《人件（原书第3版）》读后感10篇
《人件（原书第3版）》是一本由[美] Tom DeMarco / [美] Timothy Li著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：69.00元，页数：288，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
作为管理学的书来讲，算是蛮平常的，但是胜在戳中了软件行业的痛点，让一心追求技术的软件从业者开始关注团队成员本身，而不只是团队技术的能力。可算得上是为软件行业特制的一本管理学的书，有收获，但没有封面评价传的那么神乎其神，以后会拿出来再读，期待会有新的收获。 更新： 昨晚写完书评后又重新思考了一番，考虑到软件从业者的现状以及程序员同事在书中评语，我可能低估了这本书的能量。 因为我不是从业者，对软件行业确实了解也比较少，体会不深刻，是考虑到社会对程序员的刻板印象，正是软件业管理的问题，程序员不是机器，不是零件，都是活生生的人啊，却被行业打上呆板，苦闷，无聊，只知道加班的标签，这本书就打破了这种刻板印象，让管理者重视人的存在，而不是把人当成可替换的零件，能够点到这个痛点，确实是一本神书啊。
如果软件业管理者能够像其他行业管理者一样，重视人的能量，重视每一个人的个性，因材施教，顺流而用，而不是只在乎技术，把人当做可替换的零件，那本书的贡献真的不可估量。
三星改为四星
《人件（原书第3版）》读后感(二)：《人件》
本书内容很精彩，还有好多地方都看不懂，我还是很佩服我自己能够坚持看完。
互联网行业在今天这个节骨眼上，真的很流行。互联网行业都是一群智商超群的脑力劳动者，他们需要的可能和很多传统行业还真的不一样。传统行业的管理方式在互联网下可以算是灾难。现在读了这本书，自己很多地方欠缺，这个距离不是一点点努力就能弥补。
我看这本书真的还是太早，可以说不是很合适。能研究这本书的，至少在一个团队中也算是管理人才了。但是，就我这样一个菜鸟级别的人，在书中还是收获了很多，记几个重要的记录下来：
1、工作需要一个状态，而这用一个状态一般人需要15分钟才能够进入其中。如果中途被打断，就不得不重新开始。这就叫做“时间流”，进入其中的员工工作才是高效的。像程序员这样的高强度脑力劳动群体，是需要这样的状态。
2、音乐与工作是可以一起进行的，一边听音乐一边工作，不会对工作进度造成影响。但是，因为音乐的加入，导致人右脑被因为占据，工作中的“灵光一现”就会被影响。所以。需要有创造性思维的工作就最好选择安静的环境比较好。
接下来的内容可能让一些管理者感到不舒服。创建团队，闭环工作很重要。能让团队成员有种成就感。
团队的自傲，自足，让人头疼排外，可以帮助管理者实现真正的目标。
风险与项目共存，风险的本质：不是让其消失，而是对风险有应付对策。
关于会议的干货：
会议分为：一般会议和工作会议；
一般会议，主要一对话方式交流，注重仪式感，有具体的结束时间，可以用来管理者向老板汇报工作情况。（这样的会议还有一个作用，就是让每个人清楚，老板就是老板，他来组织会议，员工参会是按预期进行，层级关系是要被尊重的。）
工作会议，原因：就是处理问题，目的：就是达成一致。这具有临时性。没有具体的结束时间。
安排工作时，尽量就避免“设计工作”和“电话支持工作”，一人来完成。
一个好的教练知道自己的工作不是去协调队员的互动，而是帮助大家进行自组织。
建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织。
如果大家无论发生什么都不敢不抄送你，可能是你自己出了问题。你传递了什么样的信息，让大家心照不宣的认为必须每条消息都抄送给你。
《人件（原书第3版）》读后感(三)：这本书内容比较散，摘抄点笔记
作为管理者，我们多少人容易陷入一种点心的失败失败前景：习惯吧人当作固定的模块来管理
