《给你一个团队，你能怎么管？》的读后感10篇
《给你一个团队，你能怎么管？》是一本由赵伟著作，江苏文艺出版社出版的平装图书，本书定价：35.00元，页数：226，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(一)：假如你是领导
很多技术人员对于管理类的书籍都嗤之以鼻，他们甚至根本就不信这些书籍能有什么价值，即使是狠下心来读了一通，也不会有太多的感悟，事后还会对别人宣扬：“此书无用。”一个重要的原因是他们还没有被放在那个位置上。一旦自己成为了管理者，哪怕是一个小组长，管理类的问题马上就会到来。他们或许在自己的专业领域牛气冲天，但是对付手下一帮人却捉襟见肘，或者硬着头皮强行分配任务，或者一律实行平均主义，或者干脆回避。这时候，才是读这类书的最佳时机。其实任何一本书都是一样，只有你真正需要掌握相关领域的东西时，你才会带着问题去寻求解决之道，才会对所读的书感兴趣。一旦某本书解除了心中的疑惑，书的价值立刻凸显。千万不要为了凑数量去读书，不然到最后也没长多少真本领。
前一段时间看了几集《楚汉传奇》，里面演到了刘邦封韩信为大将军。当时韩信还是个小小的治粟都尉，于是曹参、周勃、樊哙等人纷纷表示不服。韩信对曹参说：“给你10万军马，如何调配？”曹参显然没有认真思考过这个问题，慌乱之间答道：“各尽其职。”韩信又问：“怎么个各尽其职？”很多人埋怨自己得不到晋升，不妨反问一下自己：“如果我是现在的领导，我应该怎么管？”这个问题没想清楚，还是老老实实多看多学，否则把你放在那里你也一样干不好。
假如你是领导，你在分配任务的时候一定要明确任务，让员工知道要干什么，为什么这么干。《穷查理宝典》一书中说：“如果你能够将一堆模式的知识组合起来，回答一个有一个为什么，你就能更好地思考；同样的道理，如果你告诉人们事情的时候，总是告诉他们原因，他们就能更深刻地理解你说的话，就会更加重视你说的话，也会更倾向于听从你说的话。”如果啥也不说，强制让员工去干一件摸不着头脑的事情，他们根本理解不了这件事的目的和意义，也很难完成得很出色。事后，你如果责怪他们，他们心里其实是不服气的，他们会默默地把责任推到你头上，但又不敢直说，这种压抑感一旦迸发，恐怕后果很严重。
假如你是领导，你一定要让员工分工明确，明确告诉他们承担的任务范围。比如现在有五个人要剥一大篮子花生，最好的方式是把这篮子里的花生分为五份，注意不一定是平均的五份，因为还要兼顾明显的弱者，比如女士、伤员等等。这样，即使效率高的人分到了比较多的活儿，他也不会产生本质性的怨言，因为他知道，只要他把手中的活儿干完，就不会再承担那些效率低的人还没有完成的花生量。他可以该干什么干什么，享受自己的自由时光。反之，如果分工不明，只是交代一句：“你们五个把这一篮子花生剥完。”这五个人中肯定会有偷懒者，他们为团队带来的消极思想是无可估量的。即使最后如期完成了任务，受伤害的一定是那些效率高的人。日积月累，难保不出事情。
假如你是领导，你在分权时一定要制定相应的配套制度。现在很多企业都设置了各种职位，一个项目来了，有小兵、组长、主管、经理等等，分工看似很明确，权利也是层层递进，但是遇到事情需要拍板，还是要让最高层的领导来签字。最重要的奖惩评价，依然掌握在行政领导那里。于是，再多的职位都形同虚设，根本不值一提。说白了，这些冠冕堂皇的职位本质就是小兵，大家都是小兵，谁也管不了谁。
假如你是领导，你一定要建立核心团队，对于这些人照顾好，考察好，培养好。他们是你的核心竞争力，其他人走多少我无所谓，但是他们中的一员走一个我就会承受相应的损失。这些人才是你真正的财富。所谓千军易得一将难求，核心团队的建立是需要耗费精力的，核心团队的保留更是需要技巧。出了差错，你要先站在他们的角度思考，主动减轻他们的负罪感；有了荣誉，即时公开地奖励。即使他们中的一员真的因为某种原因离职，你也要邀请他们加入一个组织，那就是离职者联盟，这些人才到哪里都是优秀的，他们的未来不可预知，你必须保持与他们的联系。对于核心团队，最忌讳的就是一味站在外人的角度说事儿，他们会认为你和他们不是一起的。
假如你是领导，你一定要敢于淘汰那些消极怠工的人，他们是团队的蛀虫，他们就是盛水木桶的那块短板。
假如你是领导，你一定要做好应急准备。十多年的心血很可能因为一把火或者一次天灾而灰飞烟灭。那些积累多年的模型、数据、资料一定要备好份，它们与核心团队一样，是你真正的财富，必须确保在丢失一次后可以迅速恢复，不伤筋动骨。
