《网飞传奇》的读后感10篇
《网飞传奇》是一本由[美]吉娜·基廷著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：42，页数：280，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《网飞传奇》读后感(一)：一些摘记和感想
gt; **一旦他们决定通过邮递方式对外租赁DVD，基什就开始通过分析百视达和好莱坞视频连锁店的经营及财务状况来研究家庭娱乐的经济模式。但无论她怎样进行数字建模，都无法搞清百视达是如何在去除门店租赁费和高昂存货成本之后实现盈利的。**
这个很关键，一个创业刚开始的时候很多人都是不知道该怎么盈利的。
gt; 他们花了几个小时在伦道夫办公室的白板上谋划如何说服百视达的客户放弃便利、熟悉的音像店，投奔仅仅存在于网络空间的店铺。此外，客户必须等待一周时间才能收到他们订购的影片。他们似乎难以想象可以通过巧妙地设置自己的模式来挑战百视达。不过，他们还是在审视亚马逊之后发现了自己的卖点：他们的公司将以DVD形式汇集世界上最浩瀚的影片资源。
难道，netflix在起来的时候电影和音像店已经很流行了？大家只是在选择线下购买还是网上租赁？
gt; **他们决定，用户界面必须融合亲切的视频租赁店铺布局和图文并茂的目录诱惑，从而让自己的商品看起来值得期待。**
gt;伦道夫敏锐地意识到打动客户情感的重要性，他希望网店购物成为一种个人体验，如同客户打开一扇门，赫然发现一个专门为其创建的在线视频店铺。
个性化的需求？我觉得现在做这个还不重要，桌游没有那么个性化和普遍化
gt; 网飞团队决定不管那么多，先从电影中扫描输入图片和片名再说，然后坐等叫停函。
gt;以神秘的身份潜入讨论组，然后秘密联系那些重量级人物说：“我在做一些有趣的事情，我想你会喜欢的。”
一旦他吸引到几十位有影响力的人物，就招募这些人参与封闭的网站β测试，并承诺如果给网飞以反馈信息，他们就可以在推出日当天首批发布消息。
**这个我会做到的，潜入一些高级玩家群里去推广宣传自己的产品，往往是引爆点般的方法。**
gt;为了增加作为早期库存主体的老电影和不知名电影的租赁业务，他们实施了一种将客户归入各个“导师组”（mentorgroups）的电影评分系统，从而引导客户找到他们可能从未考虑过的电影。这被称为“协同筛选（Collaborativefiltering）”，其运作前提是，如果两个客户对10部影片的打分方式相同，他们就有可能喜欢各自评出的高分电影。
将某一些用户设置为高级用户（意见领袖型）并付费让他们推荐一些游戏
gt;洛发现许多服务的早期用户都是印度裔学生和技术移民，他们对宝莱坞电影的选择局限于在印度本地市场的搜寻，这让网飞更加关注小众和外国电影。在洛的要求下，网站开始进行客户调查，并发现了观众对北印度语电影的浓厚兴趣。这是一个很好的经验，网飞也很快在其他移民社区和影迷中声名鹊起，成为日本动漫和中国功夫片的最佳来源。其库存电影最初包括隐晦的色情片，但都没达到X级——这不是因为任何道德异议，而是伦道夫想等联邦贸易法对淫秽法做出明确补充。
gt;互联网行业的普遍信条是，内容丰富的网站才能吸引回头客。
gt;推广路演和引发的媒体报道不单单是强化了外界有关网飞的正面感受，从而使公司在年复一年的消费者满意度调查中处于领先地位——还赋予该品牌以刺激性和穿越感，使这类感受始终伴随着观众观看电影的体验。一家公司能引发观众这样的本能反应是来之不易和强有力的，只是很难借助算法或者电子表格对其进行量化。对一家公司的感受可以决定消费者是否愿意留下来逐月支付租金，在网飞高管团队中，罗斯或许是唯一一个认识到这一点的人。
这个是一个公司的品牌形象塑造，我觉得一个公司之后如果想要做大起来的话，还是需要这样做的，因为仅仅是简单的服务是谁都可以做到的，但是形象是不可替代的。
《网飞传奇》读后感(二)：网飞传记
本书的英文名叫“netflixed”，就是在 netflix 后面加了表示已结束动作的“ed”，意思是整个视频行业都被网飞公司给改变了。从这个细节，我们也能看出，网飞公司的巨大影响。也许有一天，“网飞”会成为动词，就像搜索要“谷歌一下”那样，“网飞一下”可能会成为看视频的代名词。
下面，我就为你详细讲述书中内容。这本书中，作者想表达的主要思想是：面对行业巨变带来的发展机遇，只有那些有准备的人才能抓住机会；面对行业巨变带来的挑战，只有那些敢于自我颠覆的企业才能避免被别人颠覆。结合网飞公司的发展历史，我们可以从4个方面理解这本书的重点：
第一个重点，网飞公司是如何满足不断演化的用户需求的。
第四个重点，网飞公司是如何把握市场中的趋势、资本和竞争合作关系的。
第一部分
好，我们先来看看第一个重点内容：网飞公司是如何满足不断演化的用户需求的。
网飞公司的创始人之一哈斯廷斯出生于一个中上层社会的家庭，他在斯坦福大学获得研究生学位后，开办了自己的第一家公司，35岁时公司上市。随后，哈斯廷斯出售了这家公司，获得了几亿美元的巨额财富。获得财务自由后的哈斯廷斯开始四处寻找下一个机会。
哈斯廷斯和他的创业伙伴伦道夫花了相当长的时间讨论可能的创业方向。由于伦道夫曾经创办过一家计算机邮购公司，他觉得只要有出色的客户服务加上快速交付，就能够吸引用户在网上下单。哈斯廷斯和伦道夫就逐一排查，想看看哪种产品既轻便，又和用户喜欢的某种网上行为有关。最开始，他们不想进入视频租赁行业。因为当时的视频都存储在体积较大的录像带里，邮寄成本很高。
