交办的技术读后感精选10篇

　　《交办的技术》是一本由[日]小仓广著作，北京联合出版公司·后浪出版公司出版的平装图书，本书定价：36.00元，页数：168，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《交办的技术》读后感(一)：练兵就像带孩子

　　记得一次，领导在饭桌上吐糟，有回他吩咐下属去做某项工作，而这个工作是同事以前很少接触的领域，同事以自己不会做为由强烈的推辞，还说怕因为这个耽误项目的进度，影响了正事儿。领导干了一杯酒，幽幽的说：“我是希望他能多学点东西，全是为了他好，他却不领情，还觉得是我故意刁难他。我要是自己来做，半个小时就能搞定了，要是让他做，还要慢慢的教他，纠正他的错误，也许半天都弄不好，你说我这又是何苦让他来做呢。”

　　在阅读《交办的技术》一书时，我又想起了这个故事，书中作者对下属的心态其实和带孩子的父母有点相似：不扶着孩子吧，怕孩子走的太快了，哪一步没踩稳当会摔着；一直扶着孩子吧，又担心孩子很难学会走路，输在了起跑线上。总之是左也心疼，右也不是，什么程度才真正合适，终究没有一个统一的标准，既要看问题现场的具体情况，更要看孩子本身的性格特质。

　　本书中的“交办”一词在我看来，更接近于中国人喜欢讲的“练将”、“练兵”，也就是让下属更快的成长起来，可以接手更多的业务工作，可以熟练顺利的独当一面。管理大师德鲁克称其为“授权”，把可由别人做的事情交付给别人，这样管理者才能做真正应由自己做的事，从而提高时间管理的有效性。

　　1.从领导的角度

　　纵观全书，领导所要做的是引导下属的主观能动性，按官方一点的说法，就是让下属产生主人翁意识和责任感，在完成工作过程中下属会获得成就感和荣誉感，而不是被动的在领导的操控下像提线木偶一样做机械运动，这就需要领导调整好心态，加强对授权的认识。

　　这里还存在一个问题，就像开篇那段吐糟所说的，让下属接触新领域来练兵，由于新手的经验和能力不足，可能项目进度会拖后，甚至导致项目质量打折扣。这时领导就要权衡利弊，在交办之前就做出最坏打算，并计划好补救措施和替代方案，确保项目本身万无一失。

　　同时领导对于下属也不能放任自流，由于下属缺少经验，通常也对工作本身缺乏整体的掌控能力，就像开车想去某个目的地，经常开着开着就迷失了方向，拐到了歧路上，偏离目标而不自知，这时候越加大马力则距离目标就越远。领导在下属工作中应尽量减少干预，但是在这种情况下应该适当的出手予以纠正和调整，保证前进方向不要偏离太远，就像投资中设置止损点一样，也可以在工作中设置某个调整点，在调整点以内区域，任由下属自己折腾，领导不加任何干涉，而一旦超过调整线，领导予以及时的调整。

　　2.从下属的角度

　　就下属而言，应该意识到职场便是交易场，即拿自己的工作价值去换取自己想要的东西，比如薪资、职位、平台等，工作只是完成交易的过程，只有不断提高自己的价值才能换到更多的东西。新人或某些工作领域的新手往往缺乏资历、经验、人脉，唯有放低姿态，虚心学习请教，才有可能得到更多的提升价值的机会。在开篇那段吐糟中，同事因为怕麻烦而拒绝领导交付的新任务，不仅失去了一个很好的学习机会，也失去了领导对他的栽培之心，实在是可惜。

　　在《交办的技术》中，作者强调了沟通的重要性，频次甚至到了每周、每天都要沟通的程度。大部分部属不喜欢找领导讨论工作内容，很多时候是因为自己做的内容还欠缺很多，尚未到可以讨论的程度，等到做的差不多了再去找领导沟通好了，结果往往会拖过一周、两周，随着期限临近，就更难以启齿告诉领导自己遇到了很大的问题。

　　为了避免事情演变到如此危险的境地，作者提出将沟通制度化是很有效的方式。只要员工每日报告进展，主管就不要多加催促，对于其中疑问的部分，领导及时确认就好。

　　以上就是在阅读中我觉得有趣的地方，另外日本人写的书普遍比较细腻，每个问题一个小节，将理论和事例娓娓道来，缺点则是不够精炼，某些章节存在重复之嫌。本书另一个特色是每小节的最后都附有有表格或图示，补充了很多实际中会用到的细节内容，非常值得仔细研究，当然将复杂问题用图表来拆解分析也是一种重要的能力。

　　希望本文对你有一些些用。

　　《交办的技术》读后感(二)：交办工作见管理水平

　　看到《交办的技术》，我忽然想到了曾经看过的那本叫《带人的技术》的书，相比之下，虽然作者不同，但两本书在内容和表达方式上有着异曲同工之妙。只是一个偏重于事，一个偏重于人，但共同有的一个核心就是作为主管应该有的能力、方法以及责任。

　　此书作者用26张实用图表，28种交办的技巧，告诉你交办工作的七大方法！在这里我们不仅可以看到如何运用这七大方法，更看到了作为一名主管人员，在交办此项工作上应具备的各种能力。比如交办时慎选人和事、交办的方式、那些可以交办那些不可以、交办后定期的沟通等等，如果说主管在这些方面的任何一个阶段做的不够，那么最终你的交办有可能归于失败。

