《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》的读后感10篇
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》是一本由李善友著作，李善友出版的2015-3-1图书，本书定价：平装，页数：，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(一)：对李教授读书笔记的再次笔记
这本书可以看作是李善友教授对克里斯坦森《创新者的窘境》一书思考和总结的提炼。
作者建立了价值网这一概念来作为解释的基础，价值网内部是一个逻辑自洽的体系，但是任何一个价值网都存在失效的边界，因为任何一个体系凡事自洽的，必是不完全的，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系一定是失效的，边界外是另一个新的体系。原有体系之内是常识，体系边界之外是见识，见识比常识重要，体系之内的常识，即是通俗化后的知识，见识，可以理解为远见卓识，是对未知的把握和方向感。
时代是最大的价值网，现在所处的时代，就是从工商业时代到互联网时代的转换，是从工商思维到互联网思维的改造，从工业时代价值网转换到互联网时代价值网。
工商业是旧有的价值网，互联网是新一代的价值网，从旧的价值网换到新的价值网，有见识就显得尤为重要。
时代的价值网之下是所处行业的价值网和公司的价值网，价值网有三大基本特性，
时代是最大的价值网，之下是所处行业的价值网，公司的价值网和个人职位的价值网。
人一旦身处于某个价值网当中，实际上是他所在的价值网在驱使他做出决策，是价值网在推动他往前走。
大公司所处的价值网和小公司所处的价值网是不同的，有时候这样的差异甚至会大到分别属于两个不同的时代。
大公司的窘境和小公司打败大公司的方法
大公司，即那些领先企业，在他们的价值网那样的逻辑体系内，他们总是能赢，因为他们在那样的体系内有着技术和资源垄断等优势。但是在这个体系的边界之外，大公司却并不具备那些优势反而可能会输。任何一个价值网都有边界，在任何一个价值网内，其逻辑都是自洽的、有效的，但是身处价值网外还用原先的逻辑就会是失效的，甚至是会犯下重大错误。
有三类技术：
前两者可以成为持续性技术，后者也就是颠覆式创新。
大公司价值网的逻辑是改良，其内在逻辑自洽体系要求发展的是持续性技术，如此也就容易忽视破坏性技术，错过新价值网的产生和新兴市场的发展。小公司要打败大公司，唯有运营破坏性技术，进行颠覆式创新，趁大公司的忽略攻其不备，在新的价值网和新兴市场发展，与其更好，不如不同。
持续性技术，会持续地改善现有产品的性能，技术进步的速度一定能够满足甚至超过市场的需求。当产品越来越高端，提升产品性能的速度超过客户的实际需求时，发展持续性技术就会逐渐失去意义，产生技术进步的边际效应递减，技术水平就不再是卖点，消费者用来选择产品的标准将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。
这时候，进行破坏性创新，创造出新的产品，赋予产品新的功能和属性，从而发明新的价值网，新的市场，由小市场发展为大市场、大机会。这个新的小市场，并非是原有市场垂直细分的小市场，而是全新的，处于新的价值网中的市场。它未必是原有主流市场的长尾，但却是一片新的蓝海。如定位理论讲的，创造新的品类，并在新品类中抢占第一。
破坏性创新的产品，在初期要比原有主流市场的产品性能更低，但是却能赋予人更大的自由，可以更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作。技术的加速进步，又能够让新的产品在未来能够赶上甚至超过原有主流产品的性能，在新的产品属性上也实现技术技能进步和产品功能进步，最终取代原有产品的市场地位。
大公司持续性技术进步会产生两个趋势：
这样的结果最后反而会困住大公司，产生遮蔽效应。
大公司要追求利润最大化，通常要聚焦主营业务、关注旗舰产品、优质客户至上、客户完全满意和消费需求调查。这些“理性”的管理往往会成为应对时代变化的障碍。满足客户需求和公司收入增长压力会成为大公司的最大盲区和失败的源泉。
客户不会关心下一代的产品应该是什么，客户甚至不知道自己到底想要什么。客户没有进入未来，自己就没有进入未来。按收入增长来考核，以客户为中心，就会看不到未来新时代的新机会，对用户需要的产品功能和体验需求茫然不知，看不到新市场和新客户。破坏性创新通常总是先出现在成熟企业当中，但他们却总是把它当做持续性技术来服务现有的客户，没有看到破坏性创新带来的新市场，新的价值网和新的思考方式。