然而，传统的线下视频租赁模式的确给用户带来很多不方便。比如说，用户需要自己到租赁店里挑选录像带，自己拿回家，看完后自己还回来。如果归还晚了，还会被罚很高的滞纳金。据说，哈斯廷斯就曾被罚了40美元，最终激发了他进入视频租赁行业，解决问题的决心。
应该说，哈斯廷斯的创业想法恰逢其时。1997年，他琢磨着进入视频租赁行业的时候，DVD 技术成熟了。于是，哈斯廷斯决定跳过录像带格式，把互联网和 DVD 结合起来，用户在网上下单，他们给用户邮寄 DVD，即便租赁到期，也不用交滞纳金。他把最初的天使用户目标定位在对互联网和 DVD 等新技术特别热衷的科技人员，这些用户不仅熟悉互联网的使用，而且愿意把使用情况反馈给网飞公司。
这个模式看起来不错，但是网飞公司的业务没有一下子就一飞冲天，而是很快就停滞了下来。当时，美国在线商务占整个零售业的份额还不足1%。除了早期就接受了网飞服务的天使用户，网飞公司需要找到数量众多的大众用户。于是，网飞设计了一个方案，在 DVD 播放机盒子里放租赁 DVD 影碟的优惠券。这个方案不仅能给网飞带来试用的用户，也能促使用户购买 DVD 播放机。因为当时购买 DVD 影碟还不太方便，如果打开 DVD 播放机的包装盒就能拿到优惠券，然后去网上租赁 DVD，就会有更多的用户购买 DVD 播放机，而 DVD 播放机销量多了之后，来网飞公司租赁 DVD 的人自然就会增多。
随着租赁 DVD 的用户增多，哈斯廷斯发现很多用户并不真正知道自己喜欢看什么视频。于是，网飞公司开发了一个推荐系统，这个系统首先让用户为他们看过的视频打分，然后把给视频打出类似分数的人分成一组，接着就可以把这组人里一些人看过也评价不错的影片，推荐给其他人了。这个方法简单有效，摆脱了传统的人工给用户分类的方式。用网飞的系统看视频，上一个视频还剩30秒的时候，系统就会给你推荐下一个视频，推荐的视频往往非常符合用户的偏好。这个阶段的网飞，可以说是把服务用户的重点放在了挖掘累积用户的多元需求上了。因为网飞很早就使用这个系统，所以积累了大量数据，形成了很高的竞争壁垒。
当网飞的 DVD 租赁业务如日中天的时候，哈斯廷斯敏锐地意识到流媒体可能是下一个行业趋势。原因很简单，用户在线租赁 DVD 仍然需要等一段时间才能拿到碟片，而流媒体可以让用户随时看到想看的视频。哈斯廷斯坚持认为，流媒体可以满足用户的升级需求，甚至可以吸引 DVD 用户之外的年轻用户。于是，在2007年初，网飞就推出了“立即观看”功能，虽然刚开始时只有1000个左右的视频，但流媒体业务开启了网飞的第二条增长曲线。到了2016年，使用网飞 DVD 租赁服务的美国用户，只有400万了，但这个数字在2011年曾高达1100万。由于及时对流媒体业务的大手笔投入，网飞避免了公司因为 DVD 业务的下滑而衰退。
我们来总结一下第一个重点：网飞公司是如何满足不断演化的用户需求的。创业初期，网飞瞄准的是天使用户的痛点需求，针对熟悉互联网的专业人士推出了免收滞纳金的包月在线租赁 DVD 服务。后来，天使用户已无法支撑公司的发展，网飞开始通过 DVD 播放机厂商投放优惠券，来获得大众用户的青睐。随着用户数量的累积，用户的需求已经不再是方便地看到视频，而是看到适合自己的视频，而网飞的推荐系统满足了用户的这个潜在需求。当 DVD 业务快速发展的时候，网飞就看到用户对视频业务的升级需求，在流媒体业务上大量投资，为用户创造了新的价值。
第二部分
好了，上面为你讲述的是本书的第一个重点，网飞公司是如何满足不断演化的用户需求的。接下来，咱们说说第二个重点，网飞公司是如何保持创始人和团队持续成长的。
网飞公司的创始人主要有两位，一位是现任 CEO 哈斯廷斯，另一位是已经离开网飞的伦道夫。在创立网飞前，伦道夫也在哈斯廷斯创立的第一家公司工作，负责营销。哈斯廷斯和伦道夫两人的能力互补性很强。哈斯廷斯善于商业谋划和产品开发，而伦道夫则是一位营销天才。在网飞的初创阶段，伦道夫负责公司的运营，而哈斯廷斯因为还在斯坦福读研究生学位，所以很少来公司。后来，哈斯廷斯全职加入了网飞，和伦道夫一起担任联席执行官。这时候，两个人的分工是哈斯廷斯负责技术工作，而伦道夫负责客户服务和公司运营。哈斯廷斯和伦道夫两个人的管理风格差异很大。哈斯廷斯做事雷厉风行，坚信严格管理制度的重要性，而伦道夫的管理风格是亲情式的。在网飞发展的早期阶段，伦道夫的管理风格帮助网飞笼络了一批优秀人才，让网飞在保持小规模组织的同时能够应付快速发展的业务。
随着公司的发展，网飞急需新的资金投入。哈斯廷斯除了自己为网飞提供了启动资金外，他之前的成功经历也让他成为风险投资人眼中可以信赖的创业者，他在网飞融资和伙伴关系方面发挥了非常重要的作用。随着哈斯廷斯在公司发展中的作用越来越大，伦道夫渐渐退出了联席执行官的角色，先是降职为总裁，后来降为制作人，而哈斯廷斯成为公司的董事长、首席执行官兼总裁。
哈斯廷斯掌控网飞后的一段时间，公司经营遇到了很大困难，哈斯廷斯不得不裁掉了超过40%的员工。实际上，自从开始创业，网飞就面临着来自视频租赁巨头百视达，以及后来进入流媒体行业的亚马逊、HBO 等公司的激烈竞争。严酷的市场竞争加上哈斯廷斯强硬的个性，给网飞的组织文化赋予了鲜明的结果导向的特征。
通常情况下，网飞给员工的薪水超过市场价格15%到20%左右。哈斯廷斯曾多次表示，他只找最好的员工，只雇用所有应聘者中“最好的10%”，他称这些员工为“10倍员工”，也就是比普通员工好10倍的员工。
