裂变式创业的读后感10篇
《裂变式创业》是一本由宗毅 / 小泽著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：39.84，页数：206，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《裂变式创业》读后感(一)：如何寻找创业partner？
传统企业的盈利模式依靠的是商家和用户之间的信息不对称。而在互联网时代，这种bug似乎被打破，兴起的比价网站让商家的利润大幅缩水甚至趋于零，点评网站则让用户对产品的体验及时的通过社交网站获得。那么，如果去寻找新的契机？好的产品缺少不了优秀的营销团队，更却不少不了领导企业的主心骨。书中，以人民币选举和人民币入股的非传统模式收获了巨大的成功。不可否认，这一模式的根基是该企业的产品是迎合市场同时具备前景。那么，老板怎样引导企业扩张并健康地成长？通过企业内部的选拔，不仅该对象的工作能力可以洞察到，同时同事的口碑也是帮助企业选举适合者的绝佳途径。这还不够，将候选人的命运紧紧与企业的命运捆绑在一起，那么不用担心两者的背叛，金钱的投入就是一个很好的保险。
这样一想，我们在工作N年后，也常常思索是否该到了自己创业的时机？可是考虑到能力，资金，风险等一些因素，我们会想通过找到一个合伙人来使创业能更有效且低风险的成功。亲人，朋友，同事，这三类人能让你从理智和情感上认同的恐怕也就同事，因为彼此有过工作交集，能够客观地去判断这个人的能力，品性及共同的期望值。
同时提到作者的那段特斯拉传奇经历，也是在共享经济模式下的一次成功推广。将用户变成粉丝，把粉丝变成员工，最后实现共赢。
很多时候，当你被危机驱动，在高度紧张及压力状况下或许你才会更急迫地去深思目前的困境，也或者你本身就能够居安思危，拓展自己的前程，无论怎样，愿自己也能够成长成一个有理想但不理想化的追梦人。
《裂变式创业》读后感(二)：颠覆者
“现在是将来的影子，我们要做的事是不断把影子放大，直到我们能清楚地看见真实的将来。”——《裂变式创业》
第一次裂变 ——割肉
1. 中国传统企业的组织形态非常类似于江湖聚义的土匪结构，义字当头。一旦遇到外界的冲击，要么临阵倒戈，要么内部政变。传统的私人企业老板在人事管理上也是感情维系为主，小恩小惠为辅，又怕员工偷懒，又怕员工发生政变。传统组织遇到的最大问题就是如何留住核心人才？
2. 但凡有能力的人都想倾其所有去做老大，这是企业所有权问题，不是你给他多少钱的问题。打江山的时候，也都流过血、拼过命，到头来企业跟他一点关系都没有。管理权再大，也不是自己家的，下属会始终缺乏安全感。下属背叛去做同类型的公司是最危险的，比一个强大的对手可怕的多。企业如果遇到高管集体离职的情况，一定要先稳定人心，稍有不慎就会出现裙带效应。
3. 合伙人制最终会代替个人垄断成为新的组织方式。如何建立一套机制解决将来组织的阵痛，是我内心的焦虑。
“富人即使倾家荡产给予穷人也不能温暖人心，穷人想要他牺牲的，并不是他的财产而是他的骄傲”
1. “创造一种机制，把员工变成合伙人，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会。”这是裂变的第一步，也是裂变的核心价值观。
2. 裂变创业真正考验的是传统企业老板对于“舍得”的理解。出发点不同会有不同的理解，不能只想合伙人多拿走一份，自己就少一份。换个角度，如果你的手下出去创业，在损失人才的前提下，增加了一个强大的对手，并且他了解你公司很多的情况，现在你创建一个分店或者是新公司，给核心员工一个机会，把所有人的利益绑定在一起。你没有任何损失，反而年年拿红利，这不更好吗？
3. 为什么是创建新公司采取新的组织架构，第一：原有公司已经有既得利益者，新合伙人加入之后，不好展开工作。第二：伤害了现有的利益格局，使原有的组织能力退步。
4. 在激励政策的制定上，一定要比员工期望的多，要么不分，要给就给比他想要的更多，这种激励能产生势能，干活会更加拼命，没能成为合伙人的只能羡慕嫉妒恨，以后再推出新政策就会树立信心，一呼百应。
第二次裂变——换心
“你以为你的对手是你的友商，其实你的对手是这个时代。”
一、怎样创建伟大的公司
1. 互联网成就了小人物崛起的英雄时代。在选择产品和市场的时候要避开行业大佬们的锋芒，从边缘介入，并快速聚焦，单品制胜。从线下走到线上，利用互联网优势颠覆行业大佬，创建该品类数一数二的品牌。
2. 在制定口碑营销策略的时候，我曾说过“好口碑需要让更多的人更快的知道，因此要善用社会化媒体，让自己的公司成为自媒体。”
3. 建立一个线上、线下协同的模式，线上吸引流量、成交订单， 线下进行售后服务和活动体验。
4. 人才、人才、人才，互联网时代最重要的就是人才，新公司要选出德才兼备的总经理。要让母公司骨干人员用钱投票，把他们和新公司的利益绑定。
5. 不要有干股。要利益同享，祸难同当。