大公司如果脱离了低端市场，就是在脱离原生的、能够产生破坏性创新的摇篮，但在利润率为主的KPI考核下，在公司业绩增长压力的驱动下，“理性”的管理层很少能够找到充分的理由进入其时规模尚小、需求不明确，且利润率更低的低端市场。大公司总是在计划提高产品性能、冲击高端市场，以此给企业带来更高的利润率，所以大公司所在价值网的逻辑天然地会对源自低端市场的破坏性创新形成自我遮蔽，轻易错过新一代的价值网和新兴市场，丧失了破坏性创新的小机会引发的大机会。
小公司要打败大公司的方式，并不是在正面作战，和大公司的优势竞争，而是在新的市场，抓住破坏性创新引发的机会。与其更好，不如不同。
人类的天性就是喜欢简单，不喜欢复杂。简单赋予人类更大的自由。
小公司的制胜之道是，简。
一是产品至简，二是成本至简。
产品功能操作的简单，由复杂到方便；
新的更轻的产品，简单和便宜的产品，就会形成新的机会。
新兴的市场，开始时常具有低质量、高风险、低利润率、市场小、非实证等特征，但是小市场不会永远是小市场，小市场会成长为大市场。
当时的小市场，会显得是异端和非主流，是边缘化的存在，却孕育着新的大机会。
破坏性创新的要点是差异化，是新的产品功能和产品体验的进步，需要产品思维主导，用户体验优先，适合小公司来做。持续性进步着眼于现有产品功能的技术性能提升，适合技术思维主导的大公司。成熟企业用开发持续性技术的思维来开发破坏性技术，往往做出的是突破性技术，但突破性技术并不是破坏性技术。传统大公司是被客户牵着走，通常只考虑市场总需求量，不考虑单个用户的需求和体验。只知客户，不知用户。
小公司以产品体验优先，不从技术而从产品来挑战大公司，先考虑用户体验，再考虑技术实现方式。反而当产品性能过剩时，技术领先的大公司就会很危险，因为消费者就不会再把产品性能作为唯一的卖点，而要考虑产品其他的功能属性，这时就是小公司推出新的精简的功能属性的产品，颠覆大公司的时机。
另一类颠覆策略是跨市场颠覆，即跨界打劫。
最好的方式是降维打击，用新思想在传统市场里打劫，用互联网思维做传统行业做的事。
大公司的应对
最主要的方法，是从以销售为中心转化为以产品为中心。
其次打补丁的四种方法，
第一，自我革命；
第三，内部竞赛；
第四，并购投资。
从工商时代到互联网时代看价值网的变化
第一，特定的产品性能属性
工商时代关注且只关注产品的功能，
互联网时代功能是必需，更关注用户情感和体验；
第二，特定的成本结构
成本结构，也可以看作是盈利模式，
工商时代，看的是产品的市场规模或市场份额，关注的是产品的出货量，仅仅是一次销售收入为主；
互联网时代，免费模式，用延伸的产业链来做多种收入模式，有多次收入机会；
第三，特定的组织能力
互联网时代的核心能力是产品设计；
看现在国内的手机市场
从2016年到现在的2017年，国内手机市场已经从“中华酷联”变成了“OV华米”，其中华为是大公司。华为既有做2B端运营商业务的优势，又在2C端做消费者（手机）业务发力。但是华为的思维更像是传统的大公司：
在产品属性上，重视的是产品的功能，如通话质量、通信安全等功能，麒麟处理器的性能，产品设计上并没有很多的美感和用户个性化的情感表达；
在成本结构，依然是以一次销售为主，而当公司收入考核压力剧增的情况下，为了完成考核指标，不得不缩减产品成本，于是爆发了如今的“P10门”；
华为发展手机业务依然是按照大公司的思维，逐步发展高端市场，以Mate系列和P系列为代表的旗舰产品，越高的价格，越高的性能和越低的性价比；
产品线的杂多，前期产品线过多，后来逐渐聚焦到Mate系列和P系列，对于低端市场，华为创立子品牌荣耀来应对小米等互联网手机的冲击，但是在高配和高性价比方面，荣耀依然比不过小米和一加。
OV是步步高设立的两个子品牌，在如今手机性能越来越强，已经超过日常运用需求时，OPPO和VIVO做的是垂直细分，主打二三线城市的年轻人和女性的影音和拍照手机，这与美图手机主打女性美颜自拍类似，都是在手机具体的细分功能上做出自己的特色，从而占领细分市场。但是这些还只是微创新，是发展持续性技术，并不是破坏性创新。为了应对小米等互联网手机的冲击，OPPO让前高管走出公司做创业，创立了一加手机，同样主打高配置和高性价比，线上销售。
OV的成功是传统模式的回光返照，占领线下渠道优势，主打二三线以下城市，在细分功能上做出自己的特色。华为的成功也有线下渠道的因素，和运营商的合作，更重要的是能够研发自己的SOC麒麟处理器，对研发和上下游供货有较强的控制。
小米是用互联网思维来做手机，主打高配置和高性价比的手机，是用基本功能免费和增值服务收费的思想来做，不追求基本产品较高的毛利率，而是从延伸的产品链上产生多种不同的收入模式。小米手机就是小米产品链中的基点和核心，用近乎成本的价格发行小米手机，以较低的价格快速占领市场，拥有大量用户后，通过软件上的电子书、视频会员、广告、游戏、小米金融和支付服务和硬件上的小米之家智能家居周边产品形成完整的产品服务闭环来创造出多种收入。手机是这个产品链体系中的操作平台，通过手机的低价来实现其他产品的收入。但是小米的致命问题是对上下游供货的控制力不强，特别是对SOC的出货量控制不强，从自研SOC澎湃开始，相信应该会有一个好的改善。
