《新零售：低价高效的数据赋能之路》读后感10篇
《新零售：低价高效的数据赋能之路》是一本由刘润著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：65.00元，页数：256，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《新零售：低价高效的数据赋能之路》读后感(一)：新零售已至，但路还很长
《新零售》这本书的逻辑脉络非常清晰，从目录上完全能了解本书要讲的内容。第一章总论，揭示什么是新零售——“新零售，就是更高效的零售”。如何提高零售的效率？“用数据赋能”、“用坪效革命”、“用短路经济”，这三个方法就是第二、三、四章的内容，最后一章，畅想新零售的未来。
二、作者简介
在读这本书之前，我对作者刘润老师仅限于三次听说。第一次听说是在参加“吴晓波成都书友会”2018年年会时，对书友会发展介绍中提到了接待过刘润老师；第二次听说，是在得到上看到了罗胖在罗辑思维上介绍刘润；第三次就是在精灵公社的分享视频中听燕姐提到了刘润是多么的牛X。
三、读后感想
这本书读起来非常轻松愉快，而且每章都有总结及回顾，真的是在“得到”上讲课的老师的风格，善于总结。书中每次举的例子都让我有种在路上走着走着遇见了一个揣着怀表的兔子的感觉，惊喜中也感叹作者对商业的敏锐触觉。
代表新零售的例子举了很多，比如天猫小店、小米、盒马鲜生、Costco、名创优品、闲鱼、瓜子二手车、海尔、必要、红领。天猫小店甚至在第二章和第四章中都有提到，但是我住的小区周围就有家天猫小店还有家京东的店。我专门进去逛了一下，没有我想象的那么好，货品排放不整齐，格局设计也不太合理；京东那家店更是仅仅更换了过去“联合一百”的名字而已，里面东西没有任何变化。这里最让我印象深刻的是盒马鲜生和Costco。
盒马鲜生的顶层设计理念以及仅在线上下单，实体店仅为体验或配送仓库，而是3公里内30分钟送达，更是给上班族带来了无限的方便和快捷。
Costco的会员制，完全站在会员的角度考虑问题，为会员提供更好的商品、节省更多的钱，让它的会员续订率达到90%以上。
对于新零售的畅想，作为消费者没有想太多。就目前而言的购物体验中，感受最舒适的就是优衣库和名创优品。我建议零售业的从业者应该多从身边学习。不用好高骛远的学阿里巴巴，不如把消费者体验先做好，提高消费者的复购率。
新零售虽然在眼前，但路还要一步一步走。
《新零售：低价高效的数据赋能之路》读后感(二)：新零售读后总结
我是通过同读一本活动读完《新零售》的，零售这个行业既古老而又新颖，方式方法不管怎么改变，都是把产品卖给消费者。万变不离其中。所以有很多人认为零售没有新旧之分。虽然本质没有变化，刘润还是认为有新零售，不同的时代都会出现不同的新零售。比如邮购是19世纪的新零售，沃尔玛是20世纪的新零售，21世纪的新零售也呼之欲出。 21世纪的零售就是更高效率的零售。想要知道如何提高效率，就必须先探索零售的本质。先把产品卖个消费的这个简单粗暴的本质分解成人、货、场，那么零售就变成了连接人与货的场，这还是看似很简单，零售其实是一个盘根错节的万千组合。必须还得往下分解。 人=流量x转化率x客单价x复购率 货=D-M-S-B-b-C 场=信息流+资金流+物流 了解清楚零售的本质以后，作者刘润就开始介绍如何通过坪效革命、短路经济、济数据赋能来提高人、货、场的效率。 坪效革命的提高首先得从流量出手，流量是一切与消费者的触点。流量在哪里就跑到哪里去。再就是转化率。就算所有的人都来到你的店里要是不买任何东西也没有用。这就得找对合适的社群。比如要是谁在得到上去卖水果肯定必死无疑，刘润的五分钟商学院能再得到上却卖到20万份。其次是客单价。要让消费者买了这样东西以后还想买那样东西。最后是要用好质量的产品给客户带来好的体验感来增加复购率。最好还想办法让他们帮自己宣传和成为忠实的粉丝。 小米就是最好的例子。作者举了很多例子，小米也是我印象最深刻的。看的我是热血澎湃。我和我家人都没有用过小米的产品。看到我都想冲进小米的店去买几件商品来用。小米能让人有这种感受。小米的坪效肯定是很成功的。仅次于苹果。（苹果坪效排名第一）小米具体是怎么做到的嘞？首先它在流量上做出了功夫，小米之家的选址都是在一二线城市核心商圈的购物中心。流量那是没的说。再就是他通过低频变高频来提高了客单价和转化率。