6. 让出最大利益。股权三部分：原始两个联合创始人占50%，新公司的管理层占25%，剩下的25%由原来公司骨干员工出资。新公司的管理股份中，竞选总经理的人必须掏出至少10%的投入资金。分红模式为：股权和收益权分离，让出最大收益权。假如新公司盈利，每年强制分红，税后利润分为：20%，30%，50%。假如税后纯利润为一百万，30万留下来作为企业滚动发展资金。50万按股权结构进行分红，总经理出了10%，能拿到5万，7万5分给新公司管理层，两个联合创始人各拿12万5，还有12万5分给原来公司骨干员工，这就是50万。剩下的20万的特殊分红是新公司管理团队的分红，总经理能拿一半，就是10万，还剩10万给新公司管理层。这样总经理能拿到15万，创始人能拿12.5万。
7. 这个机制的核心点是：1）创始人控股新公司，同时收益上充分激励创业团队。2）创业团队必须掏钱参股，以身家性命赌未来，这样决策和行动才会是真正的创业者。3）总经理比创始人拿的多，贪污10块钱，他自己损失1.5，用制度去限制。
8. 细细体会有两条真谛：1）把所有利益相关者的资金都按比例放进去；2）让创业公司的总经理把整个身家放进去。一个项目的总资金就计算出来了。对于一件事的态度或对待公司的态度，决定于他为公司牺牲了多少。
9. 对待创业团队一定要低工资，高分红，这样才会与股东的利益统一。
10. 公司设立爱心基金，帮助困难员工，尤其是医保不能完全覆盖的部分。核心原则是：先资助困难员工，按入股职工，后普通职工，再社会的次序。
传播要专注内容和产品，在互联网时代，传播通道的成本基本为零，你的产品就会变成你的营销，好产品自己会说话。能不能传播，能不能占领心智，感染别人的心灵，取决于你自己的深度。与其更好，不如不同。
《裂变式创业》读后感(三)：《裂变式创业》：创业如打劫，为什么土匪入伙要立投名状
1.书名，作者，出版社
《裂变式创业》，机械工业出版社2016年1月出版。作者宗毅，广东芬尼克兹节能设备有限公司创始人兼CEO，传统企业家中的新一代网红。
2. 为什么买了这本书
在朋友圈看到一篇100000+软文：《一般人泡妞只为自己爽，但有些人泡妞改变世界》，Uber模式让自己现有的用户成为公司供热系统的销售员+开着特斯拉从南到北促使酒店修充电桩+在公司里建员工幼儿园，看的我下巴都掉下来了，乖乖下单。这个时代嘛，只要有干货，软文不是问题，一切内容皆是广告嘛。
事实上，《裂变式创业》是讲企业管理的，而且是现金流充沛的大企业。核心目标读者应该是那些身价过亿的传统企业家。
但是，作为Bloomberg Business Week 2016 Best Undergraduate Business School Top 4（BW今年真的不是把ESPN的NCAA篮球排名拿过来了吗）的毕业生，哈哈哈哈，我不得不说，这简直就是传说中的“代理人风险（Agency Problem）”的完美解决方案！
简单的说，就是让高层员工通过人民币（最低5万）投票入股的方式，把传统的公司内部新业务部门直接孵化成一个新的企业，新公司的总经理，除了获得其他员工的现金支持之外，个人必须拿出总募集资金的10%来入股新企业，有效解决了公司经营者与股东利益背离的问题。当然，具体的细则稍微复杂一些，这里就不仔细描述了。
但是，裂变式创业建立在一个前提之上，孵化的新公司业务和母公司高度相关联，也就是说，新公司其实短期之内的经营风险很小，大家对于它的盈利有一定把握；宗总这套方法再厉害，要是芬尼非要裂变一个新公司做手机，员工和高管也不敢把真金白银扔进去。某种程度上讲，裂变式创业好比大公司内部成立一个新的子事业部，而大老板选择将自己的一部分利益出让，给德才兼备的优秀人才一个投资兼掌舵的机会，而这其中最核心的两点除了新的业务基本确定能赚钱之外，就是想赚这个钱的人，必须先投钱。
我想，只有真正做过企业的人，才能明白这看似简单的规则，背后蕴含了多少对企业内部斗争的深刻洞察和职场人性精确的把握。
市场上一切的生意，本质都是企业的竞争。而一切企业的竞争，归根结底都是人的竞争。
全书的第二部分基本属于作者个人和芬尼的PR，作为主营业务都是To B的传统企业家，宗总依然深谙一切内容皆是广告的真谛，更何况，他把那些听起来异想天开的想法统统真刀真枪的执行了，超一流的胆识和执行力，不是那些只谈创意的自媒体人可比。
五星推荐。
4. 哪些事情不看这本书我不知道
我自己是学金融出身的，对于什么是资产什么是负债有无数个版本的解释，但是作者提到了一个令我回味的定义：流动性好的就是资产，变现困难的就是负债。比如同样是一套300万的房子，市区里的小户型就是资产，郊区的大户型可能就是负债，流动性是唯一标准。而你我身边大多人一生都没能入理财的门，就是把负债当成了资产。
二流的老板把自己的梦想强加给员工，后者只能在知乎上提问“老板天天强迫加班还不给加班费怎么办”。
而宗毅这种超一流的老板，不但懂得将公司的发展和员工的个人利益绑定，还有办法让员工付出成本，当员工的边际收益和风险超过老板本人时（比如裂变的新公司倒闭了，老板身价损失5%，但投钱入股的分公司总经理很可能损失100%，赚钱了亦然），就该轮到老板求着他们别加班了。
5. 能直接运用到实践中的有效干货