我们研究的绝大多数失败心目中，没有一个是因单纯的技术问题导致失败的。
“政治”是被访问者最常提及的失败原因。但这个词经常背人们习惯性地含混使用......更为准确的描述：项目的社会学。
本书的基本论调都是基于这个想法：
我们工作中的问题更多属于社会学范畴，而非技术范畴
大多数管理者坦诚：他们对人的担心更甚于对技术的担心。但他们很少以此种方式去管理，他们的管理方式总是视技术为主要关注点。他们总是越俎代庖......最重要的与人相关的要素缺被放倒了最低优先级。
倘若你发现自己更加关注技术问题而非社会问题，那你就是一名杂耍演员，在一条昏暗的街道丢失了钥匙，却俊巡至邻近的街道去寻找，并美名其曰：那里的灯光更亮
[XF]现代版的刻舟求剑
人性化的管理者却能认识到正是这种独特性（员工的独特个性）使得项目团队产生了化学反应，是团队充满活力与高效的源泉。
“
几年前，在我教授一堂企业内部设计课程时，一位高级管理者抓住我，要我评估课堂的血液（他项目上的员工）。他对一位女士尤为好奇，毫不掩饰对她的质疑：“我看不见她给项目带来的贡献，她不是一个好的开发人员或测试人员，或者任何其他专业人员。”在做了一些调查后，我发现了一个引人注目的事实：在她12年的公司生涯中，她所在的项目没有一个不少获得巨大成功的。她的贡献不是很明显，但她所在的项目总是成功了。在课堂观察了她一周，并与她的同事交流过后，我得出一个结论：她就是一个超级催化剂。她的存在使得团队内部更有黏度。她帮助团队成员互相交流和相处，有她的项目会变得更加有趣。当我试图向那位管理者阐述这一理念时，我被震惊了：他居然不知道催化剂这个角色在一个项目中的重要性。
”
催化剂很重要，因为项目总是处于不断变化的状态。一个能让项目更稳定的人抵得上两个做事的人。
项目越是需要一个无法完成的固定时间交付，项目团队就越不能缺乏频繁的头脑风暴，或者项目组聚餐之类的活动来帮助团队形成一个统一的整体。
让定薪员工加班是无知的管理人士脑海中的臆想。是啊，星期六工作几小时困难对星期一的最后期限由帮助，带来的后果却是需要花“地下时间”来弥补他们自己的生活。
（地下时间指虽是工作时间，却做着与工作无关的事情的那些时间——译者注）
（作者的理解）帕金森定律：只有设定不可能完成的交付日期，才能保证工作的完成。——帕金森定律（的这种理解）基本不可能运用到你的工作中。
只要大家热爱工作，就不可能让一项工作变的遥遥无期——这会推迟获得他们向往的满足感。在不需要降低标准、牺牲质量的生活，他们和你一样，期望工作能快点完成。
如果惩罚比较少见，而时间点也能够掌握的恰到好处，惩罚就看你起作用。若需要较长施以惩罚，就说明你自身是有问题的。
软件管理的七宗罪：
- 有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升
- 其他管理者正在收获100%、200%乃至更多的增长
- 因为库存（backlog）的缘故，你需要马上让产能翻倍
- 你自动化了其他所有东西；难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗？
- 你的员工在巨大的压力下工作得更好
这就是管理：
“
早年，我还是一名开发人员，有幸在莎伦＊温伯格管理的项目中工作过。她后来成为了科德及日期咨询集团（Codd and Date Consulting Group）的主席。我认为她简直就是启发式管理的活榜样。一个下雪天，我拖着病体搭建者我们那不够完善的系统，准备用户掩饰。莎伦将来，发现我在控制台前强撑着精神做事。她转身离开，几分钟后，她端着一碗热汤出现了。喝完她的热汤，我精神一振，然后问她在管理工作如此繁忙的同事，怎么有时间来做这些。她给了我一个招牌式的微笑，然后说：“汤姆，这就是挂了。”
”
