無印良品的改革读后感精选10篇
《無印良品的改革》是一本由[日]渡边米英著作，重庆大学出版社/楚尘文化出版的平装图书，本书定价：38.00元，页数：224，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《無印良品的改革》读后感(一)：改革的艰辛
我是目的性很强的想要了解无印良品才买的这本书，所以对于我个人来说，阅读本书是受益匪浅的；但对于一般读者作为一本案例分析来看，可能会稍显不足。
首先，过于强调无印业绩下滑的内在原因，而对外在原因如大创、优衣库等的强势打压等没有做过多的分析。
其次，虽然在前半部分就对无印的下滑原因和改革措施给与明确的提出，但总结分类不够具有典型性，比如改革措施中有一条“一元化顾客管理”，只提出了一个大致概念，却在前后文再未提及，而所谓的“致使无印良品走向凋零的八大原因”其实相互之前联系密切，你中有我我中有你，完全没有如此分类的依据。
最后，很多改革的具体措施只是简单提及，没有做更深层更详细的叙述，不知道这点是跟商业机密有关还是作者渡边米英也就只知道这么多，本来很多地方觉得应该展开来说的，但是都一笔带过了。
比如，对系统数据的重视，比如对于员工所发挥作用的高度肯定，比如改革中的点点滴滴，面面俱到。改革思路之清晰，力度之大，想法之大胆，真心觉得当一个企业陷入困境，改革所要付出的，绝不仅仅只是简简单单地对一些表面细节上的重新梳理那么简单，内在主要原因的把握，相适应的解决问题的方法，以及改革本身的执行力和决心，几乎缺一不可。从这个角度来说，本书还是值得一看的。
《無印良品的改革》读后感(二)：无印良品为何能从低谷走出
今天广受赞誉的品牌无印良品，当年同样遭受了“V”字转型。在进入V字谷底时，松井忠三社长临危受命，接手这个风雨飘摇的企业。
无独有偶，由于消费渠道和消费者消费习惯的变化，现在实体零售也遭遇了转点，时隔20多年，松井社长当时解救无印良品的理念在今天仍有时代意义和借鉴意义。
松井社长务实的作风可见一般。他上任后，没有裁员，也没有减薪，首要做的就是创立机制。通俗地讲，就是建立流程，在无印良品内部叫“指南”。松井社长认为，机制是根本，也是基石，从无印良品的发展来看，确实如此。基础打得坚实了，才能盖起高质量的高楼。指南的建立前前后后花了五年的时间，边建立边实施边补充，这套指南共有2000多页，几乎涵盖了无印良品经营的方方面面。这套指南，同时还兼具了培训手册的作用，任一员工拿到指南，都能在里面找到相应的工作规范和工作指南，员工能尽快理解工作要求。
这似乎看起来不是一件特别困难的事情，但真要深入到一线详细了解工作程序，并制定适合经营与发展的指南，这需要花力气、动脑筋，还要兼顾初心——有实际管理经验的人都知道，很多工作流程开始时还算规范与认真，但时间一久，就失去原貌，或者虎头蛇尾，不了了知。但松井社长把这项工作看作是关乎企业发展与生存的重大事件，在无印良品，每个月都会对指南修订一次，指南的制定自下而上——他们认为，只有员工提出需求才更适合推广。
松井社长在上任之初，分析了无印良品的困顿后，列举了六大内部因素，这是导致无印良品一再下滑的主困。这虽然是无印良品的内部因素，但今天看来，拿出来对照一下，发现许多企业都有此类问题，这或许是通病。这六大因素分别是：企业内部弥漫着骄傲自大情绪；高速发展导致的大企业病；急功近利导致的短期决策；品牌效应的弱化；战略失误；之前没有建立一定的机制与企业文化。
把正在困境中的企业问题分析一下，一一对照，会发现任一条都可以对号入座，虽然哪一条都不至于把企业拖入泥潭，但累积到一定程度，就由量变到质变，企业最后困乏不堪。
松井社长的务实作风一再显现。作为无印良品的最高领导人，他无数次到店铺视察，他用耳朵听、眼睛看，然后找出问题点。比起其他高高在上的领导人，松井更愿意自己去验证。企业一大，层级一多，负责人很难得到第一手的资料，他听到的汇报可能是经过层层关卡、粉饰后的资料，这些经过改头换面的材料，直接影响到负责人的判断。松井更相信自己亲眼所见的事实。
一个正在病中的企业问题肯定多多，如何着手解决问题，松井社长说：“真正关键是解决问题的行动力。”由于众所周知的大企业病，许多企业问题都在拖延、左顾右盼中失去了解决问题的最佳时机，时机失去，可能就永远失去了机会。无印良品在遭遇困境时，要得益于松井社长清晰明确的解决问题的思路与行动力，才让无印良品迅速脱离了险境。
松井社长还设定了一条规定，员工在18：30以后不能加班，准时下班。这是一个多么令人欢欣鼓舞的规定，在许多公司，下班时间成了摆设，但往往是真正工作从下班开始。因为要加班，所以上班时不紧不慢，或在网上闲逛，或者闲聊，到了下班才端坐一隅正儿八经地做起事情来。这其实是对公司资源的极大浪费。明智的领导人，深知加班背后的潜规则。要想提高工作效率，从不允许加班开始。
