企业管理中常用的两种方式，各有所长，用哪一种不重要，运用的似是而非是大忌。经常可以看到某些宣称目标管理的领导指手画脚的说，我不管你用什么方法，我要结果，只要结果，你现在就给我结果。这种就是披着目标管理的外皮，行控制管理之实，一项工作好比种果子，果子成熟有周期，不尊重客观规律的对着刚开花的果树喊“我要摘果子”，是幼稚，还是无知？控制式管理才是这类领导适用的手段。

　　惠普使用的是目标管理，这跟合伙人的性格、理念相关，不过我相信，即使惠普当初选择的是控制式管理，也一样能创业成功，因为他们有难能可贵的管理者特质——用人不疑。

　　有人说，创业公司的核心竞争力在于市场，市场占领了，钱就来了。现在有很多企业就是这么做的，打车软件之争，外卖软件之争，拼命烧钱，烧到对方垮了，自己的好日子就来了，这种粗暴的模式并不值得称道。惠普在成立之初，仅500美金，也没有任何市场，迪斯尼的订单被外人层层渲染夸大，戴维本人却说，“这个订单并没有外界所传那么重要，当时即使没有这个订单，我们也会继续做下去”。这真是一个创业者能说的最有底气的话了，底气就来源于被总结为惠普之道的贡献＋谋求价值。

　　惠普的贡献囊括很多方面，对社会、社区，对政府、军队，对企业用户、个人用户，对雇员，对市场。惠普的贡献有多少，就有多少个价值谋求点，它从不忌讳谈到获利这个问题，没有获利，企业就无法生存，继而无法继续做出贡献。惠普之道讲求相辅相成，持续长远的发展，讲求互相理解和责任的相处模式，讲求创新进取和效率务实的工作方式，所以，它成为了合伙创业的经典。

　　每一个大公司都曾经是创业公司，却不是每个创业公司都能成为大公司。不同的合伙人、经营理念、管理模式塑造出的企业千差万别，创业成功到底需要哪些必备特质？没人能给出完全匹配的答案，但我们至少可以从大公司创业成功的经历中习得经验，尽量避开导致创业失败的陷阱。

　　《中国合伙人》激荡了无数创业者的心，青春、理想、激情、争执，和它比起来，《惠普之道》里美国合伙人戴维·普克（Dave Packard）和比尔·惠利（Bill Hewlett）的创业故事简直太平淡乏味，连公司起名都毫无亮点可言，这两人本着和平友好相处原则，携手把惠普从车库奋斗到世界500强，全程剧情无看点。是要看剧情，还是要看干货，不管你选什么，反正我是选择后者。

　　文｜团团花哚 2016.04.07

　　《惠普之道：美国合伙人的创业思维》读后感(三)：探寻“惠普”成功之道

　　现在很多企业都喜欢学习一些著名公司的管理模式、经营之道、企业文化。结合企业自身实际，塑造属于自己的企业之道与核心价值观。在众多的学习榜样中，“惠普”之道，更是备受推崇追捧。那么，惠普到底有什么可学之处？惠普之道又是怎么样的“道”？不妨，学一学由周钱、刘勇军，共同翻译，由惠普创始人戴维·帕卡德撰写的《惠普之道：美国合伙人的创业思维》（重庆出版社）一起来解读“惠普之道”。

　　书中，既有惠普创始人戴维·帕卡德的职场人生亲述，又有惠普从500美元到世界500强企业的合伙创业历程。重点详细介绍了惠普之道的七大核心内容：热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和灵活性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；在经营活动中坚持诚实与正直。其实，惠普成功的因素很多，但唯有“人文之道”的核心价值观才是惠普的灵魂，惠普之道的精髓，经久不衰的源泉。

　　惠普的“人文之道”展现的是“和”的智慧。作出技术贡献“和”满足客户的要求；优待下属“和”要求结果；制定不容动摇的标准“和”允许极大的运营灵活性；实现增长“和”获得赢利；仅实现特有贡献领域的增长“和”借由创新开创新的增长领域……等七个“和”字诀。这是惠普以客户至上、共赢模式理念的体现，是企业制胜的法宝。

　　很多企业对于“管理”头痛不已，管理看似简单，却又不易。惠普的管理模式很有特色，其“走动式管理”、“弹性工作时间”、“质量周期”的管理概念早已在惠普公司中深入人心。这种开放式的“走动管理”使得管理人员深入基层，更加真实详细了解生产经营情况，而不是只会纸上谈兵。同时，在与工人的接触中，也增加了彼此的透明度与信任感。