莎伦熟知所有剧院良好本能的管理者深谙的道理：管理者的作用不是让大家去关注，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作。
第二部分：办公环境
当你工作时，你想要不时抬头往远处看看，让你的眼睛聚焦在一个比桌面药远很多的地方从而得到休息。如果在8英尺前立着一堵墙，那么你的眼睛很难调整焦点，也就得不到休息。在这种情况下，你会觉得空间太封闭了。
第三部分：正确的人
尝试修复因为“管理者即战略家”（manager as strategist）观点带来的破坏，并引导如下的思考：
- 找到合适的人
- 让他们愉快工作，不愿离开
在霍恩布洛尔船长的故事中，不断重复的主题是他内心预感到进取者都是天生的，而不是后天练成的。他那些通过抽签决定的下属都是不可靠或者愚蠢的。他知道她们在某个关键时刻会掉链子。（他们都这么做了。）他也知道只有少数能够跟他并肩战斗的人才是他真正的资源。让这部分人成长起来，而去了解什么时候该依靠他们，这事霍恩布洛尔船长最大的能力。
[XF]与《首先打破一切常规》的理念一致。关注发挥人的优势，而非去弥补缺陷。
影响照片的并不仅仅是你个人存在的倾向，你所在的组织下意识也在制造自己的标准。
在一个健康的公司文化下，这种影响微乎其微，以至于可以忽略；若公司的文化不够健康，想要找到一个与其他人比较显得特立独行的关键人物，就变的异常困难，甚至根本不可能。
这种对整齐划一的要求是部分管理者缺乏安全感的表现。自信的管理者不会关心团队成员释放按时理发或是否打领带。他们的荣耀系于员工做出的成绩。
最有价值的员工开始意识到他们的才华没有得到重视，他们在工作上的成就还不如他们的发型和领带重要。最后他们会选择离开。
企业熵：
在一个公司或组织里，熵被认为是态度、外貌和思考过程的统一。在热力学中，熵在宇宙中总是增加的，企业熵同样也是如此。管理热力学第二定律：组织里的熵总是增加的。这就是为什么老龄化机构比起于有活力的年轻公司来，总是决定约束更多，因而缺少了工作的乐趣。
我们无法改变这个整体现象，但可以在自己的领域做出改变。最成功的管理者总是能摇动熵、带来正确的员工，并让他们展现自我，甚至允许他们偏离公司的标准。你所在的组织可能已经僵化，但你可以让你负责的部门幸免于难。
真正的创新很可能对创新者之外的人产生影响力，这会让上层管理者心生忌惮，往往会怀疑他想从下面来管理组织。结论就是，即使最好的创新也需要一点离经叛道的领导力。
只要你问了候选人，大部分人都会很高兴地带来一件样品。有什么比让候选人带着自己的工作案例来面试更合理呢？
组织一场试演：试演作为融合新人和老员工的催化剂作用就显现出来了。一次成功的试演就像是一次同行认证；反之似乎也成立，一次失败的试演也能提升已有员工的士气，它不停地告诉大家，你之所以能被雇用，并不是机缘巧合，凭借好运气，在合适的时机让自己的简历出现在我的办公桌上。
确保应聘者讲述的是跟你组织从事的工作紧密相关的事情。
我们能够获知的离职率大多数都在每年80%～33%之间，平均一名员工在职时间为15～36个月。换人的成本大概等于4.5～5个月的人力成本。
人们为何要离开：
对于遭遇高离职率的公司来说（大于30%），下面的因素可能造成高的离职率：
可被替代感：管理层认为员工指数可被替代的部件（因为离职率太高，所以没有人不可替换）
这种情况下，忠诚是可笑的：谁户对一个视自己员工如部件的组织效忠？
[XF]在腾讯也是这样，高级人才必须承担讲师角色
新人上手需要多长时间？
6个月从一个负产出者达到前任的产出效率？这对一个新进的软件应用开发人员来说是比较合理的，但如果对稍微复杂一些的工作，可能就永远不够了。
第四部分：高效团队养成
一旦团队产生的凝聚力，成功的几率将大大增加。这样的团队几乎不可阻挡，如同一台推土机。管理这样的推土机团队是相当令人愉快的，你主要的时间都花在清理路障、铺平通向成功的道路，防止局外人拖累团队上——“他们来啦，大家给他们让出一条通道，看他们表演吧。”这样的团队不需要传统意义上的管理，跟不需要激励。他们斗志昂扬。公司级目标至关重要，因为它对团队而言意义非凡。