网飞是一家要求员工出活儿的公司。每当有新员工入职，网飞的人力资源部门都会直白地告诉新员工：网飞是个团队，不是个家庭。据报道，网飞管理层年终评估下属的表格上只有一个问题：“如果你的下属告诉你，他要去竞争对手那里，你会争取把他留下来吗？”如果答案是“否”的话，这个下属就很可能会要求离职。通常情况下，网飞会非常乐意付给这类员工一笔遣散费，让他们赶快拿钱走人。
2009年的时候，网飞公司有一份 PPT，叫《网飞文化：自由和责任》，在互联网上广泛流传，这份文档的作者是当时担任网飞首席人才官的帕蒂·麦考德。作为首席人才官，麦考德认为网飞不应该像其它公司一样，列出什么核心价值，而是应该明确写下公司看重的东西以及对员工的期望。这份文档里面明确要求，公司员工应该有自立意识，并且感受到自己对公司的责任。麦考德把网飞对员工的要求总结成了一句话，就是：网飞只想吸引那些“完全成熟的成年人”。
在网飞公司看来，“成年人”是自我驱动成长的。网飞会明确告诉员工，职业发展是员工个人的事情，不是公司的责任，那些不适合公司发展的人只能离开，公司高层也不例外。例如，联合创始人伦道夫就在公司上市后不久离开了网飞，而做了前面说到的那份网飞企业文化 PPT 的首席人才官帕蒂·麦考德也在前几年离开了网飞。
所幸的是，创始人哈斯廷斯一直保持着创始人精神和旺盛的斗志。在网飞发展过程中，哈斯廷斯也犯过几次大的错误，但他能够及时吸取教训，熬了过来。比如，自从网飞推出视频流媒体服务，股价一路飙升，并在2011年创下了接近300美元的高点。这时候哈斯廷斯宣布对旗下业务的订阅价格进行调整，将电影DVD租赁的价格从之前每月10美元下调到8美元，但对于同时订阅电影DVD和视频流媒体服务的用户来说，他们的订阅成本从10美元上涨到16美元。最初推出这项服务是希望用户只选择最便宜的一种，然而这项策略并没能讨好用户，直接导致大量用户退订，网飞的股价从300美元跌到50多美元。哈斯廷斯那时被外界问得最多的就是是否考虑引咎辞职，但他没有选择逃避，而是将负面评价贴在公司最显眼的位置，以此激励员工打开思路。哈斯廷斯本人也积极从这次错误中吸取教训，网飞以后再涨价的时候采取的措施明显要缓和多了。从长期看，哈斯廷斯关于流媒体业务和 DVD 业务不同发展趋势的判断是非常正确而具有远见的。2012年，网飞实体 DVD 租赁用户减少了300万，但由于流媒体产品的用户发展到了2500万，公司的整体业务再次起飞了。
好了，我们总结一下第二个重点，网飞公司是如何保持创始人和团队持续成长的。创立初期，和绝大多数创业公司一样，伦道夫用家族式文化管理着结构扁平化的网飞公司。随着公司的成长，面对巨大的竞争压力，伦道夫的管理风格不适应公司发展的需要了。这时候，哈斯廷斯接管了网飞的管理大权，并确立了结果导向型企业文化。公司进入成熟期后，引入了大量职业化高管，管理团队的稳定性保持了相当长一段时间。而随着公司最近发展到了新的转型阶段，网飞的高管又有了大幅调整，重新强调公司的创业精神，以帮助公司实现全球化的发展战略。
第三部分
接下来，咱们说说第三个重点，网飞公司是如何不断探索产品、营销和模式创新的。
创业初期，创始人哈斯廷斯和伦道夫两个人亲自测试网购 DVD 的可行性。哈斯廷斯买了好多张 DVD 光碟，并从外地邮寄给自己。在收到完好无损的 DVD 后，他欣喜如狂，因为这个简单的测试证实了通过美国发达的邮政系统邮寄 DVD 是行得通的。
然而，成功地收到几张 DVD 和把这个事情做成一门大生意完全是两回事儿。比如说，网飞需要轻薄而坚固的信封，既要节省邮费，也要保证 DVD 不被弄坏。网飞设计了几百种样式的信封，然后派高管到美国的邮局实习了三个月，测试哪种信封既能够顺利通过邮政系统复杂的信件分类系统，又不会损坏里面装的 DVD。最后，脱颖而出的是一种红黑色的纸质信封，信封内部配有一个小的挡板，可以把碟片固定住。信封上有一个透明窗口，不用打开信封，就可以读取内部的条形码。信封上还留了一个付费广告的空间，可以做自己的广告，还可以接别人的广告。这个信封可以带着 DVD 通过各种邮政分拣设备，破损率在万分之六以内。
网飞做的生意是网上下单租赁 DVD，在把 DVD 寄出去之前，它必须帮助用户更方便地找到适合自己的 DVD 并快速下单。网飞的信息系统是业内非常出名的。创始人哈斯廷斯非常注重技术投入，虽然直到2009年网飞才有1000万用户，但是公司最开始的系统架构就是冲着每天能服务1000万用户搭建的。
除了在搭建信息系统方面很有远见以外，网飞还根据用户的需求开发新产品。比如美剧《纸牌屋》，这部描写美国白宫权力运作的电视剧在2013年上线后广受好评，甚至连时任美国总统奥巴马都特别喜欢。网飞公司现在每年投资数十亿美元自己拍摄电视剧，而电视剧的主题在很大程度上是根据订阅用户大数据分析出来的。例如，在2017年艾美奖上获得13项提名的网飞自制剧《王冠》，主要讲述二战以后，英国女王伊莉莎白二世和丘吉尔重塑英伦的故事。网飞仅仅在《王冠》的第一集上就投资了1亿美元。之所以投入巨资拍自制剧，和网飞的商业模式息息相关。