以大部分投资人的水平，看团队的时候只能看到个简历头衔，而需要和他们朝夕相处的是你自己。而且毫无疑问的是，对于任何早期项目而言，团队的态度都远远大于资历，如今的你我辛勤地建设社会主义之余，别忘了太祖当年是怎么打江山的。
大部分初创公司，让合伙人都拿出几十万入股不太现实（何况做互联网的话那点钱也干不了啥），尤其这一代大城市的年轻人不管赚多少钱大多都是月光族，很可能几个月没收入就连房租都付不起。但是，如果想组建一个战斗力强的核心团队，每一个人总得付出点代价，越大越好，甚至这个代价可以是没有实际意义的。好比美国大学的兄弟会的Pledge，或是鄙国土匪的投名状。
最后，我想到了很多年前微博上发过的一个段子，痴情男问“我对女神这么好，为什么女神对我的感情还不如她的狗”，回答“女神常年给她的狗铲屎喂饭洗澡看病，她又为你付出过什么呢？”
切记切记，你对于一个人或一件事的态度，决定性因素不是他们对你有多好，而是取决于你为他们牺牲了多少。相信我，这才是《裂变式创业》的精髓，更是颠扑不破的真理。
希望十年后，能像宗总一样，能来一回真的裂变式创业，至于现在，还是先聚变吧。
THE END
：我现在在做一个本地娱乐的移动互联网项目，如果你觉得你能提供的价值让我们有机会利益绑定，欢迎给我发邮件。
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《裂变式创业》读后感(四)：沒有基業長青 但組織卻可以永存
沒有基業長青 但組織卻可以永存
在講今天的書之前，我先和大家分享一個最近我學習到的故事。
前不久，我和一個做傳統行業但老哥在聊天。這位老闆是文革期間畢業研究生，研究材料的，後來在中部省分自己開了工廠，事情做的特別大。按理說，這個背景應該是個很老派，但是跟他聊下來但時候卻是覺得了不起，太互聯網思維了。
這位老闆是怎麼把自己企業搞大呢？就是不斷鼓動自己人出去創業。作為一個傳統但工業企業，有技術但老師傅就像中餐廳但大廚一樣，都是很有話語權和影響力的。一個師傅或者大廚走了，那有可能企業會受到很大但衝擊。
這位老闆也遇到過這樣但問題，他但企業做的很好，技術研發也走在前列，所以他但企業總被人高薪挖角。一來二去，他就受不了，自己親手培養技術骨幹都成了自己的競爭對手。有一次，一個師傅有要走了，機緣巧合他多問了一句，你看你自己過去也是為了多賺錢，為什麼不自己當老闆呢，那不是賺的錢更多呢。人家師傅說，我畢竟是做技術但，沒錢也不懂管理。
這老闆當時就說了一句，咱們這樣吧，我給你錢、出人，還教你管理，你去當廠長吧。這師傅就答應了。從此，這位老闆就一發不可收拾地去投資自己但員工，凡是想自立就給錢給人，複製他。甚至他得有一些水平不錯的，還踢一腳讓他們出去自立。
經過這麼十幾年但發展，他自己工廠反而小了，剩下但都屬那些做某一個模塊但子工廠、孫工廠。他自己廠子就是做大研發，當樣板間。因為自己有了這麼一個群組化但工廠組織，所以外國人都願意找這個人做訂單。因為他產業上下游但企業都有入股，而且訂單消化能力強。
這是時候會有人問，這些子孫工廠做大了沒有造反但麼？這還真沒有，因為訂單能力已經成了他進行隱形控制和議價的工具了。這些子孫廠子造反是吃不到肉但，所謂什麼造反呢。此外，這位老闆不僅孵化自己廠子員工，還會挑選子孫工廠的員工出去孵化，這樣也會讓這些附屬工廠投鼠忌器的。
雖然這個老闆一點都不懂互聯網思維，甚至連互聯網都不怎麼用，卻在十幾年前就開始用互聯網思維改造自己但企業了。當我準備好好研究一下這個企業模式但時候，卻發現已經有人把這種經驗總結成書。
這就是我今天要和大家分享的書《裂變式創業》。本書但作者宗毅很有意思，是一個特別會玩的人。他有多會玩呢，當年作為特斯拉的第一批中國用戶。當時除了北京，其他地方是沒有充電樁。所以最早特斯拉都不答应把车给他寄送到广州，说过去也没法用。但不寻常的人是不会认命的，他憑藉一己之力開闢了一條從北到南的特斯拉充電樁布局，然後把特斯拉從北京開到了廣州。他购买了一系列充电桩，通过沿途和商业物业谈合作，说这个事情很时尚、而且能引流，通过讲明利害，鼓动他们去自己配合出钱、出地。
因为这个活动，很多酒店物业开始设置充电设备了，一个本该由国家布局的基础设施建设，因为他组织的活动，变成了企业自发组织吸引用户的福利设备。本来很难推动的事情，就变成争相去做的事情了。
这么会玩概念的人，并不是个互联网从业人士。宗毅从事是传统行业，做热水器。但他通过个过裂变式创业，让自己的企业成为一个极其有活力和成功的传统企业和平台化的组织。
基业长青变成痴人说梦？
为什么传统企业需要互联网改造？因为日子不太好过了。过去，成功的企业追求基业长青，但现在基业长青越来越难，甚至一些百年老号在日新月异的变化冲击下，慢性死亡甚至突然死亡。
在《创新者的窘境》这本书就罗列出很多这样的企业，比如像柯达、诺基亚。基业长青越来越像是痴人说梦，以至于这种追求都可能把企业杀死------对成熟业务的偏执强化和完善，会让企业难以转身，比如诺基亚在商业决策上难以指摘，每步都没错，但结果却是被失败了。