在凝聚力强的团队中工作的人们常常会过度投入，以至于疯狂到想要使用纳瓦隆大炮（出自1961年经典电影的巨炮），仅仅是为了通过退休金系统第三版的验收测试。
团队和团伙
让人感到愉快的是团队，让大家感觉是一种威胁，人们会视其为团伙。对团伙的恐惧是管理缺乏安全感的表现。。。个中自有因由：管理者往往不是真正意义上的团队成员，所以被排除在团队外的感觉超过了跟团队紧密相连的感觉。团队内部的信任程度也要高于把团队联系在公司内的信任度。
一个拥有凝聚力的工作组可能自傲、自足、让人头疼还有点排外，但比起拼凑起来的可替换部件，它却能帮助管理者实现真正的目标。
团队自毁
（Edward deBono《水平思考》）当你试图解决问题是感觉倍卡住了，deBono建议，与其一根筋地寻求实现目标的方法，不如尝试寻找实现目标对立面的方法。下面是团队自毁“技巧”的清单。
防御式管理
官僚主义
物理分隔
时间碎片
牺牲产品质量
伪造截止日期
团伙控制
时间碎片：
当一个人同时在四个项目里时，他就需要承受4倍的人际互动，就等于把所有时间都花在角色切换上了。没有人可以同时上多个有凝聚力团队的一员。紧密协作的有凝聚力团队是排他的，碎片化的团队不可能形成凝聚力。
过去的嘉宾仅仅几次晚班或者偶尔一天的周末，大家都能咬咬牙。但如果加班延长到几个月，即便是最为精诚团结的团队成员也要受到影响时，就一定会对团队凝聚力造成破坏。
大多数管理者队加班是否有帮助还是心存怀疑的，通过如此多的加班加点来完成项目，很难证明他们的管理技巧和能力。但最后他们还是允许或者鼓励加班的。为什么呢？作为一名顾问兼作者，Jerry Weinberg给出了这样的答案：他认为我们并非是要通过加班来完成工作，而是希望能够在工作根本无法按时完成时通过加班来避免指责。
关于聚餐
意面晚餐好像时这位管理者想出来的计谋。但获取并非如此.......要是你问这位管理者她晚上计划做些什么，她可能会极为真诚地告诉你：“晚餐”。一位与生俱来的管理者会下意识地感觉到什么是一项好的团队活动。这种感觉一直会持续到项目中的决策管理上。整个体验是围绕着小巧、简单、协作的成功来组织的。不仔细观察，你可能无法察觉到管理者的存在；事情就自然而然发生了。
老板将增加的声誉托付给下属，会让大家感到那么一点小小的兴奋和刺激
如果你的下属很有能力，要提升成功的几率，可能没什么比偶尔让你自己远离他们更加有效了。
最好的老板都会冒些风险。他们勇于在他们的员工身上冒险。并不是说好的管理者就不管理，而是他们不好给出固定的方向或者独断专行。他们必须时刻做出决定和判断。这里给出的建议是他们应该充分利用那种与生俱来的权威......服从这样的权利不会变低任何一个人，不会消除激励，也不会让同事之间变得不融洽。
在最好的组织里，这种与生俱来的权威在各个方面发挥着效力。大家知道一个管理者的长处，可能是制定大方向、进行谈判或者招聘，而且大家对他做这些事情心悦诚服。每个员工皆有一技之长，而且在相应的领域具有权威性，从而被大家所信任。在敞开和服的氛围下，团队有最大的融合可能。
如果有方法让你管理的员工产能增加、目标明确，但要减少对他们的控制，你愿意去做吗？这个问题的答案可以帮助我们从泯然众人中甄别出一流的管理者。
大多数情况下，管理者都游离在团队之外，不时为团队提供给来自上面的方向，同事清除行政和过程中的障碍。
非确定性系统之所以能够毫无痛苦并优雅地（有时候甚至无需成本）完成自我修复，是因为组成系统的人熟知根本的目标。一旦新的形势出现，他们可以立刻获知什么行动才是最有意义的......让系统变为确定性会导致它失去治愈自身的能力。
关于疯狂的方法论：只要当这种自然引导的收敛完成后，你才能去想着发布一个标准。在没有形成事实上的标准之前，是没有办法做声明的。