比如手机是一个低频的产品，但小米投资了很多生态链像耳机，手环，电饭煲，充电宝，自行车等等。他的店铺商品多达两三百种。消费者走进去以后总能买几样。 小米也很好的运用了数据赋能。通过大数据来选品，通过统计哪件商品在哪个地方线上销售的很好，而且评价也很好。那个地方的小米之家肯定会上这件产品。这让以前没有用过小米的产品的人可以到店里去摸一摸，看一看，试一试。还增加了消费者的体验感和信任感。有了好的体验感和信任感以后如果店里没有的商品，消费者也可以通过线上购买。这就完全实现了线下往线上的引流。通过数据赋能完美的结合了线上与线下提高了场的效率。 商品从设计到消费者手中有一个D-M-S-B-b-C漫长的供应链，要想提高货的效率必须通过短路中间环节来减小产品的定倍率。就像德鲁克说的，企业的竞争不是商品的竞争，而是商业模式的竞争。比如名创优品的M2b，闲鱼、瓜子二手车的C2C，天猫小店儿的S2b，这些都是顺向的。还有反向的，比如海尔的C2B，红领的C2M，不管是反向还是顺向的模式，他们都是通过减少中间环节来提货的高效率。 最后，作者为未末零售提供了三种思维方式。1进化思维。就像人类认为地球从平到地心说到日心说。这都是一个进化的过程。您色也一样要不断地进化与前行。 2本质思维。就像老司机很会开车，但车子突然再路上抛锚了才发现自己不会修车。突然明白自己懂得只是开车并不懂车的本身。显然理解车的本身极其重要。 3系统思维。在以前只要用好用户思维，产品思维，就能挣得盆满钵满。比如以前要想开一餐馆。只要在一个很便利的地方。让上班族下楼就能吃到美味的午餐就可以了，现在肯定不行了。因为现在有了美团、饿了么这样的平台。消费者足不出户就能享受美味。所以我们要系统的考虑。 不管什么样的思维方式和商业模式都必须站在消费者的角度替消费者考虑。让消费者买到更价廉物美的产品。
《新零售：低价高效的数据赋能之路》读后感(三)：为什么这本书对非经济学出身的我有启发
有一个名为叶国富的神秘男人路过，马上插了一脚， 又出了一个亿。意思是无条件支持王健林，他赌马云必输。万一王输了，一个亿他出。
原本我对“叶国富”这个名字感到陌生，不知道这位要替王健林出一个亿的男（土）人（豪）是谁。
但是我购买过“名创优品”这个品牌的东西。
这是一家主要经营日用杂货的公司，卖一些诸如眉笔、充电线、小玩具等的小东西。
叶国富，就是名创优品的创始人。
在书里，刘润说，名创优品都是100~200平方米左右的小店铺，与Costco、家乐福等两层楼的超市相比，简直不能更迷你。
店铺虽小， 但选址都很好，其门店几乎都开在购物中心和主流步行街，而绝大部分购物中心及其周边、主流步行街都是吃喝玩购一条龙服务，人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA等体验式服务后，顺便走进名创优品的门店挑挑选选。
2013年创立，到2016年，短短三年的创业期 ， 名创优品在国内开了1 800多家门店，还在海外50多个国家和地区开了300多家店。
它是怎么做到的？
本质上来说，是因为四个字：物美价廉。
然而撇开商品质量的管理不说，人流聚集区店铺租金必定不菲，名创优品能在这么贵的地方，把日用杂货卖出超低价，就是它成功的秘诀。
它的超低价又是怎么来的？
刘润书中给出了分析：
首先，叶国富为名创优品打造出了典型的短路经济。
名创优品这个小店最厉害的地方，就是携着1000多家小店的购买力，直接去制造商（M）拿货，中间没有什么总代理、省代理等各级代理。直接简化了日用百货的商品供应链。
其次，名创优品抛弃了所有的代理商，只招投资人。
“宜家、优衣库、Costco没有一个加盟店，没有一个代理商，全部是公司直接开店。名创优品在全国也没有一家加盟店，直接从工厂到店铺，中间没有任何环节。我们的所谓加盟商只是店铺的投资人而已，他们没有任何经营权。店长、店员直接向总公司汇报工作。他们有什么意见，直接来找总公司。这样的模式带来渠道极短、效率极高、价格极低的效果。”
叶国富用了一种介于直营和加盟之间的开店模式，叫作“直管”。直营，就是自己投资，自己管理；加盟，就是别人投资，别人管理；而直管，就是别人投资，自己管理。
投资人带着两种东西来找名创优品：好的店铺位置和钱。然后，你就等着分钱吧，管理的事情，我来。
最后，聚沙成塔。