　　对于很多“朝九晚五”式、严格执行员工打卡考勤制的中国企业来说，“弹性工作制”让人觉得不可思议。员工可以自由支配上班时间，不管什么时候上班，只要按质按量完成任务就可以了。这种工作机制，比把工人困在工厂磨时间效果要好。惠普给出的解释是“这是对员工的尊重与信任”。这实际上，也是一种“以人为本”的表现。对于质量，惠普从来毫不含糊，并且提出了“最佳客户满意度才是唯一可以接受的目标。”惠普早就认识到，质量是企业立足之本。而创新更是惠普不断发展的持续动力源。

　　任何企业在发展过程中，从来都不是顺风顺水，惠普也走过弯路，也遭遇过危机。因偏离了核心价值观轨道，采用“协商一致”、“终身工作”、“以工程为动力”等不正确的理念，导致惠普之道变得面目全非，陷入困境也就在所难免。但是，一个优秀企业强大之处就是它的快速纠错改正能力，从错误的伤害中，恢复过来，并且变得比以前更强大。

　　“成功得力于你，你的同事们和在你们以前为公司工作过的同仁们的才能和献身精神。我们大家一起共同建成了一个非常出色的公司。”这是戴维·帕卡德对于惠普成功的一句话解读，非常有启迪性。惠普的成功，不是他一个人的功劳，是所有惠普人共同的努力、智慧与汗水的结晶。

　　“惠普之道”最基本的概念是“贡献”。技术上的贡献，质量上的提高，解决了某个问题。员工的生活有没有变得更好？人们的生活有没有因为惠普得到改善？如果这些的答案都是否定的，那么，无论惠普赚了多少钱，惠普都是失败的。这是惠普的社会责任感。正如“惠普”名字中的含意“惠及普通大众”。

　　《惠普之道：美国合伙人的创业思维》读后感(四)：因为这22个问题，这本写于22年前的再版书，值得一读

　　【1】在惠普创始人的唯一自传中，从500美元到世界500强企业的合伙创业历程是怎样一种体验？

　　【2】管理学大师，《基业长青》作者吉姆·柯林斯为什么愿意为此书作序，并称隐藏在惠普之道里的“DNA”，有“和”的智慧？

　　【3】是什么样的机缘巧合，让两位创始人遇见并开创了惠普，并在经营公司的最初几年，就总结出了一套做事&管理方法，即“惠普之道”？

　　【4】到底是英雄造时势，还是时势造英雄？重大历史事件如二战爆发，中国改革开放过程中帕卡德和他的惠普扮演了什么角色？这些历史事件又反过来带给了惠普什么？

　　【5】帕卡德口中“一个决定性的考验”是什么？惠普又是怎样依靠利润促进发展的？

　　【6】为什么帕卡德说：“在惠普，对于是否投入某个领域的研究，关键在于看此研究对该领域有没有贡献”？如何判断这一点？惠普又是如何实践的？

　　【7】1964年，惠普的销售业绩全部依靠仪器产品产生，没有一分钱是靠卖计算机得来的，那么，后来的转型之路为何起步？其中又经历了哪些波折？

　　【8】在为打印机业务的辉煌打下基础的上世纪70年代，帕卡德和他的惠普都经历了什么？

　　【9】惠普之道的核心价值由五项基本准则组成 ：

　　1）惠普公司的存在就是为了做出科技贡献，所以唯一该做的就是寻找与实现这个目标一致的机会；

　　2）惠普公司要求自身和惠普人做出优秀业绩，利润的增长既是保持成功的一种手段，也是衡量成功的标准；

　　3）惠普公司认为，只有选对了人，相信他们，给他们自由寻找实现目标的最佳方式，并让他们分享工作所带来的收益，才会得到最好的结果；

　　4）惠普公司有责任为公司所在的社区谋福祉；

　　5）正直。

　　为什么是这五项？其历史由来是什么？又对我们今天的经营和思考带来了什么启示？

　　【10】为什么作为创始人，帕卡德和休利特并不认同利益最大化是一家公司存在的唯一宗旨，并提出了惠普之道的基本概念：贡献？

　　【11】每一个伟大的社会机构，不管是优秀的公司、一流的大学、非凡的宗教机构，或是一个很棒的国家，都是集连续性和可变性于一身的典型。So ，集连续性和可变性，惠普如何实践的？

　　【12】一些人创建了最具偶像地位和基业长青的机构，他们很清楚哪些是真正神圣不容侵犯的，哪些不是，哪些是永不该改变的，哪些是始终都需要接纳变化的，也很清楚“我们的主张是什么”以及“我们的做事方式是什么”。而在这些方面，惠普两位创始人给出的答案又会是什么呢？