风险管理的本质：不是让所有的风险都消失，而是确保在风险发生时有相应的应对措施。应对措施应该提前就经过规划和演练了。
倘若一项风险出现的几率极低，那么不去管理还情有可原。但只是因为结果“想起来太可怕了”而不去管理这项风险，那就是在没有道理了。
早期超编：
项目开始于计划与设计，这些活动最好由小团队来完成。
设计工作（需要一个较长的导入时间、相对安静的环境以及与小组高质量的互动）和电话支持（需要不停的打断、可持续的服务和快速的注意力转移）混杂在一起，会让思考密集型的任务基本无法开展。持续重启造成的时间浪费只会让员工感到沮丧。你可能从没听谁提起，因为受到这样困扰的员工可能更多是在自责。
[XF]研发型、项目型、支持型
一个家庭治疗学家会告诉你：双边关系中的一分如果过度表现，另一方就一定会表现不足......当你过度地和那些为你工作的人沟通协调时，他们自己就可能沟通协调不足。同事之间的自组织与相互协调才是良好团队协作的重要表现。
一个好的教练指导自己的工作不是去协调队员的互动，而是帮助大家进行自组织。
在《管理转型》（managing transitions）一书中，威廉布瑞奇建议我们不要贬低旧的方式。相反我们需要用感恩旧方式的方法啦帮助推动转变。
”我们需要你在CGS系统上积累的专业经验来帮助我们在新系统上取得成功“
转变模型：
旧标准－（外来元素）－混乱－（转换思想）－实践与整合－新标准
（萨提亚变化模型）
《人件（原书第3版）》读后感(四)：贵的有道理
300页的书敢卖70块钱，这已经和一些动辄千页的大部头一个价格了。不过通读完这本书，会发现与书中所蕴含的知识相比，这个价格绝对物超所值。
说到软件工程领域影响最大的两本书，那无疑就是《人月神话》和《人件》了。这两本书的关注点不同，《人月》关注于软件工程技术的发展，而《人件》则着重于对人力资源对管理。就我个人认为，对一名项目经理来说，这两者有着同等对重要性，只懂项目却不懂人心，最终的结果大概是空有一身本领却无处发挥；相反拿着一首好牌却不会出牌，大概也难逃失败的命运。这本书虽然名为“人件”，但是作者开篇就提出了“人力不是可随意替换的机器零部件”的观点。以此为基础，才有了后面章节中个性管理、离职成本、团队建设的相关内容。
话说老美写书有一个通病，就是啰嗦，一个观点翻来覆去从各个角度讲好几遍，生怕读者看不明白。这本书也不例外。不过对于这本书而言，啰嗦不见得是坏事，毕竟代码是死的，人是活的，管人是门高深的学问，自然是说的越细越好。
《人件（原书第3版）》读后感(五)：以人为本的管理哲学 - 人件 - 读书摘记
第一部分 管理人力资源
- 我们习惯性地专注于技术问题，并非是因为它们重要，而是因为它们更简单。人与人之间的互动非常复杂，没有简单规律可循，但在工作中它的确更为重要
- 开发的本质完全迥异于生产。但开发管理者的思想却通常被生产环境衍生而来的管理哲学所左右
- 管理脑力劳动者一些做法
- 鼓励大家去犯错。营造一个不容许任何失误的氛围会让大家持有戒心，他们会不愿去尝试那些有可能变坏的事情
- 大部分人是热爱工作得，让他们少工作一会儿会更好。踢他们的屁股可能会让大家行动起来，却不可能让他们去创新、创造及思考
- 员工的独特个性会使项目产生化学反应，是团队充满活力与高效的源泉
- 团队里面的催化剂很重要，因为项目总是处于不断变化的状态
- 我们必须学习如何多花时间在思考上，少花时间在实施上
- 压力不会让人工作得更好，只是工作得更快，他们不得不牺牲产品质量以及自身工作的体验
- 当员工处理极度的时间压力之下，质量就开始被牺牲了
- 让制造者来设定他们满意的质量标准，会带来生产效率的提高
- 帕金森定律：工作会自动占满一个人所有可用的时间。如果一个人给自己安排了充裕的时间去工作，他就会放慢节奏或增加其它项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来的复杂性会使工作显得很重要，在这种时间弹性很大的环境中工作并不会感到轻松。相反会因为工作的拖沓、膨胀而苦闷、劳累，从而精疲力竭