网飞的商业模式由四个部分组成，也就是用户、产品、组织和市场。网飞的用户主要是 DVD 租赁用户和流媒体订阅用户，用户之所以选择使用网飞的服务，虽然有网飞产品体验好、没有广告、推荐精确等原因，但主要原因还是网飞和主要的影视公司都有合作，有好内容。近年来，主流影视公司都开始自己提供流媒体服务，纷纷终止了和网飞的合作。比如，2017年8月，迪士尼宣布将从网飞退出电影业务,并将于2019年推出自己的流媒体服务。面对来自影视公司的竞争，网飞投资拍自制剧，一方面可以获得高质量、高可靠度的内容，另一方面可以增加和影视公司讨价还价的能力。为此，网飞也成立了庞大的内容团队。
好了，我们总结一下第三个重点，网飞公司是如何不断探索产品、营销和模式创新的。创业初期，网飞押注 DVD 将取代录像带成为家庭影视租赁行业的主流，全力投入，和 DVD 播放机厂家合作，帮助 DVD 在美国迅速普及，自己也成为受益者。随着用户数量的增长，网飞享受了规模经济的好处，每张光盘的租赁成本快速下降。当 DVD 业务如日中天时，网飞认识到了未来的趋势是流媒体，于是大力投资流媒体业务，实现业务多元化，随后尝试国际化，开始享受业务多元化带来的范围经济的好处。最近几年，网飞又看到了自制节目的重要性，全力投资自制剧，摆脱影视公司的控制，打造以自己为核心的文娱生态。从网飞产品的发展历史，我们可以清晰地看到一条从单点突破，到规模经济和范围经济，并最终到生态经济的发展路径。
第四部分
接下来，咱们说说第四个重点，网飞公司是如何把握市场中的趋势、资本和竞争合作关系的。
咱们先看看技术趋势。网飞历史上把握住了三个趋势，第一个是从录像带到 DVD 的转变，第二个是从 DVD 到流媒体的转变，第三个是从外购内容到自制内容的转变。比如，1997年3月 DVD 播放机刚刚在美国上市，当年8月份网飞就创立了。到了2007年2月，也就是成立10年后，网飞累计出租10亿张 DVD。同时，在2007年1月份，网飞上线流媒体业务，开始革自己的命。2012年2月，美国 Starz 电视网和网飞的内容授权合同到期，当年1月份，网飞的第一部自制剧《莉莉海默》已经抢在授权合同到期前上线了。视频行业发展到现在，自制剧模式已经成了各个视频网站的重中之重。
网飞的创始人之一哈斯廷斯在创立网飞之前就已经把一家公司做上市，赚得人生第一桶金。但视频行业是一个特别烧钱的行业。哈斯廷斯没有打算把自己的钱都砸进去。除了初始资本之外，他不断以各种方式融资。虽然2000年的互联网泡沫破裂让融资几乎变成了一项不可能完成的任务，但哈斯廷斯凭借强大的个人影响力，在公司上市之前，为网飞拿到了5轮融资，总额达1.17亿美元。上市后，网飞表现也不错。近年来，网飞股价的表现非常好。有人统计了从2007年10月到2017年9月美国大盘指数中表现最好的20只股票，结果网飞以上涨5384%居于第一位，而苹果公司在这段时间股价仅上涨了598%。由于需要不断投入自制剧的拍摄，仅2016年10月到2017年10月这一年里，网飞就三次发行债券，一共融资36亿美元。可见，网飞的发展一直没有离开资本市场的推动。
从竞争合作角度看，网飞的发展简直就是一部跌宕起伏的商战片。咱们举几个例子。2002年5月，网飞初创团队成员米奇·洛离开网飞，创建 redbox，和麦当劳合作出租 DVD，直接和网飞竞争；2004年8月，竞争对手百视达推出百视达在线，给网飞造成了非常大的压力；2006年9月，亚马逊推出亚马逊视频服务，直接和网飞的流媒体业务竞争。这些只是早年网飞面临的竞争，最近几年，一些影视公司也加入了视频租赁和流媒体服务大军。网飞一直是在与友商的竞争合作中谋求发展的。例如，亚马逊视频是网飞在美国的主要竞争对手。2016年底，当网飞用户接近1亿的时候，亚马逊视频的用户数是7600万。而且，亚马逊视频有独特的优势，它的服务是和亚马逊会员绑定的，会员除了可以看亚马逊视频外，还能享受美国境内2天送达、商品额外优惠等服务，而且一年的价格只有99美元。虽然面对来自亚马逊的激烈竞争，网飞却是亚马逊云计算服务的最大客户。网飞之所以选用亚马逊云服务，是因为使用亚马逊云服务比自己建数据中心要便宜很多，也稳定很多。商界就是这样，竞争和合作交织并存，伙伴和对手难解难分。
好了，我们总结一下第四个重点，网飞公司是如何把握市场中的趋势、资本和竞合关系的。网飞一直关注前瞻性的技术趋势，从 DVD 到流媒体，再到自制剧，都预先布局，在大的不连续性到来之际才能从容应对。网飞之所以能够在互联网泡沫破裂和金融危机这些大的外部不确定性下生存下来，极强的融资能力也是十分关键的因素。至于网飞能够从名不见经传的小公司发展成全球首屈一指的行业巨头，它在竞争与合作方面的平衡，也非常值得我们学习。
总结
为你分享的主要内容就到这儿了，下面来简单总结一下。作为在线视频行业的先驱和领头羊，网飞的传奇就是在线视频行业的传奇。回想20年前，人们还都是到电影院看电影，或者到线下门店去租赁录像带。现在的人们可以宅在家里或在路上，通过各种屏幕观看最新的电影和电视剧。这一切的改变很大程度上是由于网飞的出现。这本书我们主要讲了四个重点内容：
第一，网飞公司是如何满足不断演化的用户需求的。网飞的创始人先是抓住用户懒得去线下门店租录像带的这个需求痛点，然后不断地用更方便的方式把更好的视频推送到用户眼前，让用户可以足不出户看到最新的视频。
第二，网飞公司是如何保持创始人和团队持续成长的。网飞的创始人建设了鲜明的企业文化，打造了一支能打硬仗，能打胜仗的团队。虽然业界对网飞的文化褒贬不一，但网飞创始人只招“完全成熟的成年人”的理念，的确帮助网飞在视频行业的激烈竞争环境中生存了下来。