假如你是领导，在树立榜样时一定要慎重。如果你树立一个加班狂人为榜样，那么众多员工就会采取拖延战术，本来白天就可以完成的事情，非得拖到下班后加班完成；已经完成任务的员工，晚上也要加班玩游戏。
这本书能够在很多问题上提供一些技术支持，但是具体到每个人的环境，还需要灵活运用，决不能盲目套用。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(二)：受益匪浅，值得反思和借鉴
看到这本书名字确实蛮俗气，居然能到Top1，不得不怀着好奇心潜入学习。相对国外管理书籍，此书之所以能如此吸引人，接地气和易实践是关键。没有很枯燥的讲解管理理论定理，没有臃肿的“古代”案例，没有视某个名人为神言听计从，相对来说比较客观。虽然没有水煮三国的无厘头，不过可以称为上得厅堂下得厨房！
管理博大精深，读完此书，自己的意识已经转变。现实生活中从被动不理解抵触，到接受认知，目前是积极参与其中，反思反省自身，调整心态，寻找价值。不管是对自身还是Team都是很好的收益。管理最佳境界是布道，然后是管心，管人，最后是规则约束。大道至简，看似简单，而人性的复杂和社会众多影响因素，导致变化无穷，也就导致很多人管理无力无效。
之前做过管理，不过与互联网公司管理模式不同，当然成员特征也差异甚大。
产品经理因是一个公司最有Idea的人群，如何能管理好，更是一个不可忽视的课题。
作为管理中的菜鸟，此书好坏确实无能品评，但从实践效果及对我的帮助而言，已经满意！
读书笔记：
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【执行力】
执行力的贯彻，沟通是前提。首先，有一个SMART原则：（1）执行的目标必须具体（Specific）；（2）执行目标必须可以衡量 （Measurable）；（3）执行目标必须可以实现（Attainable）；（4）执行目标必须和其他的目标有相关性（Relevant）；（5） 执行目标必须具有明确的截止期限，而不是无限期（Time-based）。
保证执行力的三个核心环节：做正确的事（战略的流程），用正确的人（人员的流程）和正确地做事（运营的流程）。
2、明确的目标或任务。
4、跟进与控制
第七步，设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。
第十步，管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。
【绩效评估】
建立个人的绩效评估体系的原则：（1）目标要具体：要切中特定的工作指标，不能笼统和难以确定。 （2）必须可度量：绩效考核的指标必须是数量化或者行为化的，在验证这些指标的数据或者信息时，必须是可获得的。 （3）必须可以实现：设定的指标在付出努力的情况下必须是可以实现的，应该避免设立过高或者过低的目标。 （4）有相当的现实性：目标必须是实实在在的，可以证明和观察。 （5）必须具备时限性：必须有特定合理的时限，不能是无期限或者时间太短。
【工作效率】
效率——谨防时间“偷窃”
会议资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给所有的参会者，一到会场就能直接讨论和表决。我说，我们开会的目的就是马上把结果找出来，而不是拿着一堆阅读资料。否则，这将不是会议，反倒成了一场阅读比赛。 这是重要的条件之一：每个人都应该明白并接受各自的职责，在工作中环环相扣，分工明确，并且都可以胜任。 ●用严格的考核截住那些被“偷走”的时间，让每个人都有紧迫感
【管理&领导】
你是管理者还是领导人？
在团队具体的事务分配上，我们会发现，公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者。董事长负责勾勒公司的远景，拟定公司的新策略和总的战略规 划，总经理则是有效的策略执行者，将董事长的宏图伟业转化为具体的、可执行的以及可实现的计划，将领袖的感性转化为极度的理性步骤。就团队的事业发展来 说，领导者负责让团队从无到有，而管理者则负责把既有的蛋糕做大，实现从有到更有的步骤。
美国历史上威望最高的总统罗斯福有一句名言，他说：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干 涉他们。”
