浅析企业激励机制打造新型团队
皮之不存，毛将焉附。对每一个员工来说，企业都是我们事业赖以发展、生活得以幸福的根基。银光大业需要全员共谋，企业发展靠全队力量。银光所有成员单位、职能部室，都围绕银光集团的发展战略，带领全员改革创新，不断在资金、技术、管理、文化等方面下功夫，把企业发展面临的危机和挑战转变为机遇，把市场环境的压力转化为推动企业发展的动力，开创企业科学发展和党建工作新局面。人性化、精细化管理保障着员工利益，各级管理人员以科学发展观来武装头脑，站在企业的立场、全局的高度，以“一切为了银光利益”为宗旨，在企业内部营造健康向上的精神状态，形成推动企业发展的共识和合力。
维护企业的利益就是维护员工的利益，通过对员工个人及其与企业之间关系的分析，可以将员工的需要分为三个方面：（1）物质需要，这是人类第一需要；（2）员工自身发展、实现其价值的需要，这是在心里层面上的成就感上的需要；（3）与企业融合的需要，这是员工个人与企业这个集体和谐发展的需要。
针对以上三大方面的需要，企业可以有效运用如下激励机制打造“家庭、军队、学校”三者合一的新型团队:
物质需要是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。那么，如何使物质激励更为有效呢？ 一是，将同一级别的工资分开档次，从而激励同一级别的员工努力工作，以得到高档次的工资，有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大的抹杀了员工的积极性，因为企业平均主义的分配方法非常不利于培养员工的工作积极性，平均等于无极力。
这里所指的技术职务，是指在某一专业技术领域为了负责一定的技术工作所担任的职务，它有别于我们传统意义上的专业技术职务。传统意义的专业技术职务，俗谓职称，本质上是一种对技术人员的专业技术水平的评价，反映的是技术人员掌握某专业技术的知识和技能达到的程度。专业技术职务分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、优异高级工程师5个等级。只要掌握了某专业的一定知识和技能，就可以参加该专业的专业技术职务评定，不论他是否身在技术岗位上。有的企业将专业技术职务作为技术岗位来设置，这种做法值得商榷。专业技术职务是应聘技术岗位的最重要和最主要的条件，但不是唯一条件。设置技术岗位以组织的发展需要和专业技术工作自身特性为依据，而不以专业技术职务为参考。以技术和管理作个比较，管理有各种不同性质的工作，技术也有各种各样的技术工作；不同性质的管理工作需要确定相应层次的责任人，同样，不同性质的技术工作也需要有相应的负责人对技术问题承担责任。因此，我们可以设置与管理职务岗位相平行并列的技术职务岗位序列，以便给技术人才提供较为广阔的职业发展空间。
首先，薪酬设计要以岗位为基础。通常，技术工作比管理工作的要求更严格、规范和复杂具体，因此，技术职务薪酬应当不低于同等级的管理职务薪酬，如果技术职务薪酬略高一些更好，以倡导广大员工积极投入到学技术的行列。
其次，应当针对不同层次的技术人才，实施不同的薪酬制度。技术人才成长有一定的规律，一般呈金字塔型，底层是广大的普通技术人员，中层是经验丰富、拥有一技之长的实用技术人才，顶层是知识水平高、创新能力强的善于攻关的拔尖技术人才。前述的技术职务岗位序列中，技术员属于普通技术人员范围；副主管技术员、主管技术员、副主任工程师和主任工程师属于实用技术人才；副总工程师和总工程师由拔尖技术人才担任。层次越高，技术水平和能力越高，成才越不容易，数量也就越少。薪酬制度要与人才成长规律相适应，比如普通技术人员实行“岗位 效益”工资制，实用技术人才实行“岗位 效益 奖励”工资制，拔尖技术人才实行“岗位 效益 奖励 项目提成”工资制。
第三，应当坚持同岗同酬、易岗易薪的原则。同岗同酬并不是要求相同的岗位一定要相同的绝对薪酬额，它允许同一岗位有一个合理的薪酬幅度范围，可以设置几个薪酬档次，使岗位薪酬既能体现岗位工作的价值，又不偏离岗位工作价值，而且能够充分适应岗位所在的具体环境。易岗易薪，要求不相同的岗位是不相同的、有差别和区别的薪酬，变换岗位的同时应当而且必须调整薪酬。
第四，坚持技术人才薪酬的公平性和先进性。薪酬的公平，体现在对待企业内部各类技术人才上；薪酬的先进，体现在企业外部的人才市场竞争上。
二是，员工的薪金水平要高于或大致相当于同行业平均水平，没有竞争力的薪金是很难留住人才的。为此，要创造良好的创业环境，因为创造良好的创业环境既是压力，又是动力。应严格技术岗位的上岗条件，实行岗位聘任制和比例淘汰制，打掉技术人才的混饭碗思想和无过不求功的工作态度，促使技术人才自我加压努力学知识学技术，营造一种人人向上、有序竞争的工作氛围。要鼓励技术人才从岗位工作做起，不断发现问题，独立地或自发地组成研究小组研究问题，提出解决问题的合理化建议或可行性报告。开辟几个“项目试验田”，拨付启动资金，通过严格科学的专家评估筛选程序，选择优秀的合理化建议付诸实践。要对创新科技成果建立科学公正的贡献评价机制和利益分配机制，积极探索优秀技术人才持有项目股份等激励形式，坚持创造性劳动第一位的原则，多劳多得，少劳少得。
三是，对合理化建议和技术革新者提供相应的报酬，从而激励员工的工作积极性和创造性，也有利于企业在管理和生产上的改进和发展。
四是，可以采取员工持股形式，使员工的个人利益与企业的兴衰联系在一起，从而激励员工发挥创造性和主动性，提高劳动生产率，增加企业利润，真正实现个人与企业的共同发展。
3、有利于员工自身发展的激励机制
每个员工都有自己的思想、需要以及对工作和企业的要求，如果企业可以多为员工考虑，在一定程度上满足他们的需要，员工也就自然会对企业忠诚。那么，企业可以在哪些方面入手呢？
一是工作激励。人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。企业人才更在意的是自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事物，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是工作上的激励，所以企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。此外，还可以采取企业内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。