过去数百年，人类社会从缓慢增长变成爆发性的变革。传统企业就成了这个时代的霸王龙，过去决策模式尚足以应付慢时代；但当直面快时代是，面对用户挑剔的口味和不断被创造出来的需求，他们就会很笨拙。
“不是我不明白，是这世界变化太快”，用这句歌词来形容这些胆战心惊的传统企业在恰当不过了。
为什么会造成这样的情况？这是大企业惯性依赖使然。
大企业最重要的是满足客户需求，可需要什么，他们就生产什么；另外迎合好需求就意味着良好的报表和滚滚财富。突破性的技术变革和创造用户需求的技术，用户一开始不一定认可或者意识到他有用，而且这些也无法贡献出很好的利润，因此这项工作也就被迫让位于客户的现实需求和利润了。比如，如果按照常规需求来迎合，绝对不会有人想到去做《六神磊磊读金庸》这样的帐号，而应该去做咪蒙。但前者确实很受市场欢迎，也能持续产生利润。
大企业怕犯错误，职业经理人不愿意为创新背锅也是阻碍创新的原因之一。马化腾、周鸿祎都是因为内部创业受阻，才出来单干。他们的领导，关心是利润和不出错，在这些面前创新反而微不足道了。而创新是必须包容失败的，因为突破技术的应用是未知。没有包容的环境，就没有人愿意承担风险，大企业就错过了机会。
一个突破性变革需要依靠领袖气质的人带领，才能获得成功，但一个大企业成功或者生存并不依赖这些。那些持续数十年的企业，创始人早就过世或者退休了，维系企业运转的是好的制度、流程以及价值观。个人的价值会被这种官僚制度抑制，大企业天然就很难成功地去迎合不断变化的企业。
大企业适应新环境近乎是很困难的，而随着变化，大企业的“业”也会消亡，如此基业长青就真的一种不切实际的执念了。但大企业和创新、突破性变革并非完全结缘，而是有结合部的，这就是大企业即价值观、流程，这才是最有可能长青的部分。
四步完成裂变创业，让新组织完成突围
可以解忧呢？作为一个传统企业的掌舵者，宗毅开出的药方，也是他企业实践检验产生效果的方式，就是裂变式创业。一个完整的裂变式创业，需要四步------割肉、换心、选人、失控。通过这些步骤，企业可以将阻碍自身发展的组织瓶颈打碎，用价值观和流程管理为裂变出的企业赋能，让组织和它的文化成为不朽的传承。
有人听到这个概念，说这不就是内部创业么？有什么稀奇的！但这个传统意义上的内部创业还真是不一样，就是因为不一样，所以宗毅能成，而很多企业铩羽而归了。
一般的内容创业是啥，组织给钱、给人、甚至给项目，但是原有待遇不变；有可能除了项目是新的，其他都是旧的，然后又以内部孵化的名义用企业办公场地。这样做一般很难成功，因为割裂的不彻底，也没有完全推向市场化。
真正割肉是完全的把项目推出去。割肉式的裂变也是为了让新成立的组织能够更好地承担突围的责任。宗毅认为，“企业机制要提前设立，等到出问题时再补救，将为时已晚。”既然如此，只有割裂足够彻底，新的机制才能足够新。
远离公司母体，远离公司的权力中心，也能更好促进割裂。所谓天高皇帝远，创新好放手。腾讯做的就比较好，他总部在深圳，但微信在广州，研发王者荣耀的团队最早在成都，这些好项目都是远离腾讯的权力中心的。搜狗就算没有离得那么远，但也和搜狐隔着地铁几站地的距离呢。
为什么要有这种形式上的距离感，就是为了避免新老人才，新老机制的相互影响。如果不能他脱离原有组织，就会收到组织内旧有势力的影响，比如在资源分配上有争执，在决策上施加影响力等等。一些很好的创业项目，也就在老板很方便过问的情况下死掉了。
就像开头所举的例子那样，裂变式创业也解决了传统企业靠江湖气结盟的积弊。为什么大多数江湖组织抗分裂能力弱，是因为组织没有在统一利益的基础上形成新的规则和契约。以往传统企业只能靠关系弹压员工，如今却可以通过裂变式创业结盟。就像宗毅本人说的，创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会，员工可以成为我们的合作伙伴，而不只是员工。
合理内讧才是好企业
上面我们讲了割肉，下面将换心。所谓换心，就是创造选择出新的队伍和带头人选的制度。为什么有些内部创业就搞不好呢？没选好人带项目，没选好人做项目。很多公司里边，内部创业其实是没有经过充分竞争的，就像我之前说的，受命来做，集团钦定了你来做了。
这个过程并没有摆脱由上自下的传统制度安排，而获得创业机会的也往往是资历深厚的老员工。这里边存在一个不匹配，真的渴望改变的人群没有匹配到资源，而老员工有可能因为安全伞之类的原因，依旧会把所谓创业做成工作。
如何才能解决匹配问题呢，那就充分的PK。一个有所企图心的大企业，就要机会允许pk的存在。这个过程，甚至允许所谓的内耗存在，合理的内耗是被允许，大家为了事情打架是积极。但如果团队相互拖后腿，把别人事情搅黄算能事，这就是不行的。
在阿里有一种赛马的文化，包括腾讯也是，他们有可能会有好几个部门在做同一件事情，大家比谁的项目能先跑出来。有人觉得这是内讧，资源重复建设啊等等。但其实不是的，如果你连域内的资源都没有机会抢到，集团凭什么相信你能应付公司外更险恶的商业环境呢。而且，相互之间，大家有竞争的压力，也不会出现因为唯一而懈怠的问题了。