管理者和领导者的最大区别就在于，前者告诉别人如何去做，后者则是引导别人如何想办法去做。
1.在对 待现实的态度或处理各种社会关系上，表现为对他人和对集体的真诚热情、友善、富于同情心，乐于助人和交往，关心和积极参加集体活动；严格要求自己，有进取 精神，自信而不自大，自谦而不自卑；对待学习、工作和事业，表现得勤奋认真。
2.在理智上，表现为感知敏锐，具有丰富的想象能力，在思维上有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。
3.在情绪上，表现为善于控制和支配自己的情绪，保持乐观开朗、振奋豁达的心境，情绪稳定而平衡，与人相处时能给人带来欢乐的笑声，令人精神舒畅。
4.在意志上，表现出目标明确、行为自觉、善于自制、勇敢果断、坚韧不拔、积极主动等一系列积极品质。
【团队管理】
《孙子兵法》中就说：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪; 视卒如爱子，故可与之具死。
破窗理论：环境具有强烈的暗示性和诱导性，我们必须立刻修补好第一扇被打碎玻璃的窗户，否则，会有更多的玻璃被打破
一个团队的管理者必须做到以下几个基本方面：
1.正视团队的现实问题 。
3.明白自己作为管理者想要什么 我们应该随时问问自己：“我作为一名管理者，作为一个老板，一个部门干部，想要的到底是什么？”
团队成员管理： （1）能力强态度也好：放手重用。 （2）能力强但态度差：引导式管理。（3）能力差但态度好：劝说式使用。 （4）能力差态度也差：告知式培养。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(三)：说出了一些要注意的点
个人觉得比较一般，总之如果没有团队管理经验的话，看起来会比较空泛，偏成功学的调调，比较强调要做什么做什么，但是原因和解决之道都不够充足。
以下是我觉得他指出了我以前工作中需要注意的点，因为或多或少犯过错误，所以看到这些一两句话的，也足以有感触。但是如果没有遇到过类似的问题，应该觉得这些话都没啥意义或者是很简单的道理吧。
注：以下是我自己按自己的想法简单的整理过的东西，不一定是作者的原话
团队文化
1. 需要有共同的目标
2. 需要有团队文化，基础是尊重和包容，是一种安全的结构，让队员觉得安全的，才有可能去创造和说出自己的意见。
3. 还要让队员感到这里能实现他们的价值
4. 最终以上因素会形成一种团队荣誉感
团队沟通
1. 团队的内部沟通，少数不一定要服从多数，最重要的是让队员感受到自己的意见是被尊重的。Google的招聘的例子：只要招聘团队中有一个人不同意，就无法通过，不同意的那个人可以单独再面试你一轮去验证他对面试者不满意或担心的部分。
2. 管理者的权威和亲近都不可少。我也接触过一些人，是将这两个角色融合得很好，但有些人受性格所限制，的确是不容易做到的，但是至少要有这个意识，那么管理团队中可以分角色，分别扮白脸黑脸。
3. 亲近的那一面，要关注的是员工的工作态度，动机，自我意识，需求，情绪，兴趣，工作方式和风格，能力。这样才能安排他们在最合适的位置上，实现他们的价值，也才能用不同的激励和惩罚方式去管理好他们。
4. 管理者与下属亲近，沟通的方式。书中举出了一个经理每天下午固定时间请员工喝咖啡的例子，但是我觉得那只是个特例，倒是希望书中能说说拉近距离进行沟通的一些要点，以及在特定背景下的一些例子，而不是只举出一个特例。因为脱离背景的个例是故事，而不是范例。
5. 内部的小圈子问题：小圈子难以消除，但是必须看到它也有一定合理性，能够给予员工心理和价值观的关怀，和提供一种社交机会（这点我很同意）。小圈子形成的原因有几种，一是个人本身的兴趣和背景，二是工作的需要，三是工作量不足，员工有较多的时间去扎堆、娱乐，四是管理不善，利益受损的员工也容易聚在一起。如果是前两种原因，是可以理解的，但是如果是后两种，就要注意采取措施。
6. 对人或者内部的小圈子有偏好是很自然的，有些人的确性格也很讨人喜欢，但是领导还是要尽可能地保持公平
7. 另一种亲近是对于员工来自细微处的关心，比如生病的时候，加班的时候，平时说话的语气等等。（这点非常赞同，并且眼看着一个同事用润物细无声的力量收服了一个很难搞的下属……）
团队构成
以西游记理解团队的构成，唐僧作为领导，代表信仰、目标和关怀；孙悟空是业务骨干、聪明得力的助手；沙悟净和猪八戒是很好的执行者，是坚实基础。