　　身处职场，当你做到主管的位置，如果不能很好的把工作交办出去，交办出去没有定期沟通了解，最终导致返工或者停滞，再重头开始做，那么你不仅会成为部门中最忙、最累的那个人，而且会因为工作交办不出去，因为没有合适的人选，最终给领导留下“培养下属不力”的印象。

　　经常会遇见这样的领导，坐着部门主管的位子干着员工的活儿，整天陷在各种具体工作中无法自拔，不停的替员工收拾烂摊子、擦屁股，自己焦头烂额、顾此失彼。最终工作没做好、员工没带好、部门绩效差，成为一个公认的管理水平差的“loser”。可能这时自己还觉得挺委屈，觉得自己又累又费心，但最终还不落好。看似管理水平差，但说到底还是工作没交办好。

　　2013年的时候，我在一个公司做人力资源相关工作，主要负责绩效方面。在部门里因为想法、做事方式上的共识，和HR经理非常谈得来，而且在制度建设方面我比较熟悉，所以有段时间，部门进行制度文件的编写、完善，不管是培训的还是招聘的，她都交办给我。她会直接说：“你抽时间把这个制度编了，两周后给我”。

　　一句话安排一个工作，而且没有要求、没有建议。其实我非常不愿意，先不说我的业务知识是否清楚每个人事模块，我自己所负责的绩效方面也想更深入的做。但是HR经理交办的活儿已经占据了我很多的时间，对自己所负责的工作已经让我抽不出时间了，那段时间我的压力很大，我也很痛苦。

　　后来和HR摊牌，她给我的答案是部门里除了我之外，其他人的能力还不足以做好此项工作，交给别人会出现不断的返工现象，她不想浪费时间，听到这些话真是不知道如何形容自己复杂的心情了！

　　HR经理交办工作的方式我是非常不满的，对于这种非紧急但重要的工作不是看谁有经验就硬塞给谁。不能说我今天交办你一件事，两周后你给我结果。然后这两周不闻不问，到了时间期限直接问你做完了没有？这是一种很不负责任的做法，不顾过程只问结果，那么最终你可能无法得到你想要的结果。

　　书中有一句话说的特别好：“你不推卸责任，他就能学会负责”。只有主管人员从交办开始说清楚，过程中沟通、协助并将其拉回正轨，不过多干涉也不放任，最后才能达到你最初所期待的结果。如果你在这个过程中不管不顾放任其发展，那么最后失败了，员工也许会问你：“是我的错吗？作为领导你在这其中做了什么？你没责任吗？为什么现在失败了，责任都要我来承担？”

　　这其实都是我们日常工作中太常见的问题。交付工作，简单的几个字，这其中却有多少可以改变结果的因素，有多少可以体现领导技巧的细节。如果你真的把他看成一句话、一个动作，那么也只能说你太肤浅。交办工作足以展现管理人员的管理水平，交办工作的好坏，关乎工作任务的完成情况，更可能关乎公司整体的经营状况。

　　作为管理者，对于交办技术的掌握更应该当仁不让，因为交办是一个双赢的过程。你交办的好，员工会达到预期的目标，顺利完成工作任务，不仅拉近了你和员工的关系，他自己也有了成就感。员工干工作越来越让人放心，管理者才有更多的时间去规划部门的业务促进的公司发展，也才有更高的升迁和荣誉。

　　《交办的技术》读后感(三)：修成领导

　　修成领导

　　文 静流

　　在看《交办的技术》的同时，也在学习一个关于员工心态的课件，老师那句激情洋溢 “领导是修的，格局是悟的”倒是和本书作者小仓老师主张有着异曲同工之妙。

　　少林寺扫地僧，成为武术高手是因为日积月累，一万小时以上的修炼而得，而我们这些普通员工要想成为领导也是需要一种修炼的！就像很多武术派别有他们的基本功，有他们的看家本领一样，要想成为一名优秀的领导人，不仅是看他的看家本领如何，他的基本功也是要过硬的！

　　这本《交办的技术》中就是成为领导的基本功之一。小仓老师首先从 “当主管第一件要学的事——放手让他做”起，转变做惯了具体事物型工作的人，一贯的做事思维与章法的，从成功、失败正反两面强调了交办的技巧，还传授了诀窍，可谓是传授了最重要的心法之后。

　　之后就是从一招一式练起来了，从克服自己的第一关“硬塞”开始，其中的要领：第一式主管自己调整好心态不要“等他有信心”再去分派，而是从根本上就要相信“成长，都是被逼出来的”这条铁律，第二式要从分外的事情开始观察、培养一个人，最主要的是第三式要做好他失败之后——你的心理防线，不能因为他失败了，就全盘否定他，而是要相信让他受挫，他会更快独立！

　　硬塞的第二招就是要慎选人与事，明白交付的是责任而不仅仅是工作这一前提之后，就是要会看人，对于这方面小仓老师直接给出了两种标准，一种叫做“这样的人，别给他领导工作”，另一种就是“这样的人，值得提拔为领导人才”，可谓是其中的关键。作为普通员工的我们也完全可以用这个来衡量自己，看自己身上有那些不能被提拔的原因，以此来取长补短提升自我。