松井社长在这本书中的最后写到：“逆境中总会有一条生路。改革并非一朝一夕就能实现的，不急、不燥、不骄，坚持不懈地前进，相信总有一天，能踏上自己所坚信的道路。”这对困境下的实体零售，或许有启发。
《無印良品的改革》读后感(三)：只是一门生意，别想太多
MUJI早期的代表商品“香菇片”很好的诠释了“因为合理，所以便宜”这一广告语。
大小不一、形状不一的香菇片少了筛选大小形状的成本，价格自然可以卖得低一些，但是不会影响香菇片本身的品质。人们把香菇片买回家之后，还是会切碎的啊。那么，在香菇品质一样的前提下，10块钱一袋，大小形状各异的香菇片和15块钱一袋，大小、形状一致的香菇片，消费者更愿意选择哪一个呢？
MUJI一以贯之的“这样就好”的理念，讲到底就只是一门生意，在保证核心品质的前提下，卖最低成本的商品。可以是香菇片，也可以是缩减了漂白工序的本子。别一提到MUJI就开始大谈产品、匠心、极致、生活美学。
讲到这里，再看看小米手机的路子。卖个手机而已，先别想太多。小米在保证了手机的核心品质的前提下，去掉了非核心的成本，于是就可以用最低的价格提供高性价比的手机。至于手机发烧友，那是用来自我包装的，那是用来忽悠对手的。老罗也做手机，上来就谈情怀，就谈匠心，看看锤子手机，也就这样处在一个不尴不尬的位置。当然，作为一个曾经学艺术的我来说，还是很支持情怀的，锤子，加油！
现在越来越不太热衷于产品本身了，如果放到半年前谈论MUJI，焦点应该全在各类的商品设计上，而现在更加愿意去谈谈产品之外的东西。当然，对于美好的向往之心还是一如既往的强烈。在写原研哉的《设计中的设计》读书分享的时候，会谈谈对于设计的理解。
和所有的历史一样，MUJI在快速发展后也不可避免走向凋零的命运。历史是个很有趣的东西，无论是企业、帝国、个人，或是人性各类的选择都是不断在重复的。你看，成功后的自满，内部的官僚化，初心的动摇，人才的流失，对手的攻击等等。幸运的是，MUJI改革成功了。
MUJI的改革，和大多数的组织改革从根本上没有太大的区别。用儒家的说法就是内修和外治，用当下的说法叫做回归初心。对这类的改革案例逐渐不太感兴趣了，不过倒是因为这本书而引起了最近对创业的一些思考。
创业？产品？ 生意？
生意就像是婚姻，而产品，就像是婚姻中的男女。你看，那么多长得丑的也都能结婚生子，或许还能比较幸福；你看，那么多粗糙的反人类的产品也能够卖钱。你看，好多优秀的三十多岁的单身男女；你看，好多优秀产品有价无市。那创业又是什么呢？开个淘宝店卖100块的衣服叫创业吗？做一款低价的癌症检测设备叫创业吗？对创业两个字已经感到疲倦了，谁愿创业谁去创吧。
产品和简历一样，是一块敲门砖，但别想太多，最终，只是一门生意。
《無印良品的改革》读后感(四)：无印良品缘何复苏---记录
背景：1980作为西友百货的自有品牌问世，理念：因为简单，所以便宜。不依赖品牌和包装来选择商品。这不仅与热情的生活方式相结合，也是一种重要的态度。强调了生活态度。生活美学
例子：香菇片，其他家销售的香菇片整齐大小一样，而无印良品的香菇片大小不一，事实上，不管香菇被切片还是变成其他形状，香菇永远是香菇，通过节约原料省去挑选环节降低了成本。
1983年开立独立店铺/1989年从西友分离，成立独立的株式会社，独立后径直出资构建POS信息系统，该系统使公司正确掌握单件商品的销售额和库存情况，对商品进行筛选，提高货物周转率。此外，还对客户进行更替，降低采购价格。建立物流中心，加工中心，建立起“生产-运输-销售”一体化
由于好评，开店邀请纷至沓来，盲目开设大型店铺后商品实力无法适应卖场大型化的步伐，导致过度增加商品种类。与此同时，草率进入海外市场以失败告终。
2001 松井忠三接任社长，提出亏损的八个原因，“急进发展的反作用”
1.成功带来自满情绪。2.大企业通病的腐蚀，倘若开店，应该由熟悉当地场地条件的开发部长意见为重点。然而几乎每个项目由没有经验的董事会举手表决。3.忘记根本，只顾眼前：解决问题治标不治本。4.品牌自身的弱化，未加强打造品牌形象。5.店铺开发战略的失败，急于开发大规模店铺，店铺过大。6.新旧社长更替。7.对专于创造的初衷产生了摇摆，从客户角度创造产品的初衷变成了只要卖掉就好的思想理念8.大创的百元店以及优衣库的崛起
无印良品主要分为四个部门：事业业务部，食品部，生活用品部，服饰杂货部。再生对象第一个为：服饰杂货部：在早期，无印良品一直采用一次性生产商品，边卖边减的生产销售方式，导致大量库存--第一步，清理库存选。第二步，关闭部分海外店铺。提出可视化，计算，行动的改革口号，可以切实的控制商品的生产数量。第三部，通过完善管理体系明确责任和权限，之前服饰杂货部分为商品开发，生产管理，库存管理这三个部分，却没有人统一沟通和管理。设立部门经理岗位，由部门经理为桥梁，承担相应责任。在掌控库存方面，将产品细分为：SABC等级，确认产品易销度。接下来以女士服装为中心实行了8周市场企划。与山本耀司公司合作，为商品注入新鲜血液，加入新鲜感
其次是生活用品部：
2005彻底复苏