第三，网飞公司是如何不断探索产品、营销和模式创新的。网飞从创业第一天开始，就利用敏捷开发的理念进行产品开发，利用大数据挖掘的方式进行营销推广，利用合作共赢的理念进行模式创新。可以说，业务的持续创新是网飞传奇得以延续的基础。
第四，网飞公司是如何把握市场中的趋势、资本和竞合关系的。网飞所在的在线视频行业是一个剧烈变动的市场，技术变化快，资本依赖度高，竞合关系复杂。网飞之所以能够在这个市场的屡次大的动荡中都能有惊无险，一个重要原因是能够很好地把握趋势、掌控资源和平衡关系。
《网飞传奇》读后感(三)：《纸牌屋》引爆《网飞传奇》---透视美国视频交付行业
在午后的阳光透过玻璃窗的咖啡屋，看完了商业周刊读书会这期的推荐书目---《网飞传奇》，最近热门美剧《纸牌屋》的幕后推手，记录一些随想如下。
第一，美国成熟的商业环境和专业的职业经理人素养令人印象深刻。网飞公司创始初期，虽然启动资本来自于熟人，但是随后的融资立即就去到了专业的投资人，并且在连续巨额亏损的情况下，投资人仍然能坚持投资。网飞公司的创想，来自于一个热爱数学的工程师，但是要把想法落地，则需要各种人才，于是通过熟人或朋友介绍，各种专业人才迅速到位，这也是成熟的商业环境下专业分工和人才培养的结果，这点在电影《乔布斯》苹果公司创始初期也有深刻体现，Mike Markkula的加盟为公司的专业化运营奠定了基础。
第二，在硅谷，融资不是问题。问题是你要有一个具备创意的商业计划，并且让投资人相信你的商业计划，认同你的商业模式。同时要会和投资人沟通，讲好你的故事，准确描述公司的现状，竞争情况及对策，当然最重要的是未来可预测的盈利能力。
第三，如果公司上市，高管面临的一个重要问题是管理股票分析师和大股东的对公司盈利预期。股票分析师往往会根据公司或竞争对手的动作而对公司盈利状况做预测，这将影响广大股民的心里预期从而影响股价，进一步影响公司在客户心目中的形象和地位，因此上市公众型公司不仅仅是对外发布消息那么简单，还应该对市场可能反应做出预期并制定出应对措施，同时要和分析师保持一定沟通，建立信息发布渠道，从而适当引导预期。
第四，在和同行竞争时，不急于盲目跟随。当网飞公司的竞争对手百视达公司推出“并网”方案大量抢夺新注册用户时，网飞公司并没有迫于压力及时作出反击，而是仔细审视分析百视达公司成本及债务，评估“并网”方案可持续性以及对其股价的影响，网飞公司仍然坚持其技术开发“即时传输”功能，最终以百视达公司各种原因未能坚持而放弃“并网”方案告终，网飞公司避免了正面冲突而减少了竞争成本投入。
第五，公司变革一定要有坚决决心和强大支持，以及处理好各种利益关系。百视达公司实施“并网”方案，可以说是一个绝好的反击网飞公司的机会，同时也是把公司带往靠近新技术趋势的好时机，只可惜由于各种阻力而被迫中止实在令人惋惜。首先利益冲突，网络订阅冲击了租赁门店的收入，影响了加盟商的利益，这些人带头发动兵变反对；其次观念冲突，百视达公司没能说服股东和加盟商，网上订阅改变了人们固有的观点，同时短期内会让公司收入受损，不能引起股东和加盟商及租赁门店支持；再次，业务架构和考核冲突，对于网络订阅和线下门店租赁，没有有效架构调整和考核指标，执行方面有很大阻力；最后技术没能及时跟上，租赁门店为保护自己利益，阻挡技术革新，不能和线上订阅同步。
第六，在初创企业成长期，“傍大树”不失为一条捷径。网飞公司在初创时，为获得更多关注和注册用户，曾尝试和网上零售巨头亚马逊以及商业零售巨头沃尔玛寻求合作，并且也取得一定成功，加快用户数成长和公司发展壮大，在这里有个问题就是别人为什么会和你合作？亚马逊和沃尔玛自己都是很有资源和能力推出类似业务的，亚马逊基本上未进行尝试，沃尔玛进行了尝试但是失败了。我想主要还是来自于网飞的专业、专注、技术领先，并且只耕耘于DVD租赁细分市场，亚马逊和沃尔玛对此市场没有非常高的热情以及资源投入，但又想占有一席之地，那么双方的合作就可以实现，大家都有利可图，做到双赢。
第七，“网飞奖”算法大赛是一个低投入高回报的商业活动。首先，借助外脑获得切实的技术提升，通过竞赛的方式可以激发热情和参赛者全身心的投入，最后大家并不是热衷于奖金，而是自己的算法在排行榜上的位置，为荣誉而战。其次，活动所带来的广告效应，活动持续时间长以及公关部门的引导，通过媒体报道，吸引大量眼球，最后获奖发布会的精心策划，对参赛者激励很大，同时也促使公司有意识去提高自己在消费者中间的品牌形象。
第八，对高管KPI设定而想到的公司治理问题。约翰 · 安蒂奥科因推行“并网”方案遭到大股东卡尔 · 伊坎的极力反对，卡尔 · 伊坎纠集股东对约翰 · 安蒂奥科进行弹劾，但为约翰 · 安蒂奥科的奖金及遣散费发生冲突，由此想到对于高管的KPI设定，KPI设定肯定有一定期限，如果高管去意已决，可能会透支未来业绩以达到其现行指标，牺牲长远利益以达成短期利益，可否设定具有可持续性的KPI以保障长远利益？这是我一直在关注的问题。
第九，谈谈网飞公司战略。根据公司战略VRIO模型（Value, Rarity, Imitability, Organization，价值、稀缺性、可模仿性、组织）分析，网飞公司的初期价值体现在其和邮政系统建立的低成本、快速、高效的DVD交付体系，同时还有其推荐算法。低成本、快速、高效的DVD交付体系吸引新注册用户，推荐算法留住用户并鼓励用户多次重复租赁。对于交付体系，邮政系统能遵守承诺没有泄露给百视达公司，值得赞扬！对于后期，网飞的公司价值体现在其技术领先，如“即时传输”功能，廉价机顶盒的开发打通网络和电视机（这仍被快速复制），还有其网络订阅所积累的大量客户习惯数据，这点是只专注于门店租赁的百视达公司所不具备的，《纸牌屋》的推出根据目前的反应是基于这些数据分析而制作的，是否属实待考证，但对于网飞公司来讲，其贴近客户，掌握客户习惯和喜好，对这些数据加以挖掘是大有益处的。