- 软件管理的七个假象
- 有一个你不知道的窍门可以让产能飙升
- 其他管理者正在收货100%、200%乃至更多的增长
- 技术日新月异，你已经过时了
- 改变程序语言会给你带来巨大提升
- 因为库存的缘故，你需要马上让产能翻倍
- 你自动化了其它所有东西，难道不是要你自动化掉你的软件开发人员么
- 你的员工在巨大的压力下工作得更好
- 管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作
第二部分 办公环境
- 警察思维的规划者设计出来的工作环境就跟设计监狱一样，用最小的成本达到最好的封闭性
- 好的人才会流向提供了良好工作环境的组织
- 当办公环境让人异常烦躁时，大家就会找地方躲起来
- 我开始工作，等我抬头一看，三个小时就过去了
- 电话是打断性质的，打断是生产效率的杀手
- 创造一个合理的工作环境，成功的标记是门，失败的标记是传呼系统
- 如果右脑正在忙于倾听音乐，那么会与创造性突破失之交臂
- 管理要做到最好，就应该保证为大家提供足够的空间、足够的安宁以及足以保护个人隐私的方法
- 工作空间应该允许你面向不同的方向
- 建筑的永恒之道
- 从工具箱里定制工作空间
- 没有窗外风景的房子，对于居住在里边的人而言，就像是牢笼
- 区分室内空间和室外空间
- 属于小组的公共空间，没有一起聚餐的人类不可能形成群体
- 在一个松散的环境工作，会更有热情而且成功率更高
第三部分 正确的人
- 找到合适的人。让他们愉快工作，不愿离开。让他们自由发挥
- 一开始就找到合适的人至关重要
- 领导者并不是从我们身上压榨出什么东西，而是一种服务
- 主动承担任务
- 明显地胜任工作
- 为任务准备提前做足必要的功课
- 让每个人创造出最大的价值
- 实施过程中保持幽默和明显的善意
- 招聘过程中多关注员工与其他人交流的能力而不是他们与机器交流的能力，最好的方法就是为应聘者组织一场试演，团队每个人都评价下应聘者
- 一代人的科技成为了下一代人的环境，要认识年轻一代的关注点
- 在离职率高的组织里，没有人会长线思考问题。员工大多很短视，因为他们知道自己不会在这个地方待很长时间
- 公司搬迁会造成员工离职，员工离职造成的影响超出想象
- 永恒之地
- 大家留在这样的公司，是因为它让你意识到公司总是期待你留下来
- 拥有最低离职率的公司，有一个共同特点就是广泛的再培训。
第四部分 高效团队养成
- 当团队成为一个整体时，大家工作会变得更好，更富有乐趣
- 一个有凝聚力的团队是一组紧密交织在一起的人，他们整体大于个体之和
- 有凝聚力团队的标记
- 有一个很强的自我认知，比如绚丽多彩的团队名称
- 有一种精英的感觉
- 对生产出来的产品有强烈的归属感
- 团队成员乐在其中
- 团队自毁清单
- 防御式管理。不信任自己的团队
- 官僚主义。无须思考的文案工作就是一种浪费
- 物理分离
- 时间碎片。当一个人同时在4个项目里时，他就需要承受4倍的人际互动，就等于把所有时间都花在角色切换上了
- 牺牲产品质量
- 伪造截止日期
- 团伙控制。团队现象发生在金字塔的最低端
- 可恶的标语和纪念牌
- 加班
- 很多管理者对加班是否有帮助是心存怀疑的，通过加班加点来完成项目，很难证明他们的管理技巧和能力，但最后他们还是允许或鼓励加班。因为他们会认为并非是要通过加班来完成工作，而是希望能够在工作根本无法按时完成时通过加班来避免指责
- 兄弟姐妹如果在相互竞争激烈的环境中成长，在长大以后他们通常会变得疏远
- 在团队中强调内部竞争带来的长期影响首先是牺牲对健康团队而言必需的简单有效的个人辅导
- 若大家感觉不够安全，辅导行为就不可能发生