最近一段时间，精益创业这个词很流行，说的在复杂的商业环境里你最初设定的目标很难按既定的路径行走，所以就用小成本、低投入的方式推进，把整体目标切割成分阶段的小目标，把每个阶段的积累和反馈嵌入下一段路径中，最终到达的目的地可能不是你最初设定的目标，但是你已经成功地到达了远方。罗振宇有句话说得特别形象：“未来不确定，所以只好脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。” 适度的内讧也符合精益创业的精神，多几种可能，就少了在一个树上吊死的结果。
宗毅在自己的团队也是搞了这么一套PK机制，内部创业大赛。通过内部创业大赛的方式，鼓励企业员工参与，能够很好的避免优质资源错配。
为了鼓励内部创业大赛，他还涉及了一套PK投票的制度，员工要用自己的人民币决定项目的前途。
（1）有投资资格的人只能投一票，额度根据职位高低设定上限。（2）员工写在选票上的金额如不兑现，罚款上一年年收入的20%。（3）选民投资的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。（4）竞选人及竞选团队要申明其个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%以上，自己不投资不得参赛。（5）获得投资额最大者获胜。
你看，宗毅这个人在任何制度设计上，都在设计绑定一个不同群体之间的利益共同体，让参与者没有机会或者不敢当儿戏。这么搞下来，一下就把创业氛围带动起来而且内部创业的成功率也提高了。
马云选的前台当副总 你选的前台却只能当前台
转型就是赌未来。你愿意把赌注押在哪里，是押在人身上，还是押在资源上，或押在资本上？总毅选择把赌注押在人的身上，让人来根据环境变化调整资源，用于他们觉得有未来的方向，所以裂变大赛不只是一个选人的方式，更像是一个培养人的过程，让更多人才通过内驱动的方式挑战自我极限，释放最大的潜力。一个企业能够走多远，起决定作用的除了人，还是人。
2000年，阿里招了个前台，名字叫童文红。不过她和其他前台不一样，她是马云亲自面试的。后来呢，这位童文红一步步努力，成为现任阿里巴巴资深副总裁。
马云面试的前台能成阿里的副总裁，其他人也许只能招个前台。这反映出不同领导层次选人的格局。一个想要公司发展老板，绝对不能把招聘人才甩给hr或需要招人的直系下属。公司老板真是非常有必要拿出一部分时间用在亲自面试人才上，小的时候能做到全员亲自面试，大了也要隔级面试或者重点面试储备生。宗毅在校园招聘上就很不吝啬自己的时间，用高薪高淘汰率，千里挑一选拔人才。每年会在高校举办至少十场讲演，每一场的人数是1000人左右，听完讲演后至少有一半的人会递上求职简历。每一场讲演时芬尼都会派至少10个面试官，500人的求职者当场选出20人，这20人进入公司，三个月试用期过后淘汰一半。剩下的10个人和其他九场通过选拔的90个人在三年后参加裂变大赛，最终只有一个人胜出。
《裂变式创业》提出要大胆的储备人才，不要吝啬工资，搞一个萝卜一个坑，应该人才弹性空间，这样关键时刻任何人都可以顶上去
之前提到组织内的PK也能起到筛选人才的作用。宗毅这本书透露说，PK能够让他看到平时看不出来的组织关系。因为大家是利益共同体，平时位高权重有资历但却没能力的人就不一定有人选择跟你组队。这个时候利益关系不一样了，我不需要通过巴结你获得利益。有些人特别能被人争抢，有些人死活没人愿意接纳。有些人能学习，有些人边界感强不努力。如此，PK下来就算是一次人才盘点呢。
为什么要选拔人才，特别是有企图心的人才呢，就是为了最后一步----失控，即不断裂变，产生突破便捷平台型组织。
裂变的过程其实也是一个正规军变成精英特种部队的过程。《裂变式创业》提出了一个概念：大后台，小前端。后台为前提提供支持，前端作为尖兵突围。这个模式其实美国的中央情报局一直在使用。中央情报局在全世界有几十万的雇员，但是这么庞大组织运转起来效率有时候比创业公司还快，就是采用了类似的模式。
一旦遭遇911、阿富汗战争的模式，全世界各地特工都会为了这个目标集合起来做事情，每个人在地进行任务，而在后台，总部提供了包括人力法务以及情报等很多团队来辅助执行任务和提供行动意见。这些特工在前线有充分灵活的权限，后台则提供了无微不至的保障，这之间很好的进行了衔接，而这里边并没有某个局长之类的中心人物把控
《失控》里面论证了一个事实：“要想得到具有生命力的组织，不是设法在组织内部建立复杂的构架，而是给一个简单的组织提供一个极其丰饶的变异环境。” CIA以及特种部队，就是这种论证最好的支持。
一个创业组织，也需通过上面的四步：割肉、换心、选人呢和失控，把自己变成了一个聚是一团火，散是满天星的裂变性组织，让旺盛的组织生命力传承，而不是必将消亡的业务存活。
《裂变式创业》读后感(五)：读书笔记
0、简介
是写给企业管理者的书。
针对企业的人才流失、人才选拔提出和员工绑定利益的主张，并且提供绑定利益案例。
1、作者介绍
1）宗毅，男，芬尼克兹创始人兼总裁，中欧创业营及湖畔大学一期学员，被誉为传统企业转型互联网最成功的企业家，荣膺美国最具影响力的商业杂志《Fast Company》评选的“2014中国最具创意人物100”。