团队执行
1. 管理者首先要做好分工和奖惩，其次才是调节各家利益。
2. 任务目标的smart原则
3. 必须强调统一的纪律
4. 领导者要有执行的决心和魄力
5. 如果执行出现问题，原因可能会有以下几个，一没有目标或目标不清晰，二流程结构或方法有问题，三人的能力，四是员工的士气和态度
6. 保障执行的十个步骤
7. 自己用工作日志进行学习和反思；团队需要用周报和月报不断监督执行
8. 四种类型的下属和管理方法：能力好态度好，放手重用；能力好态度差，让他决策，但事前必须充分沟通，并保持提醒和监控；能力不好态度好，自己决策，但跟他充分商量，但是要给足够的尊重；能力不好态度不好，如果必须是执行环节的一部分，还是需要给予一部分任何，时刻敲打，让他尽量发挥作用。总之，不要轻易放弃一个人。
9. 遇到困难要学会用原则和方向去引导员工，让他们学会判断。举了个例子还满好的。
管理者和领导的区别
管理者和领导者的区别。因为一个团队的工作有两大类，创新和守成。创新的工作必须需要一个领袖，具有前瞻性的眼光和想法，具有挑战的态度和激情，有敏锐的直觉，和说服力。守成的工作通常由管理者完成，是领袖梦想图纸的实现者，通过设计良好的管理制度和方案，保证正常有序的运营。
为什么能干的人得不到重用
1. 能人是对领导的一个威胁
2. 能人有可能态度上更容易出问题。领导对忠诚看得更重，但是能人更容易跳槽，或骄傲或者抱怨，这都会招致他们不得欢心。
3. 能人不一定适合当领导，他们更可能倾向于亲力亲为，或不敢/不想放权，然而领导的表现越突出，反而越说明其领导力不合格。
作为领导不能做的事
1. 推卸个人责任
2. 只在乎成果
3. 上级出现错误时，没有适时适当指正
4. 对每个人都是同一种方式
5. 没有订立工作标准
6. 只称赞成绩最优秀的员工
7. 一味宽恕不能胜任的员工
8. 摆出我很累或者没有信心的样子，传染不良情绪
十种团队中的坏人要特别注意
嚼舌根，公私不分公为私用，夸夸其谈，一心二用正职副业不分，三心二意身在曹营心在汉，爱找借口，爱挑事端，心胸狭窄，不懂感恩只可同富贵不可共患难，心存抱怨
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(四)：当一个好领导不容易但是也不难
最近还真的是天天在耳边听到不好的领导有多么不好的真实例子。领导要是笨起来那真的是让你恨的牙根痒痒，如果你是这样领导的下属，还真的是倒霉至极。
笨领导是不懂得笼络人心的，中国人最重的还是情，如果一个人的心归属于你，那就没什么事情是办不成的。你可以让他加班，每天加班还不给加班费，但是人家好是乐呵呵的，并且心满意足，因为你每天都带他去吃好吃的，都让他觉得你是最好的，多让他觉得你缺了他就是不行的，那么这个员工不但不埋怨你不给钱反而觉得现在真的很好很好。这就是发生在我身边的例子。
可是也有发生在身边的差领导的例子。领导差，有事你提醒对方不做，出了事这个领导找你事，你真是哑巴吃黄连有口说不出。那种感觉不至于将这领导杀了，至少也想踹他几脚。
我所在的地方都是女的。女领导最大的特点就是心小，境界小，爱小便宜。女人的世界永远都是那么几样，我常形容，这样一群领导不会给这个学校带来任何好处，最终只会让这个学校完蛋。
说多了，赶紧刹车。说说书。
这本书，有两样，一个书，一本小册子，好像最近这样的设计蛮多的。十章，目录清晰，条理清楚。还是非常不错的。并且作者的口气很是自信，你可以从中获得信心满满的感觉。
比如说，无为，坐在火山口，制衡与分享，建立淘汰机制，领导力，都是非常切实可行的方法，你可以针对其中的某一点来提升自己，提升团队的整体实力。
我最喜欢的，还是无为这一招，一个领导往往不敢彻底放权，但是如果和前面说的那个领导一样，不肯放权出了事又找下属的事那就更让人气愤了。所以抓住这个平衡是非常重要的，我们经常见到这样小心翼翼的领导，但是这样的领导往往也是无作为的，能够在这期间取得平衡的才是最好的领导。
其次，激励的方法不能少，一个团队没有激励，人人都自保拖拉，那就更是要不得了。给对方表现的机会才能够真正发现良才才能真正带出优秀。
总之，这本书是我比较欣赏的类型，很朴实无华，扎扎实实，当然你是领导你应该看，不是领导的也该看看，我们本身就是自己的领导。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(五)：适合领导团队的人看，更适合团队里被领导的人看