　　【13】为什么帕卡德选择目标管理而不是控制式管理？如果帕卡德本人对成为军事化组织并不感冒，那么当其治下的惠普在谈论监督与管理，其实是在谈论什么？

　　【14】为什么帕卡德说：“仅仅是创造性的设计还不够，而且永远都不足够”？

　　【15】企业想要最大限度的实现效率，获得成功，就必须要达到一些要求，帕卡德经营惠普时是怎样做的？

　　【16】帕卡德从不允许企业里出现工作没有热情或者工作不认真的人，那么他又是如何鼓励企业里各个级别的员工的呢？

　　【17】关于监督者如何彻底知道和了解他的团队所进行的工作，帕卡德的建议是？

　　【18】帕卡德是如何应用惠普公司的人事政策根本原则高效经营团队的？

　　【19】竭力满足客户的需求固然重要，但大多数企业都将其停留在了口号阶段，在帕卡德治下的惠普是如何知行合一的？

　　【20】今天的技术，明天就会过时，企业中的每个人都必须不断地寻找更好的新方法去完成工作。所以，帕卡德的用人&管理之道奥妙何在？

　　【21】企业机构一旦建立，就应当灵活多变，能适应企业不断发展的需要和市场的变化，所以，在帕卡德治下的惠普在拓展组织结构方面又有何妙招呢？

　　【22】到了20世纪90年代末和21世纪初，惠普公司偏离了正轨，如今虽依然存在，却不免让人疑惑：尚能饭否？读罢此书，会有答案吗？

　　倘若不是开家公司玩玩而已，以上22个问题，很多企业都会遇到。前人的思考，我们的阶梯。如果能踩在巨人的肩膀上自己远航，又何必历经闭门造车的痛苦呢？

　　因为这22个问题，这本写于22年前的再版书，值得一读。

　　《惠普之道：美国合伙人的创业思维》读后感(五)：除了永恒的利益，公司还应该追求什么？

　　读过《乔布斯传》，再读惠普创始人戴维•帕卡德的自传《惠普之道》，虽然同为创意产品缔造神话的传奇公司，书中所言的经营之道，一如创始人的性格一般，带给读者截然不同的感受。乔布斯特立独行，性格乖张，而帕卡德则性子温润得多，与合伙人比尔•休利特全程无撕点，从车库起家一同创办惠普，一步步发展壮大，并最终将其打造成五百强大型企业。在遗作《惠普之道》中，通过当事人的叙述，我们能够清晰地看到惠普从诞生到一路走来的不易路程。

　　一个伟大的公司，必有其过人之处。当我们以为所有的商人都惟利是图，惠普却试图走向“理性经济人”的背面，摒弃了一味的追求利益最大化，而将“贡献”作为惠普之道的重中之重。帕卡德和比尔一直在思考这样一个问题：“我们能做出哪些贡献？”无论是技术贡献还是质量提高，抑或是解决问题，都是让世界更美好的贡献。当然，为了更好地实现目标，卓越表现与创造价值同样值得一提，而追求合理的利润亦不应羞于启齿。

　　在惠普创业之初，两位年轻的创始人囿于租来的车库，白天学习，晚上钻研。看似没有明确的目的，甚至连产品都没有规划，看上去全无商业头脑。然而，他们却凭借着一个模糊的信念：“能设计并制造出尚未问世的机械”，摸索并坚持着挖掘到了公司与人生的第一桶金。而在之后的日子里，他们仍怀揣着不断创造的初心，努力将创造性设计转化为有用的设备，对细节一丝不苟地关注，甚至将公司的经济责任转化为了服务职能，走出了一条不那么功利的独特之路。

　　帕卡德用自己在惠普的创业经历，诠释了理想与商业的适宜融合。对于效率与利益，惠普有自己的权衡标准，有时候，“最有效”的方式未必是经营最佳的方式，无愧于心，可持续的发展模式，才能构筑起一个基业长青的公司。在漫长的实践中，经历了二战与金融危机，惠普的宗旨逐渐明晰，最终熔炼成了七项：利润、客户、涉足领域、增长、员工、企业与公民义务。

　　其中，最为让人难忘的，大抵是惠普对于员工的态度。惠普强调“用人不疑”，推崇同舟共济，对于员工的人文关怀亦多了几分，在周末，公司会免费开放储藏室等资源，鼓励有心创造的员工潜心研发，在公司氛围中：“喜欢在惠普工作十分重要”。在经济萧条时期，当其他公司大幅裁员、人心惶惶之时，惠普亦面临了危机，而他们并没有因此放弃员工，而是用两周工作九天，工作量与薪酬同时下降10%的措施来替代更为残忍的裁员，最终度过了难关。

　　当然，虽然心怀理想，但惠普作为一介不断发展壮大的公司，自然不会阳春白雪排斥利润，相反，在帕卡德他们看来：“认同利润是我们所做的社会贡献的最佳衡量标准，是公司实力的最终源泉。”

　　从《惠普之道》中，可以看到惠普之所以成为惠普的理由。而今，当创始人斯人远去，是否能继续保持这些鼓舞人心的企业价值观，让公司继续基业长青，则需要更为艰难的贡献与坚守。