第十，网飞公司未来前景预测。正如哈斯廷斯所说的他们对手不再是百视达，而是Redbox，其实真正来看，Redbox也不会构成其真正对手，而iTunes，Youtube，Amazon以及Google这种类型的网络公司反倒有可能，因为线下成本必然高过线上，而且线上达到一定规模可以实现长尾效应，边际成本为零。网飞公司目前所介入的更多的是在视频交付阶段，未来预计会更多参与到前期的视频制作，挖掘积累的海量用户数据影响视频制作端，但市场以及消费者口味讯息万变，仍然充满太多不确定性。
成成就就 /2014 3 20
《网飞传奇》读后感(四)：网飞启示录之创业初期应当具备的五种执行力
从网上DVD租赁起家的网飞，在1998年上线时，面对的是一个由三大线下连锁店垄断的家庭视频消费市场。其中最为强劲的竞争对手百视达，拥有5000万租赁用户，巅峰时期经营着8000家门店。到2010年，整个形势却完全翻转过来。网飞的付费用户突破1000万，百视达在关闭大多数门店以后，申请破产保护。在百视达之前，另外两大巨头影库和好莱坞视频经历了一次失败的合并，早已提交破产申请。
《网飞传奇》再现并分析了网飞颠覆视频租赁行业的整个历程。在这个惊心动魄的过程中，它不但需要为一种崭新的业务摸索出路，对抗线下巨无霸的阻击，还要随时提防其他颠覆者如亚马逊的觊觎。作者对素材的筛选和组织，让读者得以全方位理解和学习网飞若干重大抉择。尽管此书的翻译秉承了中信出版社一贯的文字水平，仍是一本值得反复阅读的经典商业案例。
《创业早期应当具备的五种执行力》资料摘抄自《网飞传奇》的前两章。
·从很多想法中挑出最好的那一个。
网飞联合创始人伦道夫一开始只想到要像亚马逊一样，做一个网上商店。至于具体经营哪一种商品，他的想法很模糊：应该是一种很轻便的商品，线上交易比线下交易更方便，或者更实惠。
每天早上，伦道夫和哈斯廷斯在停车场碰面，两人坐进同一辆车，然后伦道夫说：“好吧，我有了一个新主意。”在大部分车程里，他都会给哈斯廷斯描绘自己的计划，哈斯廷斯则会对计划竭力挑剔。
在聊到可以出租电影时，他们先想到的是VHS录像带，这是当时的主流格式，三大连锁店出租的也都是录像带。但录像带的购买成本过高，邮寄成本也高。最终，他们才将目光投向新出的DVD光碟。
DVD会不会在邮寄途中受损呢？伦道夫往哈斯廷斯家里邮寄了一张，一两天后，DVD毫发无损地抵达。这让他们确信，用户在网上预订DVD，并通过邮寄的方式收发，技术上是可行的。
·研究市场和竞争对手。
确定业务方向以后，团队中的财务分析高手基什开始分析百视达和好莱坞视频连锁店的财务报表及经营状况，以便研究家庭娱乐的经济模式。
团队还在伦道夫的办公室里，谋划怎么样才能说服百视达的客户不去门店租电影，转而投向他们的网上商店。
·从社区寻找种子用户，积极寻求反馈。
网飞推出网站前，就已经在讨论组的DVD机用户群组当中寻找种子用户。网飞认为，喜欢上网并且购买了DVD机的人，会是他们的最早一批用户。负责营销的布里奇斯以用户身份潜入讨论组，私下联系那些重量级人物：“我在做一些有趣的事情，我想你会喜欢的。” 吸引到几十位有影响力的人物后，他招募这些人参与封闭的网站测试，并承诺如果他们给网飞反馈信息，就可以在网站推出日当天首批发布消息。
·联系关键人物，联合一切可以联合的力量。
网飞在初创期就十分注重与关键人物建立联系，并通过他们的影响力和关系网，去建立更加广泛的联盟。
网站上线前，伦道夫去拉斯维加斯参加了视频软件经销商协会的年会，在那里碰到经营租赁连锁店的米奇·洛，两人聊得很投机。后来伦道夫发现洛竟然是美国影像软件业协会的主席，协助指导从VHS到DVD的格式转换工作。于是伦道夫说服洛担任网飞的影片采购主管，使得网飞能在一开始快速获得制片厂授权。
为了实现用户与网飞的首次接触，伦道夫挖来在一家DVD播放机微处理器制造公司工作的科比·基什，以便借助他的关系与DVD制造商结盟。经过一番努力，基什首先说服了他在东芝的联络人，与东芝达成协议：东芝DVD机的包装盒里放一张网飞的优惠券，DVD买家可以凭此券免费租看一张DVD。其他的DVD制造厂商也先后与网飞达成类似的合作，为网飞带去了大量新用户。
此外，网飞也模仿亚马逊的联营计划，给讨论组的管理员和几家为网飞输送粉丝的站长发奖金，鼓励他们继续频繁地制造与网飞相关的话题。
·收缩战线，锁定一个有利的细分市场。
网站投入运营后，网飞发现早期用户中，印度裔和华裔的技术移民占了相当大的比例。与此同时，制片厂给新发行影片DVD的定价又很高。
网飞的应对策略是，不将新片作为卖点，而将老电影，尤其是宝莱坞影片、日本动漫、中国功夫片作为网站的特色影片。这个举措不但降低了网飞的采购成本，还让网飞在初创期避免了与三大巨头在新影片租赁领域的正面竞争，为自身发展争取到了宝贵的时间。
网飞在初创期的这些打法，对每一位创业者都是值得借鉴的宝贵经验。
《网飞传奇》读后感(五)：出品纸牌屋的公司作为小公司打败行业巨头的经过。巨头只有两次还手机会。创新者的窘境的又一个案例。