　　当然在交办的时候是要注意方式方法的。从第三招“交办时，务必说清楚，想明白”开始，就开始分解交办的具体招式，这不仅是基本功，也包括提高的进阶阶段，在这个过程中需要

　　心无旁骛，更需要不断的提高要求，而在其中与高手、名师的切磋、讨论、沟通又是在短时间内提升作战能力的一大有效助力！

　　不想当将军的士兵不是好士兵，一辈子都是扫地僧的僧人也未必就是好僧人，让我们修炼起来，练好自己的内外功，早日成为好领导吧！

　　《交办的技术》读后感(四)：交代工作不是随便扔出去的，领导能力也不是天生的！

　　中国有句俗话，叫做“师傅领进门，修行在个人”。我一直拿这句话自勉，参加工作以来的每一个日夜，我一直认为师傅就是个摆设，能力学成学不成完全是自己的本事。但翻完本书最后一章，我脑海里蹦出一句话：修行不仅在个人，师傅也有领你上道的义务和职责。换句话说，领导不是直接把工作“扔”出去就行了，而是要有技巧地去交付工作，不仅如此，领导还有职责和义务去陪伴、指导和帮助下属度过处理工作中的每一个节点、每一个时间段。

　　这本书虽然主要讲的是作为领导应当如何有技巧地去交付一项工作，并保证工作顺利完成的主题，但实质上传达的是如何领导好手下各色员工的技术。我觉得不论是刚毕业工作的学生，还是有过多年职场经验，一直在交办工作和领导能力上有苦恼的老职场人，都值得一看。为什么这么说？因为交办工作是有技巧的，而这项技巧是和领导心态、领导技术息息相关的。

　　老实说，工作这么多年以来，我接触过好几个比较陌生的工作领域，很多工作都是从什么都不懂的盲人摸象步骤开始的。这期间百分之九十的工作我都是摸着石头过河，极少有上级在这中间做过具体指导的。我经历过的大部分上级交付工作的技巧就是一件事：硬塞。如果你能做得来，这工作就是你的，成绩就是团队的。做不来或者拒绝接受，通常就是两种后果：辞掉你和坐冷板凳。

　　有感受过领导如沐春风一般，睿智地教会你去接触一个陌生工作，指导你用什么样的尺度和标准去制定一个完成方案，出现问题如何理顺关系，制定一个解决问题的工作步骤的吗？仔细想了想，还真没有（我的职场经历真惨，不过竟然到现在还能不失业也真是一件幸运的事情）！

　　我还记得当年刚进入广告公司的时候，我是一个对文案是个什么东西都不知道的完全小白，对于老板交付的工作，完全是凭借多年的文字直觉进行处理，再结合上网搜索一些东一榔头西一棒子的七零八碎的知识拼凑在一起，自行对文案做了一个完全是自我的定义。截至离开广告公司的日子里，没有一个人能够指出我工作中做的对还是不对的地方，换句话说，做得对与不对完全没有任何反馈，万幸的是当时做的不对的时候比较少，并且竟然还能有点成就。从茫然无知，到最后带着文案的一点自觉的知识离开，自始至终没有感受过领导的带领和教导。及至后来转行做了编辑，转去做活动策划，经历完全是一样的：误打误撞，盲人摸象，摸着石头过河，冷暖自知，好坏自评。

　　我也记得我刚毕业的时候，因为接受了远远超出自己心理和经验完全不能承受的工作时，经历过的长达三年的自我批评、自我反思、自我否定的日子，我无法批评那份工作不好，因为当时的职务和职责是上级出于对自己的完全信任交付的。所有人都在说前程大好，领导看好自己，但摸着石头过河的学习和经历实在是太痛苦了，我年纪轻轻毫无经验，激情和干劲可以让我义无反顾地接受工作，却无法向我解释为什么会遇到这样那样的困难，也无法帮我度过困境。这种痛苦直接导致我开始怀疑自己，怀疑自己做的不对，做的不够好，以至于对不起领导的托付，下属的信任，并直接导致我后来义无反顾地决定离开高薪稳定的岗位，转投其他行业。

　　看过这本书之后，我忍不住去假设，假设当时的领导和工作单位能够像本书作者所提倡的一样，交付给我工作时，可以适时地对我进行指导，在我面对自我怀疑时，可以帮我树立信心，在我犯了初级错误时，保障我失败的权利，在我遇到问题时，及时与我沟通，指导做出正确的决定，我想我也就不会有当时日日失眠，对自己的境况失声痛哭，并最后决定离开的情况了吧。遗憾的是，他们什么也没做。他们只是把工作像扔一件东西样扔到我的面前，然后，让我自生自灭。也正是因为如此，这么多年以来，我一直以为领导能力这种东西是天生的，我甚至对自己做出过判断：天生不适合去做指导人工作的事情。只适合被人领导，认真干活。

　　当然，这并不是为自己当时的离开找借口。一个人的学习和成长必然是自己的事情，只不过时至今日，在经历了更多工作、更多人事之后，我已经比过去更加成熟，对事情能有更为理智的判断，只是就本书所提到的“交办的技术”及其背后的“领导的技巧”一事思考时，我更加清楚地发现：当自己站在一个领导者的角度去分析为什么交付的工作会失败，接受工作的员工会表现得与原先大相径庭，甚至交付的工作毁了他的发展时，当时自己承受的痛苦原来是有因可究的。