叶国富通过直管的模式，迅速聚集了1 000多家小店。然后，他用这1 000多家小店的议价能力，直接找到了制造商（M），进行大规模采购，而且是一次性付款。
制造商当然很高兴。但是，名创优品希望制造商在同品质的情况下，将常规出厂价降低一半。制造商想了想，还是答应了。因为他们最在乎的不是毛利率，而是利润绝对值。
然后，名创优品作为品牌商，再加价8%~10%，作为品牌的运营费用，支持中后台的数据、仓库、采购的运营。
现在我们来算笔账——过去出厂价1元，零售价3元。现在出厂价降为0.5元，加上8%~10%的品牌费和32%~38%的门店毛利，最后的零售价连1元都不到。
这就是名创优品的“短路经济”，在短短4年内，获得了巨大的成功。
说到这里，我已经理解，为什么叶国富要在“亿元赌局”中力挺王健林了。
《新零售》的作者刘润还是不这么看：
“其实，名创优品的策略和电商一样，是在用高效打低效。新零售并非线上和线下之争，而是高效和低效之争。”
高效率的名创优品，跟电商没有本质的区别。 叶国富或许从一开始，就弄错了队友。
短短的一个案例，看出新零售的本质。而书中这样的案例，还有很多。
《新零售：低价高效的数据赋能之路》读后感(四)：新零售，一场零售的效率革命
一
人类所有努力的最根本方向其实就是提高效率。当第一个原始人学会用石器、懂得使用火的时候，人类的生存效率有了质的飞跃；到人们掌握使用铁器之后，生产生活的效率又比石器时代有了巨大的提升；到了工业时代，蒸汽机、内燃机、电力等技术的发明和使用，能看见的是工具和技术的更新，而本质则是效率在一次次地飞速提升，人们的生活也因此全面走向优质、低价的时代。
可见，随着历次科技的发展和突破，推进世界发展和变革的动力不在于使用什么新科学、新技术，而根本原因在于提高效率。所谓的技术革命、工业革命，在本质上来说就是效率的革命。甚至，只要能有助于提高效率，哪怕只是理论概念、思维方式的创新也算是效率革命。
在如今的互联网技术高度发展的背景下，一些低效、沉疴遍身的行业面对高效率的时代，显得步履蹒跚。比如，时下极为火热的“新零售”概念，尽管蜂拥而至的那么多解读，但能真正把握本质和核心的却不多。许多人简单粗暴地理解为，借助互联网展开零售活动就是新零售了，但凡只要沾点大数据、互联网、移动互联网就能成为新零售。显然，事情并没有那么简单。刘润在其最新作品《新零售：低价高效的数据赋能之路》（中信出版集团2018.9）中开宗明义地指出：新零售，就是更高效率的零售。然后就如何提高效率系统地阐述了自己的观察和看法，是近来少有的高屋建瓴的解读。
二
从零售到新零售，本质上来说依旧是效率的革命。
然而，这场革命从何干起呢？还得先回到零售，理解新零售前，先理解零售。书中讲到：
用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。这个“场”，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个呼叫中心，还可能是你去拜访陌生客户的行为。
零售的本质，是把“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。不管技术与商业模式历经多少次变革，零售的基本要素，都离不开“人”“货”“场”这三个字。“人”“货”“场”是零售业永恒的概念。显然，在新零售时代也离不开这个三大要素。只不过，新零售对这个三大要素有了更高的要求。
书中分别对“人”“货”“场”进行了内在逻辑的分析，提出了“用数据赋能，提升场的效率；用坪效革命，提升人的效率；用短路经济，提升货的效率。”这是本书在直指新零售效率革命实质后，提出的又一大创见。但从实际情况的分析中，可以更加具体和深入地把对策进行分解。
比如，在坪效革命中，作者以小米之家为例，分析了20倍坪效是如何做出来的。从小米之家的选址到选品，再到销售的具体过程，无一不透露着数据赋能的身影。没有互联网大数据的支持，想要如此高效地经营小米之家显然是强人所难。但是仅仅依靠互联网大数据的使用还是不够的，新零售的另一大特点就是在发达的网络技术条件下，有机地把线上线下结合起来了。又比如，作者在盒马鲜生案例中，突出地分析了盒马鲜生以线下极佳的体验感，为线上带来流量的做法，在线上线下齐心协力中，盒马鲜生在不断突破生鲜零售的天花板。
在利用新技术对零售的各环节进行效率的提升之后，想要再进一步提高，可能就需要从思维和理论上进行创新和突破了。所谓思路决定出路，有时候思维模式的改变带来的提高完全不亚于一种全新技术的出现。