本书主要讲网飞作为一个小公司打败行业巨头的经过。基本是又一个创新者的窘境的案例。网飞从DVD光盘租赁店起步，很快发展出现上业务。视频租赁门店巨头百思买远远领先网飞，但是发展线上租赁业务会损害门店的利益，因此百思买对线上业务的支持力度不够，最重要的是线下用户数据不能共享给线上业务。
DVD租赁门店巨头百视达面对小公司网飞的挑战，只有两次还手机会。一次是主动挑起价格战，降低月租金。精明的网飞算出来百视达这样做必定巨亏，股东会阻止他，不需跟进。果然百视达持续一段时间价格战后被迫主动停止。
百视达第二次还手是引导线下用户转到线上。眼看网飞没有还手之力，结果百视达董事会大股东伊坎赶走了能干的CEO，换了一个刚愎自用的CEO，推翻前任的战略，重走数年前百视达试验过的失败了的策略。然后百视达就再也没有机会了。这位伊坎在那本底特律往事中也出现过，也没起什么好作用。
本书英文版2012年出版，所以没能提2013年网飞出纸牌屋的事。
本书的每一章的题目都是一个电影的名字，目录背景还是电影胶片，挺有创意。目录前有三页角色清单，列出书中重要人物。不过书中人物太多，感觉还是孵化twitter做的更好，附了一张大事记，列出主要人物何时参加哪些主要事件。
《网飞传奇》读后感(六)：网飞启示录之从网飞四次战略抉择看企业从初创到优秀之路
从前，有一个无聊的中年男人，从一家录像带商店租了一部《阿波罗13号》，却忘了及时归还，结果被迫交了40美元的滞纳金。中年男人气坏了，发誓要开一家网络租赁商店，客户想看多久就看多久，绝不收滞纳金。于是就有了网飞。
看起来是一个简单明了的故事。程序员根据一个市场痛点，想出一个绝妙的创业点子，创办起一家优秀的公司。
但事实绝非如此简单。网上DVD租赁业务在诞生之初并没有引起太多关注，但随着网飞越来越成功，市场出现了许多跟随者。网飞最大的竞争对手百视达，在发现门店租赁业务萎缩之后，建立了自己的在线租赁系统，上线之初，界面设计几乎照抄网飞。零售巨头沃尔玛，拥有庞大的实体店客户群，也曾推出过在线租赁DVD业务。
同样是在线租赁，网飞成功了，实力更雄厚的百视达和沃尔玛却失败了。
《网飞传奇》对整个过程的详实记录，让我们有机会近距离观摩美国顶尖企业家的重要抉择，同时也让人感慨，从一个点子到可持续的业务，从获取流量到实现转化，从确定方向到建立核心竞争力，每一步都有巨大的鸿沟需要跨越。这其中需要缜密的分析，更需要敏锐的直觉、豪赌的勇气，以及随时准备抛开一切、重新来过的魄力。
· 放弃DVD销售，专注于DVD租赁。
网飞刚刚成立的时候，家庭视频消费者主要从百视达、好莱坞视频、影库等连锁店租看VHS格式的录像带。网飞和DVD厂商结盟，在DVD包装盒里放上网飞的优惠券，这样购买了DVD机的人可以免费从网飞租影片。
但网飞发现一个问题：大多数客户用过优惠券之后，都没有再回来掏钱租影片。尽管与DVD厂商结盟的营销措施吸引到了流量，却没能将他们转化为真正的用户。创始团队想了很多办法：购买打孔卡，一次性租10部影片，日租金99美分，但是都没有效果。
无奈之下，网飞开始销售DVD，他们的第一部影片是克林顿就莱温斯基案提供证词。
哈斯廷斯正式加入网飞后，立即叫停了DVD销售业务，尽管这是当时公司的唯一收入来源。他要求团队必须想办法把租赁业务做成。
团队想了很多措施，并一一进行严谨的测试，但都不奏效。伦道夫还想了一些办法，分别是：
- 家庭套餐：每个月付20美金，可以一次性租6部，没有归还期限，也没有滞纳金。
- 连续交付：用户只要归还了之前的影片，就能自动获得新的影片。
- 队列清单：用户可以将所有想看的影片列入队列清单中，系统从中进行推荐和交付。
伦道夫希望一一测试这些措施，不过哈斯廷斯坚持同时测试。1999年9月，网飞在网站上给一小部分用户提供了由这三个措施组合而成的订阅方案，每月付15.95美金，可以一次性租4部影片。用户转化率立即出现显著增长。于是订阅方案全面推行，网站业务量在3个月内增长300%，每周达到10万张DVD的出货量。
这里还有一个有意思的细节。15.95美元，一次性4部影片，这组数字是怎么得出来的呢？网飞同样做了严谨的实验。他们在专门的测试场所邀请了一批测试对象，给测试对象提供每个月X美元租Y部影片的选择。如果测试对象拒绝，哈斯廷斯就给房内传一张纸条，指示降低价格，或是增加影片数量，最终找到一个平衡点。
· 取消单张租赁，全部改为订阅模式。
在订阅用户数量出现快速增长后，哈斯廷斯决定取消单张租赁业务，网飞唯一的服务方式就是付月费的订阅方案。与此同时，和DVD制造商联合推出的优惠券计划也作废，用户不再是凭优惠券免费租赁10张DVD，而是提供信用卡号，获得一个月的试用期。
这个选择意味着网飞要放弃一部分用户。但哈斯廷斯力排众议，果断推行他的新方案。为了生存，网飞必须将有限的资源集中投入到行得通的模式上。这是哈斯廷斯基于直觉的一次赌博。
在此过程中，哈斯廷斯也曾多次接触好莱坞视频和百视达，希望以一千万出头的价格把网飞卖出去，但巨头们对这个亏本的小生意显然不感兴趣。哈斯廷斯还在自己亲自拉来的投资到位后，血洗管理层，许多初创团队的成员被清走，伦道夫也受到排挤，一些重要职责分给了哈斯廷斯后来招聘的员工。这次不讲情面的清洗，将网飞从一个由文艺青年组成的充满浪漫主义色彩的小作坊，转变成了以工程师为主导的高度重视纪律的公司。
· 优化推荐算法，发起全球竞赛。
网飞2002年5月成功上市，筹资8000余万美元，开始引起竞争对手的注意。2002年中，沃尔玛推出在线DVD租赁，网飞股价跌到5美元。但网飞预测，任何新进入在线租赁业务的公司，都难以复制网飞的用户体验和功能。沃尔玛的网站难以激发用户的想象和强烈渴望，不足为惧。很快市场也得出相同结论，网飞股价恢复到发行价以上，并持续走高。