　　在读完此书对照自己的行为之后，我也突然发现自己在不自觉当中就“有样学样”，像自己以前的领导一样正在犯着“简单粗暴”的“领导错误”。比如，我毫不自觉自己在催办进度时，很多时候是带着质问的口气与别人交谈的；我也经常厌烦下属总是不能做到达成标准的工作，转而自己代劳一切，直到把自己搞得精疲力尽；我甚至没有意识到“领导”和“下属”之间的重要区别：领导需要投入更多的精力去思考完成自己该做的事情，去建立帮助下属更顺畅理解工作的制度和流程。我还一直模糊地以为领导和下属的唯一却别只不过是，一个是“指挥”，一个是“干活“的两个单一的隶属于更高一级领导的打工狗罢了。

　　这一换位的思考和对照，也让我突然明白：在交付工作这一过程中，原来是有那么多可以注意的细节的，那么多可以学习的领导技巧的。

　　更重要的是，这本书所讲的理论也让我意识到一个重要的问题：没有人是天生就有领导能力的。领导能力也是需要学习的。只要学对了，学好了，人人都可以做好领导，人人都能培养出优秀的下属。

　　《交办的技术》读后感(五)：成为一个靠谱的人—《交办的技术》读书笔记

　　因为公司缺人，前段时间开始找外包的团队来做项目，因为自己缺乏和外包打交道的经验，在这个过程中出现了一些合作上的小问题，不过还好已经解决了。然后就想找下这方面的书看下，多了解了解如何把一件事情交付给别人的知识。

　　正好又看见詹膑老师在公众号里推荐了这本《交办的技术》，就下单买了一本，买来以后又发现战隼以及余晟也推荐了这本书，于是趁着这个周末有时间，就把这本书看完了。

　　跟美国人的管理书籍总是喜欢拿着一个观点翻来覆去的咀嚼不同，日本人的书更加实用，它们往往会把事情说的非常细让人读了非常受用，交办的技术就是典型日本书籍的代表。

　　这本书从把事情分配给下属的好处以及分配不当给下属带来的严重后果说起，然后用了大量的实例，说明了把工作分配给下属的必要性，以及分配给下属的科学方法，一气呵成，读起来非常流畅，我在这里简单的总结一下。

　　把责任分配给下属的必要性

　　一个人往往只有在『逼自己一把』的时候才能获得真正的成长，回想一下我自己的过往，无论是学好英语，坚持写博客，还是开始学计算机的时候，没有一次不是把自己逼到绝境的时候才体会到举重若轻的感觉的。如果是等到下属有足够的能力再把责任交付给下属，就有一个先有鸡还是先有蛋的问题了，没有承担责任就永远无法获得担负起责任的能力。所以，给下属做他现在可能不能完全做的了的事情，允许他一定程度上做不好事情，才能激发下属的潜力，获得让人惊喜的成长。

　　把责任分配给下属的方法

　　然而，一旦下属把交付的事情做的非常糟糕，可能就会陷入一种：”行为瘫痪”的情况，即情绪不稳定，不知所措，本来可以做好的事情都一直拖延下去，做的越来越差。长此以往，下属达不到上级所给的期望，就会对自己丧失信心，严重的甚至于毁掉自己的职业前途。这个时候就需要上级对下属有着适当的引导，使得下属把事情做好，获得期望的成长，这本书就提供了上级给下属交办工作的几个诀窍。在这里我简单的分条说下自己的感想：

　　把工作硬塞给部属

　　这个就是开头所说的，不被赋予责任的人，是无法承担起责任的，如果期望一个人有所成长，公司就得承担下属把事情做不好的风险，甚至为其付出必要的代价和学费，让他接受，硬塞给他，才能让他承担起更大的责任，一步步的成长。

　　慎重选择交办的工作

　　交办的工作，最好是下属有过这方面的经验，但又不能完全hold住的工作。属于那种，”稍微跳一跳才能够着的苹果”，这样才能使得下属能够通过努力获得成就感，而又不会因为怎么努力都达不到目标而产生懈怠和疲倦继而丧失信心，这样才能获得持续的成长。

　　切实传达交办工作的讯息

　　交办的工作，必须是清晰而简洁。交办的时候，不用绕弯子，告诉下属工作的必要性和这个工作的价值。同时需要下属明确，这个工作自己需要达到什么样的结果，该如何去做。

　　让下属把工作能力发挥到极致

　　工作交给了下属，就要让下属达到目标，这个时候严格要求是对下属的成长负责，但是要求过于严格，可能会造成下属的抵触情绪，这个时候也需要尊重下属的专业能力，给予安慰。这个就是所谓的萝卜与大棒原则，当然，这个分寸的拿捏是不太好掌握的，需要不断的调整。

　　不随便出手干预

　　有句话叫做：『吃自己的狗粮』，既然交办任务的目的是培养人才，那么当下属做不好的时候，上级就不应该有：『卧槽这个事情劳资半天就搞定了，你丫的拖到现在，你这个废物，还是我来吧』的行为，因为这个过程会让他放弃自己的思考，会让他抱有：『反正做的不好有人帮我收场』的思维惰性，以后会越做越差。

　　定期与下属沟通

　　为了确保下属做事能够达到准确的预期，最好是每隔一个固定的时间，去询问下属的进度。因为下属有个不好的习惯就是，遇到困难不想去咨询上级，怕被责难。总想着自己能搞定，然而今天搞不定的事情，明天永远都没法搞定，就这样拖拖拖，拖到最后需要给出结果的时候，摊在地上，告诉老大说：『我搞不定了』，这个时候，上级甚至都无法收场，公司内的工作倒还好，如果是对外的工作，会影响公司的声誉以及受到经济的损失，定期沟通就能解决这个问题。