不得不说，乍看书名，真是按捺不住拍桌子妄下断论的毛病，这本书在同类书中一定会火，甚至还会掀起一股浪潮，当职业病间隙性发作的时候，真是想控制都控制不住。
不为别的，单是封面上明晃晃的几个霸气的大字，就实在是夺人眼球，让你一瞬间不得不竖起大拇指，一边躲在墙角捶胸顿足，一边暗自叹服标题党的厉害。
“给你一个团队……”没有搞错吧，我自己还是被管的，怎么还能管人呢？说实话，撇开封面文案的种种亮点，我是不会翻看的。毫不夸张地说，那种感觉就像生怕染上瘟疫一样，能绕道走还是绕道走吧。
不过，人好像总有一种心理，明明自己就是一个不起眼的小兵，却总爱幻想要是有一天，老子当了大将军，会如何统领千军万马纵横捭阖，过一把当领导的瘾。
当我揣着这种不良心态看这本书的时候，却发现这本书不仅适合领导团队的人看，更适合团队里被领导的人看，必要性甚至更胜于团队里的领导者。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(六)：一个管理者的自我修养
这本书从整体上塑造了一个合格的团队管理者的形象他的标签归纳如下：交际能手、恩威并重、道德模范、心理学家。这各项品质不求完美拥有，但在管理方面却也都有着不可忽略的作用，具体如下：
团队的枢纽——交际能手。所谓管理，就是把一群人才聚集在一起一同工作，每一个人才都是一个硬件，领导就是连接硬件的配件，这一群硬件集合在一起能否高效运转，全在领导。所以，作为领导，首要的任务就是要了解你的每一个成员，根据他们的个性、才能合理地分配工作。平日里也要不停地协调各成员之间的关系，对于团队的配置尽量以人际关系简单从优（减少成员在人际上花费的心思），适当地鼓励成员间的对抗与互助，从而增加一个团队的执行力与凝聚力。
团队的代表——道德模范。作为一个团队的管理者，对整个团队的文化建设有着至关重要的作用。在日常工作中，领导的言谈举止无时不影响着团队成员，所以如果你想要你的成员们成为什么样的人，你首先就应该是这样的人，甚至更完美。由于社会价值排序的烙印，绝大多数的领导者在他的成员面前都有着一股强烈的优越感，而这股优越感，是促成好坏两种领导者的重要因素。一个合格的领导者，不会看中权利，而是看重义务，他真诚地对待每一个成员，如此一来，成员们会对你心存感恩，自然而然地，他们会主动分担你的责任，在团队里变得无私。有一点需要提醒的是，在和下属做朋友的时候要保持距离。
团队的灵魂——心理。有的团队死气沉沉，机械工作；有的团队充满活力，热情洋溢。这两个现象的根源即是心理上的不同。一个合格的“心理学家”，他首先要是一个造梦大师。平日里抽出一些时间，和下属们畅谈理想，然后把自己的理想，公司的目标分享出来，给大家造一个如果公司发展到这步田地会怎么怎么样的梦，然后说跟着我，不会亏了你们；跟着我，你的理想会实现的！这在心理上就给了成员们希望，很足的干劲。在微观上，一个合格的管理者要学会放权，在权责对等的基础上，把权力放给下属，这样便给了他们责任感与自重感。当然，放权要有度，防止权力的滥用，而这个度，便需要我们在不断地磨练中学会控制。第三点，便是奖励的问题。首先奖惩制度要公平。其次对于奖励本身用金钱作奖励是最常用而且是最没有效果的奖励手段，因为金钱奖励只会带来一时的快感，而花完了以后就什么感觉也不再有了，甚至以后得不到奖励反而会变得消沉。最好的奖励是有着高名誉价值的，常见的比如证书，奖杯等，再来点更个性的比如和公司的高层吃饭聊天的机会等等，这些心理上的奖励比物质上的奖励更为有用。最后也提醒一点，责任不可稀释，最好一个人负责一件小事而非让一群人一起负责一件大事。
团队的清扫——恩威并施。对团队成员的好我前面已经提到了，那么对于团队的毒瘤，一个合格的管理者是不会心软的。首先要建立一个合理的奖惩制度，多劳多得，给那些勤奋的人以鼓励而不是被那些吃白饭的人所同化。其次，对于那些会死赖着不走但是对团队无太大坏处的人，需要通过建立一个合理的淘汰机制来将之驱逐出去从而引进新鲜的血液。对于被淘汰的可怜蛋们，优秀的管理者们并不会对他们撒手不管，而是运用自己的人脉将他找一个合适的工作，这样一来，你的下属的退路便有了保障，工作也就更加安心而又高效了。最后，对于团队中在你看来无可救药的“毒瘤”你要果断地将他清除出去，不要顾及个人情感，要为了团队利益着想。