作者在书中提出了缩短交易流程和环节的“短路经济”模式来提升零售的效率。这个方法其实经常出现在我们的身边，简单来说常见的“工厂店”“厂家直销”大概就是这种模式的体现。
通常来说，一件事的环节和流程越繁复，其整个结构的稳定性和安全性就越差，效率自然也就越低。比如过去的零售，通常从企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面，这中间有漫长的环节，要过无数道手。而环节越多，成本就越高，定倍率也就越高。
明确了这个事实之后，那提高效率的办法就很明确了，把这中间不必要的环节统统砍掉。于是，我们看见了各种工厂店、厂家直销，这当中的佼佼者如Costco、奥乐齐等。再进一步，直接按需生产，于是，我们参与了各种团购、定制生产，在直接、明确的需求中，把生产效率和零售效率提到最高。
当然，不论是缩短环节还是反向定制生产，之所以能在现在成为可能，除了思维模式的改变，更离不开新技术的运用。于是乎，作者在最后总结了面对新局面的几大思维。
三
其实，零售不存在新旧，只要能提高效率就是新零售。所以，在零售的路径选择上，不应该以技术、实际的操作界面（线上、线下）、结算方式（现金、移动支付）等非核心层面来区分，因为社会在不断发展和进步，没有最好只要更好。这个更好的最根本要素就是更高效。
尽管变化在不断发生，但有些本质的东西却一直在发挥作用。零售的本质是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。在稳定时代，我们更需要学习行业方法论；在变革时代，我们更需要理解行业本质。要明白，不论用什么创新技术、创新思维，都是为提高零售效率，提高信息流、资金流和物流的万千组合效率而存在的，这是手段，不是目的。
在激烈变化的时代，怎样才能看见变化和不变呢？大概还需要一点系统思维。刘润说：
你一定要相信，有时候不是你不努力，而是这件事本身就错了。商场、超市、购物中心、电商，甚至现在的无人超市、快闪店等，都是一个个或大或小的零售系统，或新或旧，或高效或低效。本书所讲的“数据赋能”“坪效革命”和“短路经济”，都是带你从系统思维的角度，解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。我们把这些对系统的优化组合，叫作“商业模式创新”。用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的差别，在变革时代，基于本质，寻找新的方法论；用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着澎湃的动力，推动你的商业模式一路飞奔。为什么《新零售：低价高效的数据赋能之路》是一本高屋建瓴的著作？这就是原因。
《新零售：低价高效的数据赋能之路》读后感(五)：公开资料汇编，缺乏洞察：2.5星|刘润《新零售》
新零售相关公开资料的汇编。作者说为写本书专门采访了雷军，书中小米相关的部分，没发现未公开的信息与观点。其他案例与信息也基本见过。
大概有一半的内容在作者的《5分钟商学院》系列中出现过。
书中没看到有深度的洞察。
扉页上介绍作者担任过一些大企业的战略顾问，从本书及《5分钟商学院》的内容来看，作者更像是商业课讲师而非战略顾问。
书中的案例，还有几个是作者自己的购物、购买服务的例子。作者要是真的给企业做过战略顾问，肯定会拿自己的成功案例来举例。
总体评价2.5星，价值不大。
以下是书中一些内容的摘抄，【】中是我根据上下文补充的信息：
1.【2015阿里巴巴的38扫码节活动中，】消费者在超市里,拿着手机扫描货架上商品的条形码,就会看到商品的价格等相关信息,以及淘宝的销售链接,甚至还有同类商品推荐。大家发现,同样的商品,淘宝的售价明显更便宜,下单还能享受送货到家的服务。所以很多人在超市里“逛”,在网上“买”。P33
2.未来,线下会有越来越多的“品牌体验店”。所谓品牌体验店,是指我开店的第一目的,就是为了让你看,让你摸 让你闻, 让你喜欢上我的产品,而不是销售。 P40
3.但是,小米的另一个决定,让这个不卖货的体验店卖货效率出奇的高。那就是“线上线下同价”。P51