网飞股价的第二次重挫，源自百视达在线的高调亮相。2003年中，醒悟过来的百视达组建了自己的在线团队。百视达在线几位年轻有为的成员，招募消费者去网飞刺探情报，通过Youtube视频研究网飞的仓库管理，鼓励朋友和家人冒充订阅用户去网飞仓库参观。2004年7月，百视达在线推出测试版，几乎原封不动地复制了网飞的界面设计和订阅业务。市场反应剧烈，网飞股票遭到大规模抛售，股价在一周内下跌60%，重新回到发行价。
不过有一位曾在网飞工作过的基金经理却坚决看多。他的理由是：在表象之下，网飞类似于智库，它创建算法以尽量提高每个客户的长期价值，建立起了一个复杂的配送系统，并持续优化服务成本。 这是网飞业务模式及其长期领先优势中不为人知的部分，使它有别于竞争对手，并有可能继续保持行业领先地位。
网飞的推荐引擎cinematch最初的目的在于，当网站受库存所限，无法提供用户最想看的一部影片时，还能让用户立即找到感兴趣的其他影片。工程师出身的哈斯廷斯亲自参与cinematch的优化，列入订阅用户队列清单的影片，有70%来自cinematch的推荐。Cinematch不仅帮助网飞有效预测和管理库存，还极大改善了用户体验。
在与百视达大打价格战和广告战的同时，网飞于2006年推出一项科学竞赛：任何团队，只要将cinematch预测能力提高10%，就可以获得100万美元的奖金；比赛结束前，在每个竞赛发起纪念日领先的团队，可以获得5万美元。
网飞为此项竞赛提供的数据，包含1亿订阅用户对6万部影视片的10亿次评分，是有史以来公开过的最大数据集。竞赛发起当天，就有超过5000个团队报名，接下来的3年中共有来自186个国家的4万多个团队参加，为了每一次0.1个百分点的进步而竭尽全力。这是全球极客的狂欢。
最后的颁奖仪式在纽约四季酒店举行，哈斯廷斯为优胜者颁奖。典礼结束后，获胜团队还有一个长达一小时的技术说明。到场的记者数量之多，而且几乎每个人都留下来听取了极其晦涩的技术说明。获奖团队后来将奖金捐给了慈善机构。
这一次竞赛，让网飞的推荐算法实现了难以超越的提升。它更是一次成功的营销活动，让网飞成为了硅谷明星，并深入到消费者心中。
·转战流媒体，布局内容制作。
2006年，DVD租赁市场总收入达到270亿美元的极限，此后开始逐年下降。数字交付兴起，Youtube和iTune引起了制片厂和发行商的极大兴趣。迪斯尼首先跟随潮流，将正版影片放在iTune上供用户付费下载。
哈斯廷斯同样看好Youtube。不过此时宽带的普及率还十分有限，网飞最早想到的方案是发售机顶盒。在计算完成本以后，网飞认为机顶盒的价格将超过主流客户的承受能力，于是放弃了机顶盒方案，转而考虑视频播放软件。
这一年，网飞也开始涉足影视剧制作，积极投资那些有价值的低预算电影，希望借这些独家内容，与出租热门电影的百视达进行差异化竞争。这个举动让网飞获得了观众和电影圈的好感。
网飞还和电影明星、电影导演联合举办音乐会和观影会，让凯文·科斯特纳这样的好莱坞巨星与自己的粉丝一起野餐、打棒球，让马丁·斯科塞斯和他的名人朋友设计网飞的假日邮件。可想而知，这家网络公司与消费者建立起了私人化的情感纽带，在每年的消费者满意度调查中领先。
在百视达推出线上租赁、线下任意门店归还的并网计划之后，网飞也宣布推出自己的流媒体服务。用户可以通过网飞的播放软件直接从互联网下载视频，视频的品质和播放的流畅程度完全可以跟DVD播放机媲美。
播放软件包含了记录观影行为的功能，用户重放过哪些片段，跳过了哪些片段，在哪些场景暂停过，需要花多长时间来决定放弃一部影片，全部都有忠实的记录。
这个记录系统比评分系统或者面对面的访谈更能反映用户的真实观影偏好。用户可以为了展示品味而对一部情节拖沓的文艺片赞不绝口，却无法对播放软件掩盖他在80%的观影时间中都快速拖动进度条的事实。
2008年初，网飞的播放软件进入LG机顶盒和XBox，并很快成为200多种互联网设备的预装软件，包括蓝光播放机、各类机顶盒、电视机、笔记本电脑、移动设备等。当然，在百万美金大奖赛中胜出的推荐算法，也整合到程序当中。在哈斯廷斯看来，网飞和Youtube、Facebook一样，是互联网电视的先行者，将取代有线电视、卫星电视等标准化的交付渠道，为用户提供个性化的内容。
《网飞传奇》写到这里，差不多就结束了。2011年，哈斯廷斯又搞了一次大手笔，通过Youtube视频宣布，要将DVD租赁业务和流媒体业务拆分开来，任DVD租赁业务自然消亡。网飞老一批忠实用户的心灵受到了深深的伤害，瞬间就在网飞的博客上留下3万多条充满怨气的回复。网飞股价从305美元狂跌到65美元，一些网飞内部人士也认为，哈斯廷斯已经毁掉了网飞的品牌。
作者对此忧心忡忡，她担心过去一些年的成功让网飞管理层过于骄傲自大，无视用户感受。但她以伦道夫充满信心的话来结束全书。这位被哈斯廷斯驱逐的创始人，后来在硅谷给创业公司担任顾问。针对拆分风波，他说：哈斯廷斯的拆分决策是正确的，正如当年他决定放弃DVD销售，专注于DVD租赁一样。
后来的故事，作者来不及写，但我们都已经知道了。随着《纸牌屋》的热播，网飞再次凤凰涅槃，股价重回300美元，并创下新高。现在，网飞有智能推荐这个护城河，却可能惹来更大的竞争对手：那些传统的内容制作商和发行商。可以想见，未来几年，故事会更加精彩。