以上呢就是我看完这本书总结出来的管理者所要具备的基础品质，细的方面还有好多可以延伸的，但主题上也不过这几点，先把这些基础学到手，对于管理上遇到的新问题也就能变通自如了。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(七)：适合初中级管理者
这本书的风格比较干练，直接给出结论和方法，没什么背后原因的深刻分析，其实管理背后的深刻原因，就要探索心理学方面的东西了，管理关键在于管人，管人关键在于攻心。管理方面经历的事情多了，会有总结经验，很多培训也能提供，唯独与人相处，教也教不了多少，管理大部分靠实践。
对于一个刚刚当管理者的人，而且还经历多一些风波的话，会得到不少的启发。而且在读的过程中联系工作上的情景，一边思考一边读，会启发自己不断地探究问题的原因，或这提出自己的解决方法。
书中提到的管理问题的确是大多数企业的通病，所以我对书中部分内容挺认同。会发现工作中很多情景都像书中所说的那样，工作中就是遇上了书中的问题，提出解决方法也很有参考意义。
对于这类工具书，最好时不时翻一翻，回读一下，基于实际情况的改变，下次又会有不同的想法，不断改变，升华，提炼，总结你的想法和思考。
团队的凝聚力
凝聚力基于良好沟通方法上，有问题能够得到反映，抱怨不满得到发泄和理解，真正明白员工内心所需，至少让员工知道你有行动过。以部门为例，有时说的话太过直接，显得自以为是刚愎自用（D型风格）。过于强势缺少二号人物，无法缓解紧张的气氛，紧张带来压力而不是动力。是害怕被批评而不是想要做的更好。得不到成就感和表扬。
执行力。做正确的事（战略的流程），用正确的人（人员的流程）和做正确的事（运营的流程）。尝试使用SMART原则来指派任务，具体可衡量可实现有目的相关有限期。
指导和引导。对于有能力的人多些引导，启发鼓励他去想办法，锻炼能力。能力一般的多些指导，多些一起商量，帮助他前期学习更多。
员工管理者团队的关系
领导者和管理者
领导者更多是魅力型的，说服别人，画大饼，眼观长远，更多授权他人。管理者更多是事必躬亲勤勤勉勉管理水平高业绩好，管理者也有很好管理人员的能力，激励他人能力。老板对自己的定位？我对自己的定位？
管理者以身作则
无为而治的基础是能够随时有为，力挽狂澜的能力，具备掌控一切的能力，不是什么都不会干，被迫采取无为之道。
授权。明确权力和责任，要同时给予。明确目标和要求，赋予相应权力，明确对应责任。不敢放权是不信任员工，不知道如何放权管理能力欠妥。其中一个是用流程制度来定下责任，但有时过于繁琐和冗余的流程效率太低，责任明确不到个人。
激励方式。激励要走心，要知道不同员工的热键，激励到他在乎的东西上，不是一刀切。有激励制度，大家都知道我做什么会被鼓励被肯定，做什么被骂。而不是时时刻刻在猜测。做得好及时等到肯定，正面行为不断得到加强，做不好指出来，不断正循环，同一件事一时赞一时弹，搞到下面很难做。
分明的奖励和惩罚。部门过于一言堂，奖罚有时以老板为准，变得大家没有行事准则，大小事都害怕做错而过问。
末位淘汰却看具体情况而言，初创需要人才则不利于发展，后期引入增加内部竞争。
变革面对守旧的势力，知道阻力是什么，守旧派在想什么担心什么，从根底里着手化解阻力，打破利益格局。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(八)：一点点感悟
前言
“团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。”，这是百度百科对于团队管理的定义。然而真正管理一个团队，特别是团队里有各种优秀的人的时候遇到的问题会远远地超出预期。一个团队中可能出现什么问题呢？《给你一个团队，你能怎么管？》的作者指出了很多。在凝聚力维度可能出现团队没有文化支撑，内部沟通出现问题，缺乏有效的执行力等；在团队领导维度存在潜在的领导不当导致团队人心涣散的问题；在授权层面出现授权和集权的冲突；以及在激励层面方法的缺失等等。
作者赵伟以朴实的笔吻和开放的心态与读者分享了许多他在CVS caremark公司的经历以及他在管理咨询的过程中遇到的诸多案例。本书层层展开，给我们看到了一些管理团队上面的独到见地。
团队文化
一个好的、稳定的团队文化可以解决许多管理层面的问题。它不仅仅可以增强团队的凝聚力还可以增强团队的协作能力。而也正正是这些团队的文化成就了许多受人尊敬的大企业，如快消行业的宝洁，IT行业的IBM和google等等。更有意思的是，对于一个公司长久稳定的发展，公司的团队文化远远比一个卓越出色的CEO重要。书中举了一个高盛的例子：“我们知道，高盛从来都不缺乏金融怪才、超级专家和数一数二的天才级人物，像格斯•利维、罗伯特•鲁宾、马克•温克尔曼等人的能力与成就都可以比肩于华尔街的任何金融巨头，相比彼得•林奇或者罗杰斯，他们毫不逊色。但高盛并没有让他们的个性脱离严密的团队文化而独具一格，使得其个人精神控制集体命运，高盛也并没有因为这些人的离开就大伤元气。”