开创独特的裂变式创业模式，先后创立8家裂变公司，创业成功率100%，裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。
2）芬尼是广东芬尼电器公司旗下品牌，致力于节能环保事业，主要生产销售冷气热水器、空气能净化设备、水净化处理等等。Phnix公司从2000年开始出口产品到欧美市场，经过10年的成长，目前已经发展为一个拥有11个子公司，1000多名员工，生产车间面积达6万平方米，产品销售到全球70多个国家和地区的国际性集团公司，年产热泵热水设备超过8万台，年销售额5亿多元。
2、本书主要内容
针对核心领导、有能力的员工、普遍员工提出了不同的利益绑定方案。
1）核心领导
出钱合伙
简单的说，就是让高层员工通过人民币（最低5万）投票入股的方式，把传统的公司内部新业务部门直接孵化成一个新的企业，新公司的总经理，除了获得其他员工的现金支持之外，个人必须拿出总募集资金的10%来入股新企业，有效解决了公司经营者与股东利益背离的问题。当然，具体的细则稍微复杂一些，这里就不仔细描述了。
但是，裂变式创业建立在一个前提之上，孵化的新公司业务和母公司高度相关联，也就是说，新公司其实短期之内的经营风险很小，大家对于它的盈利有一定把握；宗总这套方法再厉害，要是芬尼非要裂变一个新公司做手机，员工和高管也不敢把真金白银扔进去。某种程度上讲，裂变式创业好比大公司内部成立一个新的子事业部，而大老板选择将自己的一部分利益出让，给德才兼备的优秀人才一个投资兼掌舵的机会，而这其中最核心的两点除了新的业务基本确定能赚钱之外，就是想赚这个钱的人，必须先投钱。
2）有能力的员工
① 选票设计
第一行，你选谁？例如，小张
第二行，你投他多少钱？例如，5万元
第三行，签上投票人的名字。
② 评选方法
a、有投资资格的人职能投一票，额度根据职位高低设定上限。
、员工在选票上的金额如果不兑现，罚款上一年年收入的20%。
c、选民投资的人选与PK胜出者不符，有权修改人选，但只能牌子候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。
d、竞选人及竞选团队要申明其个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%以上，自己不投资不得参赛。
f、获得投资额最大者获胜。
3）普遍员工
虚拟股份
享有分红权，不占有实际的股份。员工通过投资获得高收益，而且在工作中明确一纯利润为核心目标，自然会杜绝浪费、提高效率。
对于企业，降低了融资成本，把本来需要对接银行的融资换成了发给员工的福利。
用员工的钱创造了效益，再分给员工一杯羹。
3、拓展阅读
《联盟》：前员工联盟
《裂变式创业》读后感(六)：这本书比较有价值的地方是在前半部，后半部基本属于凑字儿
本书要点
宗毅的芬尼公司进行裂变式创业的要点是：1. 如果公司有个新项目，就组建独立核算的新公司 2. 新公司的管理班子从内部的创业大赛选拔 3. 公司3年以上员工参与投票，投票用人民币，额度根据工龄来，基本是5W 4. 新公司老大至少要出 10% 5. 宗毅和他合伙人小泽出剩下的投资款的 50% 6. 投票得来的 RMB 会被作为剩下的 40% 7. 裂变式团队会得到母公司全方位的平台级支持为了应对领导和权力更替问题，宗毅推出了
1. 5年一届 2. 可以连任一届关于创业大赛
首先他充分发挥了 利益 的作用，但是没看到或者他有意弱化了一个公司控制上的其他方面的作用。他强调，自己的团队培养和选拔很有梯次，因此出来的都是非常顶尖的，非常有欲望的年轻人。
看来这家伙对公司的那些既得利益者，老人恨的牙痒痒啊。
这种纯靠利益的方式，有点粗放。他过于强调 先天 的因素，即自己能把最好的人选拔出来。但是做一个事情还是有 后天 因素的，人员的培养，管理，流程的建立优化，这些不能通过一个充满欲望的团队就能解决。
再有激情的人也会归于平静，再温吞的人也可能被点燃。宗毅希望依靠激烈的选拔，一劳永逸的解决问题。估计要倒霉。
一家公司本质上是一个利益分享平台，它直接承担着市场的风险，以及汲取着市场的利润。作为公司的管理者，到底要多少风险转嫁给员工，要把多少利润与员工分享，这个是公司体制设计最关键的问题。这方面宗毅完全没有提及，看全书的行文，充满的传销和鸡血的味道，估计他不会在这方面有多么深入的思辨，而是依靠自己优秀的直觉，模模糊糊搞的。
裂变出来的公司依然会面临人浮于事，失去动力，管理不当等问题。这个根本不能通过核心班子成员欲望满满就能解决的。
利益和风险的传递，要直接到达每个具体员工。并且无论哪一级的传递，必须反映了同样的精神。
不过芬尼的尝试，是又一次的稻盛和夫的阿米巴，以后越来越多的企业家会看到这个模式真正的优点，并逐渐摸索出利益和风险传递的最佳模式。
关于换届选举
因为刚开始，根本不能得到效果的验证，且看过几年芬尼是否能成长成一个帝国吧。目测，是不能。他很可能把自己玩死。
因为选举，则不可避免的会遇到 希腊 问题，人们的愚蠢会最终把任何看似美好的制度拽向深渊的。