4.通过淘宝交易的历史数据,我们可以发现,淘宝交易最集中的额度在100~200元,这一额度并非受商品质量影响,而是人们普遍能接受的零钱心理账户在这一区间内。P63
5.在这家天猫小店附近的居民,过去有没有在淘宝,天猫上买过东西？多半买过。那么,阿里巴巴就可以根据这些消费数据来计算最适合在这家店销售的商品。这就是大数据选品。P86
6.当于6.7362元人民币。这样计算,苹果门店的坪效差不多是40.21万元/平方米,Reis&Irvy's是28.78万元平方米,Murphy USA是26.98万元平方米,蒂芙尼是21.39万元平方米。这些是全球表现最好的零售实体店,大部分线下零售店的坪效远远小于它们。P97
7.把店开在地铁站,人流量虽然很大,但是大家不进店;把店开在重奢的商场,大家购买的心态和频次都很低。 所以,小米确定了和优衣库,星巴克,无印良品对标开店的选址策略。P113
8.小米之家甚至设置了“电视大师”和“笔记本电脑大师”这样的工作人员,专门回答用户体验后的问题。电视笔记本电脑这些高单价产品,在线上购买时难下决心,但因为用户体验,在线下卖得更好。P119
9.前面很多案例,都是传统线下零售不如互联网;而生鲜这个领域,互联网却不如线下。为什么？ 侯毅总结为:高损耗,非标准,高冷链物流配送成本,品类不全,无法满足消费者对生鲜的即时性需求。P123
10.设置3公里的范围限制,除了时间方面的考虑外,还有成本控制方面的考量。生鲜电商难就难在需要构建冷链物流配送体系,如果没有,商品的损耗会很高,一旦采用,成本又会上升。而3公里的范围,可以用常温配送替代冷链物流配送,大大降低了物流成本。P132
11.什么是定倍率？定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。100元成本的东西卖500元,那它的定倍率就是5。定倍率是商业世界最基础的逻辑之一,是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低,效率越高。P144
12.定倍率为10,算不算高呢？还不算是最高的。化妆品首饰眼镜等很多商品的定倍率远高于10。 例如,某品牌香水的市场价是780元,它的原材料成本价是15.6元,其定倍率为50。P146
13.今天,中国各行业的平均定倍率大概是4,高于世界平均水平。在互联网冲击之下,国内很多零售从业者遭遇灭顶之灾,大多是因为这些企业的效率太低。P146
14.据资料显示,Costco每年会员费收人大约20多亿美元,而2017财年,Costco的净利润为26.8亿美元,这意味着整个Costco的利润主要来自会员费。P154
15.目前,Costco还处在高速增长阶段。在过去十年,沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%,塔吉特是5%,而Costco则达到9.19%。P157
16.ALDI的创始人从不接受任何采访,他认为接受采访还不如去理货,“我坐在镜头前夸夸其谈几小时,都会增加到商品的成本上”。P159
17.在日用杂货行业定倍率为3的效率水准下,名创优品把定倍率做到了1。也就是说,它的销售价格,基本就是别人的出厂价格。P160
18.叶国富用了一种介于直营和加盟之间的开店模式,叫作“直管”。直营,就是自己投资,自己管理;加盟,就是别人投资,别人管理;而直管,就是别人投资,自己管理。P163
19.这就是牛鞭效应。从零售商层层反馈到制造商的生产数据,被不断放大,越来越失真,像甩动的牛鞭一样。而牛鞭效应的代价,就是整个商品供应链中积压的库存。P185
20.红领集团的总裁张蕴蓝曾经对我说,对很多服装品牌来说,每销售一件衣服,大概会产生三件库存。所以可以说,你买一件衣服,等于付了四件衣服的钱,只不过另外三件没有给你而已。P193
21.从Costco的角度来说,一旦决定要靠会员费来赚钱,立场就跟会员是一致的,会想尽办法把东西卖得又便宜又好,这样会员才愿意续费。商品的毛利只是为了覆盖运营成本,几乎不需要在商品上赚取更多的利润。P220
22.在传统的百货商场,每一层都有一个统一的收银台,而购物中心的每一家店内都有单独的收银系统,消费者不需要再跑到收银台结账,在品牌的店里就可以付款。P228
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