构筑团队文化的第一点就是让员工有归属感并且快乐地为企业工作。如何做到这一点？作者用google优质的工作环境为我们说明，让员工拥有幸福感的秘决就是：赐予他们无比骄傲的团队荣誉感，为身在这个集体而自豪。他们能在这里实现最渴望实现的价值，能够通过这个平台得到人生的至高梦想。而这也是《基业长青》这本书里强调的，作为领导者，应该有意识地在团队里构筑“精英文化”，让每个人都有发自内心的优越感，这样他们就更可能从团队工作中获得满足。
让员工更有凝聚力，除了领导者需要不断分享愿景之外，落实到每日工作中的，是需要与员工们分享工作计划。哪怕是CEO，也需要拿出这样的魄力，表明不仅仅视员工为公司的组成部分，更重要的是视他们为生意伙伴，这样每一个员工也才会更可能拿出主人翁的态度为公司奋斗。
但就算这样，团队文化具体如何构建依然是一个令人头疼的问题。前几天我听了穷游网的市场内容总监对于他们团队文化的一些分享颇有感触。他当时说，其实让一个团队真正优秀，只需要做出1%的不同；而让一个团队真正有特色，也只需要做出1%的不同。从细节培育不一样的东西，使之形成公司的传统，经过年月的沉淀，最后自然形成了公司独有的文化。而这样文化的形成是绝不能操之过急的。同时，也不能允许某个特立独行的领导者去破坏，他们的性格绝不能脱离严密的团队文化而独具一格，这样对整个团队有着想不到的破坏性的作用。
书中分享了几条在团队建设方面对领导者的忠告：
1.正视团队的现实问题
我们必须清楚，当前正在发生什么，以及未来会如何发展；你的人是否均达到了你最基本的要求，还有哪些困难是没有得到解决的。
2.清楚地了解团队成员的不同想法
你拥有一千名哈姆雷特，对他们你很难做到知根知底，虽然他们在办公室的时候都表现得很乖。没几个人的想法是绝对相同的，尤其是在你（老板）面前。
3.明白自己作为管理者想要什么
我们应该随时问问自己：“我作为一名管理者，作为一个老板，一个部门干部，想要的到底是什么？”这个问题不仅管理者要去思考，对下属同样非常重要。一支团队需要一个基于共同文化和信念的目标，领导者同样有权利得到一个与团队利益相符的管理目标。身处在一个团队，每个人都应确信自己的企盼是合理的，并能够坚实地迈出步伐，通过合作的手段把它实现。
核心团队的管理
对于核心团队来说，永远摆在第一位的是团队的协调。其实一个核心领导团队不需要一个各方面都很全面并富有经验的领导者，相反，它却十分需要一群精英能够很好地协调共事，从而成为一支高绩效团队。那么对于团队中的普通成员来说，应该如何协调呢？“沟通无疑是最为主要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作；在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力”，其实协调是两方面的，第一是主动帮助，第二则是懂得通过以什么方式向他人请求帮助。愿意帮助他人是心态上的一个巨大飞跃，而知晓以恰当的方式请求帮助则往往是团队绩效突破的引爆点。
而对于这个团队中的领导者来说，什么才是最好的领导团队的方式呢？这个时候，其实这个人的品格与素质远远要比其知晓的业务知识和专业素质重要。一个领导者，无论在什么时候，最重要的都是魄力与决心。做出一个决定，就需要有一直走到底的勇气，优柔寡断不仅对执行计划不利，而且会让整个团队人心涣散，失去这样一个主心骨。而同时，这个人必须是一个卓越的领导者，一个真正引领变革的人。英国著名的出版家诺思克利夫曾经谈到他自己的工作风格，他说：“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”除此之外，最伟大的领导人，一定是融合了极度谦虚的个性与强烈专业的意志，他们清晰地知晓未来发展的蓝图而又不会破坏组织的文化。