如何保证团队的文化，以及核心精神，这些问题即使是美国，200多年后也颇走了形状，我认为根本没有终极的解。
我心目中的公司
公司就是一个真实世界与公司成员之间，对于利益和风险的负载均衡。调度算法要写好。
公司的一切制度都必须在一个最高章程之下，而这个章程就是这个调度算法的实现策略。
当然无论如何，公司存在的意义，是向这个世界提供一点点有价值的东西。无论产品还是服务都是这个价值的凝结。这个价值则决定了这间公司发展上限。
《裂变式创业》读后感(七)：讨巧的书，本身就是营销
作者该是把互联网营销思维全部都用上了，字里行间都是营销。给N个赞，看书之人本就是身处商业营销之中或是感兴趣的，读书之余也成了被营销之人，顺便用钱买了广告看。
个人认为书中两点可以借鉴：用钱选总经理；特斯拉电桩之路。
用钱选总经理，是对人性的深刻剖析，对自身和企业的检讨，同时也是革新。
不怕企业不做公益，就怕企业以公益名号做无用或祸害之事。特斯拉电桩之路，确实实实在在做了即真正有利于大众又有利于各企业发展的事。
以上为推荐理由。
《裂变式创业》读后感(八)：经营体制力的构筑——格差竞争力
看完这本书，头脑里满是“热血”、“牛X”、“刺激”、“脑洞”、“折腾”等字眼。
作者是个很透彻的人，坚决而又实在。用人民币投票，将所有员工都牢固的捆绑在利益上（利益的捆绑最牢固，人情的维系最靠不住），最大化员工自驱动管理，实在是高。
经常听人给员工说要把自己当老板，以老板的心态做事，但说来说去，仍旧只是精神上的意淫，口上说说尚可，没有现实利益的支撑，真能把自己当员工的老板少之又少。
而宗毅解决了这个问题。——裂变式创业，既给员工创造了机会，又让大家形成强有力的利益共同体，真正做到了同呼吸，共命运。
从经营的角度来说，他做到了在科学的基础上，将艺术发挥到极致。
首先芬尼从无私、利他、互利的角度建立解决员工安全感问题的经营体制——创造一种机制，把员工变成合伙伙伴，尊重并给与员工机会，包括共享企业成功的机会。
然后设计出了企业应有的，理想的商业模式和一经营体制，并用利益去捆绑所有的节点，发挥体制最大的效应，构筑企业格差竞争力。
同时，在选人上有独特的一面。其采用扩大人才技术的千里挑一的选人方式，同时干掉企业里的小白兔，慎用空降兵，始终保持了企业人才的高质量。
从事业的裂变（生孩子）到客户的裂变（客户变粉丝，粉丝变销售）到组织的裂变（大后台，小前段，无边界），裂变式创业的框架基于完美。
然后，TOP解放出来，通过特斯拉打通南北充电之路，以及写本书等方式，使作者个人成为流量入口，即实现了个人英雄主义，又对企业有反哺，真是一举多得。
互联网时代，真的做着做着，一切皆有可能！
从裂变式创业可以看出，未来，企业的竞争，经营体制力（组织、制度、人事）的竞争将成为重点。拥有先进经营体制模式及进化能力的企业，将会率先突围。
当然，经营体制力只是格差竞争力的一环，在市场竞争力冰山模型图里，还有许多的要素可以探索。
《裂变式创业》读后感(九)：創誰的業，革誰的命
一本很有趣的书，是在【网易公开课】里面听的，一共分为三节.
听完这本书很大的一个感受就是：宗毅绝对是一只不折不扣的老狐狸，胆子忒大（当然也是人家能玩得起），执行力强，其实我敬佩他主要是因为他明白一个特别重要的道理：传统化企业，要么不做，要么做到极致.
这种极致可不是无聊的管理学理论，我相信这本书的评价之高可以说对得起其内容的丰富.
首先要明白的一点：用人民币投票选总经理——道理何在？
宗毅. 他留住人才的主要方式是通过以下形式：让核心人员入股，参与利益绑定；之后又通过新措施与新项目的落实中容易引起员工心态的不平衡而改为能者入股选拔制，并主动让利与核心管理层以激发其主观能动性.
有一个重要的一点，一个仅仅用于投资的股东一定不要拿利益的大头，而是要让给主要的管理者，人才要比很多眼前利益重要；其实这也是创业的根本与困难之处—承担绝大部分风险并获得相对较小的利益，也就是说形成创业的基本规则是这样的：风险是自己的，好处是大家的，可以说：企业家的胸怀是-委屈-撑起来的.
而这种模式的最大好处是：与分干股相比，能够避免盘子做大后老板的头疼；与请职业经理人比，避免-职业性-经理人出工不出力，造成商业利润的假性增长.
其实这种方式很像领英的【联盟】方式但又不完全一致，说白了就是通过人才与企业捆绑在一起，从而造成管理人“不得不”出力创利益的行为模式，这种想法很有效，非常有趣.
第二：年轻人到底应该买房还是创业？
宗毅的道理其实真的很有趣：年轻人到底要怎么安排房产与创业两者？
倘若你要买房子，那么越好位置的房产越容易变现，要记住房子是一个金饭碗，是用来赚钱的，要使其租出去租金收入会使其成为资产，保持流动性，而不是负债，创业的本质就是风险偏好的高低选择，所以，用现有情况（例如租金）创业比你拥有一个不动产的负债来说重要很多.
同时，人脉圈子的选择问题——取决你自己能力的高低，而不是念一个两个的商学院你就能获得你想要的资源，年轻人倘若与想要接触的人层次很远，强行攀附，不能给人家带来价值的话，那么对不起：圈子不同，不必强融.