　　制定起规范的制度

　　良好的规章制度是一把锋利的武器，会避免很多不必要，甚至会产生严重后果的决策，让下属把自己的主要精力放到处理最重要的事情上去，这个最典型的例子莫过于阿里的高管，甚至都有前台出生的，这结果固然和他们的努力分不开，但与公司良好的制度有关，有着良好的制度，任何人，都能成长为撼动森林的大象。

　　《交办的技术》读后感(六)：在“严格”和“体恤”中平衡待人之道

　　初入职场的我，对公司一切都觉得新鲜，看上司老板都觉得他们自带主角光环。我何时才能上主管？何时才能拥有自己的一家公司？要打掉多少怪？赋予自己多少技能？解锁多少新兵器才可以当上大boss？这大概是很多小员工心里默默的呐喊吧。

　　这一本《交办的技术》，让我对公司的主管，老板有了新的认识。让我从他们的角度上来考虑公司中的一些问题。一些平时让我困惑的问题也找到了答案。不能说公司的老板主管，待人之道不好，应该说他们也在摸索，在与员工一起进步。

　　这本书，给我的核心词就是主管、上司要在“严格”和“体恤”之间平衡的待人之道。公司是由不同的个体组成的，没有完美的，全能的员工。怎么让员工做优化的排列组合做事情，是一个主管，也是老板最需要关心的事情。这就需要老板看人的眼光，和待人之道。而在这两者之间，待人之道，比眼光更为重要。眼光好的老板，可以挖掘人才，带领公司走向更广阔的市场。但是，如果一个老板只是眼光好，有着糟糕的待人之道，下属在老板手下做事情，永远压力山大，充满了挫败感；交代下属做的事情，下属做的乱七八糟，事倍功半。这样的公司，是无法长期走下去的。终究会让老板变成光杆司令。

　　作者小仓广，告诉老板既要对员工严格，又要体恤员工。

　　对员工严格，是给予他成长的空间。逼员工去做，才是做快速的成长方法。让员工放手去做，主管不免担心会失败，但是只有失败，只有受挫，员工才会放弃依赖主管的心态，独立的去思考，去改进。

　　给予员工独立做事情的能力，是主管或者上司，必须要忍耐的一件事情。手下的员工，不是一个模子出来的复制品，每个人都有自己不同的做事方式方法。当员工的做事方法，你不喜欢，你不满意，甚至你觉得可能会失败的时候，身为主管，就是到了要忍耐的时候。因为，当你发声询问，或者开始干预的时候，员工就开始怀疑自己了："主管并没有真正的信任我，这件事情又变成“主管”接手里。"甚至，员工会有这样的想法，到最后，还是主管接手，我不用太尽心。因为，你给了意见，员工就不会思考了，还是依赖主管。

　　主管需要关注的是事情的结果，至于行事的方法，还是允许员工有所差异。在事后总结的时候，你可以询问方法，询问有没有更优化的方法，让员工自己再独立的去思考。这样，员工会从心里感激你给他这样一个锻炼的机会。

　　不干涉过程，但是也不能放任。小仓广，教我们巧利用妙提醒五个阶段，一对一沟通技巧，可以让主管把握全程，又充分给予员工尊重的空间。

　　尊重是体恤员工的重要一方面。员工需要被信赖，被宽容，被尊重。在交代任务，办事的过程中是培养员工最佳时机。小苍广在书中很详细的带着案例告诉我们，体恤员工会给你的公司带来怎样的生机。

　　真正精华的东西，其实是触类旁通的。一本《交办的技术》，其实也在告诉我们员工在公司需要用什么样的心态，怎么样去努力，可以给予主管，老板更加积极的回应，更加合乎主管心意的去工作。让老板满意，和老板有效的沟通，还愁自己升迁之路么？

　　《交办的技术》读后感(七)：[交办的技术，不仅主管要学习]

　　其实，读这本书的我并不是主管。我只是个在某单位工作了一年多的半新不旧的油条。因为最近在带新人，所以遇到了交办工作这个事情，而读完之后，的确对我帮助颇多。

　　交办工作，在某个意义上，像是交接工作。将自己手头的工作交付出去，让自己获得更多时间去做另外的工作。我在初初带新人的时候，却并没有做到。导致新人来了一个月，我还是经常忙到焦头烂额，而新人却闲暇到在复习电算化考试。好吧，那一度让自己觉得很郁闷。后来我一直反思，原因出在我身上还是她身上。最终得出的结论是，双方都有。

　　一方面，我在交接过程中，下意识地将全部工作程序教给她，没有顾及她的情绪；只顾教学，却没有交办，害怕她出错，让她一直停留在了熟悉流程的状态，而没有让她自己动手去做。另一方面，她在学习中，惧怕新工作的压力，对工作积极性不高。

　　读完之后，我每天都强迫自己，让她做一点我手头的工作，重新讲明工作要求，并且申明她可以按照自己的工作方法来做。交办之后，一天一至两次询问工作进度以及工作困难，这样下意识地坚持一个星期之后，我发现新人掌握工作能达到百分之八十，而我也渐渐有时间去做难度更高的工作了。