智能手机发展到如今，手机性能已经大大超过日常使用的需求，高通骁龙835已经发布，不过高通625等SOC就已经能够满足基本需求。未来高通SOC的性能会越来越强，这是持续性技术进步的结果，未来性能更强劲的SOC会应用到新的移动端平台，产生具有新的功能属性的产品，开启新一代的价值网。现在可以看到的趋势，如智能的可穿戴设备，也许就是未来的方向。
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(二)：刷新互联网观！
整本书看完，真的很有冲击力。看完一天都还在思考，耳熟能详的经典案例，从没见过分析的这么透彻，这么犀利。有太多太多值得学习研究的地方。
传统的观念，有用户才有市场，有市场才有价值，真的已经过时了。这得看你的用户是谁，用户如果跟不上发展的趋势，产品早晚是要被淘汰的。最有说服力的两个案例：新品牌怎么和知名品牌竞争，看看苹果怎么干掉了诺基亚就够了；在巅峰时期，怎么不被别的公司超越，看看腾讯怎么在QQ垄断的时候又成功推出了微信就够了。真的真的是非常受用。乔帮主在重返苹果公司的时候，真的是下了决心要革新的，看看最后的成效，就能想象出他当时是有多大的决心。在苹果的现金流只能支撑90天的时候，乔布斯回去做的三件事，先解散董事会，重新招募合伙人，拍了一部think different 广告片。如此思维的人一定能引领新的潮流。对比诺基亚一直到最后，依然钟情于手机的通话质量，只能说是高层没看清时代发展的趋势。
被淘汰的，真的不是败给了对手，是败给了时代。
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(三)：一份婆婆妈妈的书单
虽然有很多负面评价，但是依然打算把登高四书看完，这是现在看的第二本，我自己的感觉是看了其中两书，有的时候确实会有惊艳，李善友还是有自己的卖点的，虽然很多观点来自于他对其他书的提炼。我觉得读这些书的好处是，首先看到了很多互联网的例子，有的例子李善友会提到很多次，反复去讲，从不同方面进行分析，这样反而促进你去思考某一战略基于这么多原因，除了这些原因还有其他什么原因呢，我们自己做决策的时候要考虑哪些因素。网上很多人对李善友的抨击来自于他的逻辑不自证，就我看来，这本书确实是有逻辑的呀。只是，他选取了时代这么大的因素，很取巧，站在时代这么大的层面来推理，很多小的因素就被忽略不计了，而时代怎么会像书中这么巨大的而突然地转变呢？时代其实是像爬楼梯，一点一点的爬，突然有一天就上了另一座山。而我们，只能说按照书里的指导，不在某一座山上逗留太久，而是做开拓他山之路的人。所以，我觉得，看这本书，有助于解脱思维，让你有顶层思考的尝试，但是，想要书里的内容落地给创业一些什么具体指导，那还是别指望了。除此之外，书中提到的很多书，如《创新者的窘境》倒确实值得一读，所以，你还可以把这本书看做一份婆婆妈妈的书单，作者加了一些自己的读书心得，这样看来，是不是觉得，叫兽还是挺好的读书人？
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》读后感(四)：谈谈”颠覆式创新”的那点事儿
创新人人都在谈，却不是谁都能真正的明白。不见证历史的变迁，从农耕文明到工业文明，再到互联网文明和移动互联网文明，时代的变化如大浪淘沙，优胜劣汰的法则与其说是拼企业实力，还不如说是顺时代者胜。
近观从诺基亚、HTC、摩托罗拉的没落，以及苹果、华为、小米的崛起，无一不是颠覆式创新。不与正面对手直接竞争。诺基亚和苹果代表着通信设备和娱乐设备的颠覆，在之前手机不断追求通话质量，而乔布斯却把手机当作一个娱乐设备，一个陪着个人一直在一起的随身设备，不仅仅只作通信来用，最终我们见识了苹果帝国的崛起和诺基亚被出售的没落。同样，离我们最近的小米，可以说是手机互联网行业的传奇，颠覆了手机行业高暴利的行业规则，通过小米“零广告、零渠道、零库存”的营销模式、在雷总和黎万强的带领下，小米最终在2015年成为手机行业第一，超越三星、华为、苹果。虽然进入2016年后小米已经进入了疲软期，但是并不妨碍它现象级的表现。
提到创新，仿佛是大公司的专利，各种申请专利也是大公司的拿手好戏，这是持续性创新，不断在原有的基础上打补丁，当技术超越实际需求、那创新的价值对消费者就没有任何吸引力，相反的，这时候市场必定会出现一种新的产品，、它将从另一种角度改变消费者的认知，改变消费结构和消费方式，带来一个新的时代，如社交的演变到微信的横空出世、支付宝和微信支付的出现颠覆银行的收费模式、电商颠覆传统零售业，都是颠覆创新的伟大缔造者，而往往这类颠覆在刚开始都不被大企业当一回事，遮蔽效应往往会是大企业的盲区，因此要学会自我颠覆，破釜沉舟置之死地而后生，才能获得新生。