宗毅喜欢校园招聘，因为这样不仅能够体现公司对于人才的需求，也能面对面满足双方需求，但是宗毅在招聘过程中不会告诉学生薪水有多少，为什么？
要知道创业要选择的是储备创业人才，这类人不能按照薪水来衡量，因为高风险偏好人并不只想做一个工薪族，于是比例也是千里挑一，创业更容易大规模车成功.
干掉小白兔——小白兔会变成一辈子当薪水族的老白兔，这种人一定要在早期干掉，“温吞水”是不能留在公司里的.
要把公司与员工培养成狼性文化形态的军队，就像西点军校那样，军事化管理，不自我限制，通过突破极限，大后台小前端，精简严明通过危机感，促使员工在弱肉强食中留下来.
第三：粉丝经济的重要性
小企业聚焦——不聚焦式的撒胡椒面策略是小企业最容易犯的毛病，唯一突围出去方式就是专注，就比如创业方法论，用互联网的思维模式做到暴款. 就比如宗毅的选择，从边缘切入，避开行业大头的锋芒，单方面专注垂直领域.
开辟渠道——线下交易利润不好得，一般要等时间，线上电子商务都有竞价排名广告，综合比较线上线下都要受制于人，宗毅开始自建渠道，有三个巨大好处：第一：跨过所有中间环节，直面市场；第二：传统行业的巨无霸不敢模仿，杀敌一千自损八百得不偿失；第三：现金流度的情况随时随地发生.
线下体验店——要知道，资金周转决定利润高低，宗毅的自建渠道能够保证零帐期，同样对第三方平台没有绝对依赖，时刻能够保持住独立性，同样分尼克斯体验店也能体现线上线下直接对接，对销售也有推动作用，更好促进转换率.
种子用户——但是一部分利润也要让利加盟商，于是售价由于加盟商被提升，对用户并不公平，于是宗毅进行了新的改造，不走线下，直销方式，纯走电商，这种成本就可以让度给消费者，但是没有体验用户也无法相信产品，于是“分享”精神就开发生，于是宗毅团队就开始寻找种子用户，其既是消费者也是销售者.
社群营销——找后台用户，种子用户的启用，成本结构的改变，要记住企业花的每分钱都是在给企业做广告，企业这时候就不该省钱了，反而会得不偿失，老用户也会提高产品的影响力，形成一种企业文化，同样媒体的介入使媒体也有了一定的追踪行，主动传播与发声，拍摄团队的力量也是很重大，这一套下来就是：社会化营销.
总体来说：
宗毅认为，中国传统企业转型应该做到：
大胆启用年轻人，不能排资论辈的招人才；
另外现在是一个圈层时代，权衡经济就要关注新型消费模式，要推陈出新，要了解年轻人的价值圈，可以说：革制造业命的是观念的落后，不愿用新人，不愿了解当前的消费观与价值圈，是经验的落后.
宗毅看来：传统化企业，要么不做，要么做到极致.
题外话：
有兴趣的可以去【网易公开课】听一听，一点都不无聊，全程都在思考，但是我想说的是：每个企业都有自己的发展模式，每个企业的发展都是不可完全复制的，我们要选的是适合我们自己走的路. 每个企业都有其发展的意义，切不可照搬照抄.
你要选择路，必定要在你能够承担的风险范围内才可行，要记住，创业的人很多，但是惨重也大，不说百分之百的把握，百分之八十以上的把握都没有，就不要给自己挖坑，创业以前要想好：你是否能够承担失败的最大限度.
《裂变式创业》读后感(十)：做一件很酷的事
芬尼的核心价值观是：创造一种机制，把员工变为合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会。在这个浮躁的社会，企业人才流失现象越来越严重，各大企业主都在绞尽脑汁如果留住核心人才，但都没有一套切实可行的制度。 员工辞职不外乎两个原因：钱少，想创业。而芬尼的裂变式创业很好地解决这个问题，给我们提供了一个标榜。所谓裂变式创业就是企业内部成立新的子公司，但是子公司由芬尼内部员工投资成立，且总经理的职位不能由原母公司委任，必须经过一系列的竞争，演讲才能当选。该套制度使得芬尼的每一个员工都有可能当上子公司的总经理，谁德才兼备大家便选谁，而且每位员工用自己的资金在投票，这就很好地避免了拉票，抱团，贿选等不良风气。总经理也会出资10%，这样可以确保他在管理子公司的事物时拼尽全力，为公司的收益奋斗。正如书中所讲，人情的维系最靠不住，利益的捆绑最为牢固。不要以兄弟情义去追求共同利益，而要以共同利益去追求兄弟情义。人类都是趋利避害的生物，当利益根植在员工内心时，谁还敢说这个企业没有生机和活力？
除了裂变式创业，宗毅做的最为轰动的一件事是打通中国南北特斯拉充电之路。看似做一些与企业不相干的事情，在事件发酵后极大地增加了芬尼的曝光度和知名度，树立了正面的企业形象，芬尼的冷热水器2015年的五一黄金周比2014年销量翻了一番，最终受益的还是芬尼。在这个互联网时代，传播的效益成网状辐射，任何一个焦点经过互联网的传递都会辐射到各个方面，宗毅的南北特斯拉充电事件就是最典型的例子。我们常说产品要跨界和混搭，企业所处理的事情和承担的责任也是如此，正所谓“无心插柳柳成荫”，做一件看似毫不相关的事情，会有令人意外的惊喜。