　　这样的结果我很欣喜，同时也发现自己的这一次实践与《交办的技术》这本书中的讲诉的东西很像。想要交办、交接，第一步要带人的一方敢于放手，第二步要交办时讲清楚说明白，第三步要不随便干预，定期沟通。

　　至于主管在带新人过程中如何培养新人的技术，我想，那是更高层次的内容。

　　书中，几乎每个章节后都附带着一个实用表单。对我来说，觉得很实用的有《初级人才的交办方式》，这是带新人可以采取的方式；《与部署之间的信任关系是否良好》与《信任度量表》，这两个表单对带新人、或者评估自己与同事之间的关系时十分实用；《五阶段提醒量表》，这个表格让我重新反思了在与同事相处以及带新人过程中是否言语不恰当，打击对方的工作积极性；《一天一次、一周一次沟通的量表》、《确定工作的轻重急缓》这些表单都可以在实际工作中操作。

　　通过这本书，在某方面我更加理解了领导在交办工作的原则，当初接手新工作一度埋怨领导不体谅自己是新人，埋怨领导的分工不均等等，现在回想起来，也并不是没道理的。

　　当你的职位也高，要管理的人员越多，主管要负起的责任将越重。那些可以交办的工作，都是主管不该做的工作。主管在某种意义上，要做的是更具有不可取代性的工作，比如管理工作、定位工作、引导工作。作为职场的新人，才刚刚踏入职场的大门，学习好交办的技术，对职场晋升更有益处。

　　——记于2014年6月14日

　　《交办的技术》读后感(八)：不被领导带到沟里去的备忘录

　　读本书的时候，我不断地想起我的前任boss，想起在他手下做事时的一些不愉快的经历。当时的我初入职场，比较傻白甜；boss因业绩突出快速升职，成为一方大员，管理能力真的一般。这样的职场上下级，没有几件能说的被带沟的事迹简直是人生奇迹。很显然，上帝没有这么眷顾我。

　　考虑本人工作性质和工作风格，短期内不会创业，工作中也不具“备看你不爽我就不干了”的能力和财力。以及，工作中碰到一个不善长交办的领导简直太正常了，还是好好想想怎么不被领导带到沟里去吧。

　　领导总交办琐碎、难度一般的工作（俗称打杂）给你，是继续边干边安慰自己，平凡的工作做好了，才能体现自己的价值之类的吗？下次，可以试试对这些事情归类，然后向下交办。什么，你没有下级？部门助理有吗？公司前台有吗？给boss贴发票这种事情，如果你不是助理，为什么不能交出去？

　　经理总会提及很久之前你的失误，即我们俗称的翻旧帐。这种事情不止是女朋友爱干，我的boss也爱干。每当他开始念“上次……”，我都开始给自己做心理建设“他是想再次帮我总结归纳，引起重视……他非常看重这次的项目……”真的有用，至少不会那么觉得堵心。另一方面，则可以主动做好同类的事情，淡化领导心中你在这方面犯过错的印象。

　　被交办非紧急重要事项、指派人力的工作。呃呃，如果可能的话，认怂拒绝吧，尤其是后一种，在中国，人力绝对是最难搞的工作好吗？如果不能拒绝，那就先给领导打一针预防针，然后做的过程中多汇报，多沟通吧。我曾经就被boss指派到另一个分公司负责某个重要项目，项目进行中需要协调的部门、同事都没有和我共事过，而且其中还有一部分职位非常高。可想而知，过程非常不顺利，我也加了非常多的班才把整个项目勉强完成。对boss来说，我的表现当然没有达到他的期望。当时的我，才上班半年多，对公司中的阶级关系之类的都比较模糊，如果可以重来，我想最好的方案是在项目启动时就向boss呈述清楚跨部门人力协调的难度，请他收回成命。

　　为了业绩陪你见客户。这种情况，我遇到的比较多的是员工会向boss提出请boss陪同见客户的要求。理由无非是客户职位较高、项目非常重要之类的。读完这本书，我肯定不会提这种要求了，不过为了业绩，请领导帮忙出主意还是不错的。最好的是自己拿出A、B、C几种方案请领导帮忙梳理有没有漏洞、需不需要补充。

　　工作交办的时候，领导说“那就这样吧，有事情来找我”然后就不再过闻了。自由度很高，看起来非常信任你，很开心对吗？做为一个聪明的员工，接手项目后最好还是坚持主动汇报吧，频度可以按每天/第周两种，每天遇见领导的时候简单介绍项目此时的进展，每周系统汇报工项目的情况。这样，确保领导对你负责的项目情况非常清楚，第一避免了自己思路不被跑偏了，最后耽误事；第二，万一项目进行中有困难，方便及时向领导求助。

　　……

　　跟随一个擅长管理的boss肯定不用如此小心翼翼，担心被带到沟里。但是领导的风格我们不决定，那做到不给自己在被交办的时候挖坑也是有必要的。你的领导是什么风格，他喜欢什么样的交办？你准备好了吗？

　　《交办的技术》读后感(九)：如何聪明地把工作分出去，并让别人做得比你更好？

　　文：师北宸

　　我第一次觉得自己快速成长的经历，是我第一次成为一个「管理者」的时候：几年前开始带领一个将近20人的团队，只觉得身上压力巨大。

　　现在再回过头来看，过去这段经历有很多值得提高的地方：我自己知道怎么写稿，可是负责一个科技媒体，却是另外一回事，仅仅懂业务是完全不够的，不会把事情交出去给别人做，除了把自己累死，公司目标也很难完成。