- 团队自毁清单
- 年度薪酬评审
- 目标管理法
- 表彰个别员工的突出成就
- 跟绩效相关的证书奖励和奖金
- 任何形式的绩效考核
- 好的管理者会经常给团队提供机会，让大家一起享受成功。这些机会可能是一些小的策划、演示或模拟练习，总之是任何能够让团队快速习惯共同成功的事情
- 最好的管理就是团队成员感觉不到是在“被管理”
- 以团队为导向的管理者的特点
- 用人不疑。老板将自己的声誉托付给下属，会让大家感到那么一点小小的兴奋和刺激，这会使每个人竭尽全力
- 让团队走出去，离开办公室
- 存在规则，但我们要打破规则
- 让底层员工能够在团队选择过程中具有发言权
- 臭鼬工程指的是项目可以在上层管理不知情的情况下悄悄展开。当底层的员工深信产品的正确性，因而不愿意接受管理者取消项目的决定时，这种项目就会产生
- 健康组织中如何构成良好的氛围
- 建立对质量的执着要求。能让团队凝聚起来，因为它拉远了团队每个人与其余世界的距离
- 提供诸多满意的闭环。建立一种共同成功和共同认可的习惯，能够帮助团队提升士气
- 建立精英意识
- 允许和鼓励差异性
- 维护和保护成功团队
- 提供战略而不是战术方向
- 普通的管理者没有安全感，以至于走不出管理的陷阱
- 当团队凝聚时，你确实需要放弃控制
第五部分 沃土
- 霍桑效应-当人们在意识到自己正在被关注或者观察的时候，会刻意去改变一些行为或者是言语表达的效应。大家渴望差异化，希望被关注，被新兴事物吸引。所以多关注员工，了解他们
- 站立会议
- 健康会议参与者仅局限于利益相关的人
- 会议和演讲都是繁琐的事物，真正的价值体验在那些间隙时间
- 消灭大多数仪式性的会议，而将时间花在一对一的交流上
- 看起来例会的目的是报告状态，但实际上真正的目的是状态的确认，并且不是针对工作状态，而是老板的状态
- 脑力劳动者的时间被多个同时进行的任务碎片化，这种碎片化必然导致此人会工作在不同小组里，而这样的工作组是不可能凝聚成真正团队的
- 时间碎片化几乎都会打来团队自毁，还会带来一个潜在副作用-必然会浪费个人时间
- 任何发给一个同事却抄送多于半打人的邮件都可能是垃圾
- 大家对改变的排斥不是针对某一个特定的改变，而是拒绝任何改变，根源在于大家天性讨厌改变
- 学习受限于一个组织留住员工的能力
- 亚里士多德的组成哲学的五种高尚学科：形而上学，逻辑学，伦理学，政治学，美学
- 在工作中创造社区
第六部分 快乐生活
- 工作中引入少量无序
- 试点项目
- 战争游戏
- 头脑风暴
- 激发性训练
- 培训、旅行、会议、庆祝和撤退
- 头脑风暴中没点子时，尝试
- 类比思考
- 反其道而行之
- 身临其境
《人件（原书第3版）》读后感(六)：*人件*读书笔记
一、管理人力资源
鼓励犯错鼓励劳逸结合，不鼓励加班
不抑制个性
重视团队催化剂的作用
多花时间在思考上，少花时间在实施上
重视产品质量，不过分追求产品进度
创造一个大家愿意全身心参与、去学习、去提高的环境
二、办公环境
减少干扰
布置公共的和半私人的空间（人是群体的人，又是个体的人，人的个体属性和群体属性都得到认可，更能够让人自由发挥）
三、正确的人
一开始就找到正确的人，让这些人自由发挥，愉快工作（一开始不适合工作的人，基本上永远都不会适合）
每个团队引入新人掌握好节奏（团队接受新人新事是有极限的）
开展广泛的培训，给员工提供一个开放的学习平台
四、高效团队养成
团队有一个共同目标
一旦已经决定用一组人，那么就应该信任他们
让团队成员在一段时间内待在一起
工作的重要性和把工作做好的价值可以催化团队
尽可能在团队中开展辅导工作
让大家明白个体的成功是建立在集体的成功之上的
给团队提供机会，让大家一起来分享成功
五、沃土
不要逃避风险
消灭仪式性会议，开健康的会
不要浪费大家的时间
减少垃圾邮件
构建员工社区
六、快乐地工作
学会授权