中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，只是工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。
二是参与激励。企业可以定期组织技能比赛，业绩评选等活动，那些在比赛中表现出色的员工不仅可以获得物质奖励，还可以获得荣誉称号，并了解自己在企业中的位置。其结果可以激励员工在平时工作中发挥主观能动性，积极工作，想办法提高工作效率和个人技能，如果每个员工都以此为目标，那么企业的整体能力也必将提升。
针对我们岗位员工长期固定不变，因缺乏新鲜感，而容易让员工养成惰性，缺乏竞争力，没有紧迫感，没有危机感的沉闷现状，我们采用“鲶鱼效应”来激发员工活力。因为只要有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，为了挖掘、寻找团队内部的“鲶鱼”，我们采取以下三种有效的管理方法：
（一）推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划、乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出压力的机制和氛围。
（二）在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。
要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
（三）寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。
在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。由此一来，整个团队就会生机勃勃。内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准：
（3）、能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力。
（4）、敢于作出决定，并勇于承担责任。
（5）、善于解决问题，比别人进步更快。
通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。才能激发进取心，企业才能有活力。
三是培训激励。企业对员工不能“只使用，不培训”，“只管理，不开发”。没有以企业为主导的培训与开发，将使人才的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。当人才从优秀走向平庸的同时，企业也就丧失了发展的后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。因此，只有企业重视对员工的培训，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其发展的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳组合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。
我技术质量处检验科每年开展技术培训，让员工掌握技能，培养出一支可以到任何岗位都能从事任何产品检验的复合型人才，通过对产品质量准确判断，严格把关，提升信誉度，打造“有抱负、负责任、受尊重”的团队。
3 企业文化的激励机制
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理， 可以为企业的长远发展提供动力。企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。而企业文化应强调以下几点：
一是以人为本，重视沟通与协调。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应受到尊重，能参与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。同时，越来越多的人不接受独裁式的管理方式，企业必须制定出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，企业在谋求决策的科学性过程中，要注重求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有员工在不满和处罚事件上得到公平对待的不满处理程序。 二是公平合理，促进个性化与团队精神想结合。企业内部奖惩应该公平公正，及时明确，当然评价标准应该是一直且合理的；应打破论资排辈，让优秀人才脱颖而出，这样才能充分调动员工的积极性与创造性。同时，要让员工在团队群体中工作，了解自己在整个大背景中的地位和意义，使其清楚地认识到没有协作精神是很难发挥自己的才能从而实现自身价值的，其目的是减少内部无谓的竞争所造成的内耗。员工需要有发挥自我设计、自我创造、自我组织的自由，也需要不断调整自己以适应整体的需要，与他人交流，相互支撑，相互配合，以便能使其自身和整体组织以最优的方式来运转。
三是创造以创新为特征的宽松的企业氛围。要想成为卓越的企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创新性思维的能力。
此外，还要根据不同员工的具体情况，适当采用负激励机制，即适当的对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。负激励对员工心理的影响经常大于正激励，但毕竟是一种负面的惩罚，还应适当运用。
综上所述，人力资源管理是运用最科学的手段，更灵活的制度来调动人的情感和积极性，因此企业一定要重视对员工激励。而单一的激励机制并不能长期起到预期效果，要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立其适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系来打造“家庭、军队、学校”三者合一的新型团队，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。