　　如何带人是有技巧的，带人中最为重要的一环是：交办。如何把事情交给下属，并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿，是一门很大的学问——其实别说「惊喜」了，大部分时候只要不给你「惊吓」，就已经是非常难得。

　　学会把工作交办出去，大概是新上任的主管面临的最大的难题。许多团队的领导，大多数是因为工作表现出色，而不是由于所谓的「领导能力」优秀才被提拔上去的。很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力，经理实际上只有主管或专员的能力，因为当一个人被提拔成总监的时候，不是因为ta在总监这个职位上工作非常优秀，而是因为ta作为副总监或高级经理工作优秀，才被提拔为总监，这时候总监的职位意味着对ta未来工作的期待，但ta的实际工作能力并未达到总监这个职位所要求的水平。

　　当一名员工被提拔为主管的时候，在给下属交办工作前，ta的内心往往是惶恐的，日本管理顾问/人力资源顾问小仓广同学专门总结了新主管在交办前内心的各种犹豫，放在了《交办的技术》一书里：

　　主管担心工作交办给部属会有问题，最后责任还是落到自己身上。

　　主管担心工作交办出去后，部属的办事效率不佳，拖垮公司整体业绩。

　　主管觉得把工作交办给部属还要一一指导，不如亲自上阵比较快。

　　主管还没有整理好可以教导部属的工作流程。

　　主管觉得自己的表达力不够好，没有自信教好部属。

　　部属不愿意增加工作，有时会拒绝新的责任。

　　主管担心把工作交办给部属，会增加职场压力，使工作气氛低沉。

　　主管担心把工作交办给部属，可能会被怀疑没有在做事。

　　主管习惯了忙碌的充实感，不想轻易交出工作。

　　主管本身是个完美主义者，不容许工作交办出去后出现任何差错。

　　主管虽然想将工作交办给部属，却不知道该如何分配和规划。

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　　很多人一辈子当一名普通的职员，很大程度上就是没有突破这一层心理障碍。虽然总结了各种原因，主管在把工作交出去之前，最担心的其实就一条：

　　下属做不好怎么办？

　　把这一条拆解一下，会衍生出好几个问题：

　　下属做不好，可能会延误交付时间（deadline）；

　　下属做不好，可能需要我重做一遍；

　　我不知道该怎么和下属沟通，ta要负责的部分；

　　如果把问题开始分解，解决办法也就开始清晰：

　　如果怕延误交付时间，给下属设定的交付时间比实际时间提前几天；

　　如果下属做不好可能需要自己重做，那就当作培养和锻炼下属的能力吧，反正你以前也没带过下属，以前你也是业务的一把好手，就当这个工作仍是自己做的；

　　沟通是一个负责的问题，明确告诉对方，你期待收到的交付物是什么，给对方展示一个案例，并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意，复述一遍很重要，很多时候对方以为听懂了，实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西，这时候不会有太大的偏离。

　　这时候问题又来了：把工作交待下去之后，时刻担心对方做不好怎么办，强加干预，这样打乱了对方节奏，而且容易造成双方的不信任感；不过问吧，如何把握下属的工作进度以及把控工作质量？

　　这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务，可以设定为双方每天一对一沟通一下进度，询问对方有没有碰到困难，需要什么资源支持，有没有什么信息需要进一步深入了解…等等，这样既不过分干预，又能即时了解项目进度，保证项目进展的方向正确和质量可控。待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。

　　那么，哪些工作适合交办出去，哪些不适合？

　　首先，最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情；其次，主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作；如果双方都不擅长，更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。

　　不适合交办给下属的工作有这么几种：

　　1、陌生的工作。下属对某项工作特别陌生的话，最好的方式是逐渐递进。譬如当我准备将某个客户交给底下某个团队来跟时，我会带着主管和核心骨干去和客户开会；讨论方案的时候会带着团队一起，甚至让团队主导，我提意见；去客户那里讲方案的时候，我和团队主管各讲一部分，让主管得到锻炼。经过前期充分的信息了解之后，团队再去对接客户的时候，就很明确客户的需求，接下来的工作也懂得如何去达到客户的要求。

　　2、非紧急重要的工作。小仓广在《交办的技术》里说：

　　一个部门如果能够一一完成上述的「非紧急重要事项」，该部门定能成为常胜军。如果是个人，实践以上「非紧急重要事项」，则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些「非紧急重要事项」无限期地往后延，反而被优先级较低的「非紧急重要事项」绊住了人生的脚步。

　　这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候，我自己就在反思，我似乎将「非紧急但非常重要的工作」交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行，而是如果对公司而言非常重要的事情，并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话，重视程度上一定是出了问题的。

　　「非紧急重要事项」经常为企业带来致命性的影响，而且在执行过程中，往往充满了许多不确定的因子。这些对部属来说都是「不知道该从哪里着手」，「总是不知不觉往后延」的可怕工作，也是在「陌生领域」当中，最困难、最高阶的工作。

　　下属把交办出去的工作交上来的时候，主管的反馈和认可非常重要。如果说男人的大脑倾向于「解决问题」，女人的大脑倾向于「寻求认同」的话；上司的大脑就像男人的大脑一样，也是倾向于「解决问题」，而下属的大脑则像女人的大脑，更倾向于「寻求认同」。下属做出的成绩，一定要给予认可，让对方感受到努力得到回报。

　　把工作交办给下属的过程，其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做，做砸了是学习，做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有「学」过如何创建最大的社交网络，他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing，在交办这件事情上，也是如此。

　　（微信公号：北宸的偏见）

　　《交办的技术》读后感(十)：分分钟提高效率的七个技巧

　　早就知道日本和台湾的效率并读之书，小仓广的《交办的技术》，终于迎来了中文版。书里用26张实用图表，介绍了28种交办的技术，很多人觉得我又不当领导，读什么交办的技术，交办的意思“委托别人办理”，其实在日常生活中，我们有非常多的机会“委托别人办理”，比如今天我爱人就让我给他送钥匙，我也嘱咐妈妈给孩子喂鱼肝油，婆婆让我帮她买电，我让部门领导帮我查询上个月的考勤，同事让我帮忙查库存。这些都是交办，我们日常生活中处处有交办，我们每天都会交办，同时也被交办。掌握正确的交办技巧，对提高生活和工作的沟通效率及办事效率大有帮助。

　　小仓广的《交办的技术》不光从心理学，行为学的角度分析了交办的心理及话术，还通过实际的案例讲解了不同的交办方法产生的不同效果，同事留下了分析习题让大家练习。下面我就来分析《交办的技术》重点强调的七大交办诀窍：

　　1、慎选人与事；

　　这很重要，提前要对人进行评估，作者介绍一下评估方法和选择方法。但是我觉得最重要的还是从期望上来讲的章节，家长是孩子第一任老师，也是第一任领导，不夸张的说家长对孩子的交办直接决定孩子的一生，而家长在对孩子交办的时候，一定要对孩子进行评估，我高中同学就有因为家长给定的高考目标太高而厌学的例子。另外一个重要方面是“伴有一定责任的工作，对部属而言才是适当的挑战。”小时候我经常看妹妹，我妈都会提醒我这件事的责任，比如放学要把妹妹安全接到家什么的，这样我完成之后会很有成就感，很愿意做这件事。

　　2、硬塞；

　　既然决定把工作交出去，又确定了交办的对象，那么就干脆利落的把工作交给他，许多主管会觉得“好像还不能把工作交给他……”，因此经常对“开始”的时机有所保留。但如果一直抱持这种想法，不管花上多少时间，都很难有个开端，所以在交办工作时，不必等到对部属充满信心，既然决定了交办就要赶紧采取行动。

　　3、切实传达交办工作的讯息；

　　主管传达给部属的讯息必须简洁有力、设想周全才行。我念高中的时候有一年暑假去我家的桃园帮忙，我爸爸让我给工人们买水，顺便告诉工人明天要摘桃，我买了水也通知了，但是第二天早上十点工人们才来摘桃。我爸就当着我的面跟工人们说“明天早上5点天一亮大家就来摘桃，早上天凉快，省得中暑。这几天价格好，把红的都摘下来。”回家的路上我爸说“时间、地点、原因都说清楚了，让工人们知道这事很重要，没有什么可推诿的借口。”

　　4、让部属工作能力发挥到极致；

　　主管既然把工作交给部属，就必须要求对方达成目标，如果抱有那种“毕竟是我把工作硬塞给他的，就算做不好也是没办法的事”的想法，部属没有压力，就很难有所成长。不过，在要求的同时，也必须尊重部属的专业能力，如何拿捏两者的分寸是相当重要的，可以通过部署之前的表现来决定工作目标。

　　5、绝不随便出手干预；

　　既然交办工作的目的是为了“栽培人才”，主管就必须忍耐，不能随便出手干预部属的工作进度，因为在主动协助对方工作的那一瞬间，部属就失去了自主性，这会让他放弃思考、放弃责任。身为主管必须忍着不出手，这也是交办工作过程中最重要的一点。

　　6、定期沟通工作现况；

　　主管在交办工作之后，也不能就这样放着不管，最好能在部属身边提供意见，并不时传达鼓励性的建言，因此定期的面谈是十分有效的。我大二实习的时候，营销部的主管给我很多要沟通的客户，她跟我背对背的做，我每次打完电话，如果有问题问她，她都会顺便给我讲解刚才我打电话的时候的失误和表现好的地方，让我提高很快。要特别注意的是，面谈时不可过度命令部属，在上下关系的沟通上，这需要十分高明的技巧，在沟通上有待提高的领导可以参见《沟通的艺术：看入人里，看出人外》。

　　7、创建制度，定期沟通。

　　即使有面谈或定期沟通，主管能够提供给部属的协助毕竟有限，为了不让他们赤手空拳地在工作上瞎忙，为他们提供武器并整顿好周遭环境，也是主管的重要工作之一，如此才能够充分激发部属的潜力。对于寻求建立长效领导力、塑造企业文化和价值观的企业家及管理人员可以参见极具启发和实操意义的《权力与领导》。适当的周报、简报、工作表格等办公文档都是能方便沟通的方式。

　　如果说自己的努力工作是为了赚薪水的话，那么擅长于别人合作，就是在构建一个更好的在可见的未来，思考和行动能让我们离自己的梦想更近，希望每个人都能从我的总结里收获到自己想要的知识。