有意思的是，书中还提到一类领导中容易忽视的任务，他们就是“二号人物”。 凡是协调工作做得好的团队，除了一号管理者的作用之外，团队的“二号人物”的价值更不可低估，他们在与下属的沟通方面，具有“一号”不可比拟的作用。他们能在生活上做到主动且亲切地关心下属，当下属在工作上遇到难点时，他们也可以想方设法协助妥善解决，为他们“挡驾”和排忧解难。这是部门的一号人物做不到的。在一个团队中，人事经理就相当于二号人物，他负责建立公司的人事和利益分配制度，协助部门老大进行综合管理，是名副其实的团队润滑剂。所以当接手一个新团队的时候，首要需要做的事情也许并不是找每个谈话，而更需要的是迅速地与这个“二号人物”推心置腹，搞好关系，这样你的工作会轻松顺利许多。
书中，作者将团队中的人进行了分类，并给予了切实有效的管理计划：
（1）能力强态度也好：放手重用。这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策。
（2）能力强但态度差：引导式管理。对这样的人，我主张你要和他一起商量，然后让他去决策。也就是说，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。
（3）能力差但态度好：劝说式使用。对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心。
（4）能力差态度也差：告知式培养。对这种人你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不行。作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他一定的附属任务，让他成为你布置任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用。
管理始终是一门与人打交道的艺术，所以在团队管理中，始终需要以人为出发点，从他们对外界的需求的角度进行管理。我曾经尝试将马斯洛的对人类需求的研究运用到团队的管理上，可以很清晰地看出，如果连一个人与团队成员的相处都成问题的时候，他是不可能有太大的动力去追求更高一层的自我价值的实现的。所以，在那个节点，最应该解决的是团队人员之间的关系，消除不和谐和紧张的因素，再鞭笞团队追求更高的目标。
但是，本书中也提到很好的一点是，不要忘了公司永远是以利益为导向的。有时候过于关注人却忽视了计划的执行，这样也是不可取的。
《给你一个团队》这本书虽不算惊世之作，但也指出了许多供认思考的道理。如如何构建团队文化及在核心团队管理上面的一些有意思的思考等。
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(九)：时间充裕的话可以一看的初级管理类图书
《给你一个团队，你能怎么管》（赵伟）当时选这本书，是比较犹豫的，主要是作者没有清楚明白的管理履历和背景，都语焉不详，但是一看目录，觉得还符合当前的需求，另外作者后面带的是著，而不是编或是编著。
总体来说，本书主要着眼于管理的术，有明显的传统的权谋的痕迹，所以让人感觉起点太低，离管理大师的水准自然相去甚远。但是作者的总结的一些要点，还是有些参考意义的，比如比较初级的团队思维、团队语言、团队文化，以及关于激励和奖惩，管理者和领导者，确立制度和规则以及如何有效地落实。
说实话，对导语里提及的4大原则10个步骤6大关键3个方法3大原则10个障碍11条弯路12个需要10个特征等数字，感觉像是回到了学生时代背文科题目，汗。
不过随书附的那本小册子《团队法则100条》，语录式的，个人觉得蛮有新意，是个不错的出版尝试。2016.02.11.于宁海.
《给你一个团队，你能怎么管？》读后感(十)：真正的领导级人物看完此书只会默默给个五星然后藏好不让员工看到
其实，每个领导都一直想寻找这么一个人，这个人不因有人说某一目标不能实现就放弃，不因某件事情难以办到而失去自信。
人类的通病，就是轻而易举地将某些事情用“不可能”简单化，这也是成功路上的最大障碍，如果不能打破这种精神牢笼，把对梦想的憧憬化成奋斗的动力，这辈子你可能真的与成功无缘了。
有一个帕卡德定律，是这么说的：公司增长的速度，不可能持续超过该公司人才增长的速度。
一个公司中的人才重要性，可见一斑。
其实生活本来就不是绝对公平的，现在不是，将来也不是，一味地沉浸在探究生活的公平与不公平中，将会虚度时光，陷入困境。只有正视这种现实，努力生活，努力工作，才会找到属于自己的那份公平，把不公平甩在身后。
无论你什么出身，当你处在管理岗位时，你就不能只做你愿意做和擅长做的事。有些事虽然不是你的乐趣所在，你也要兢兢业业地去把它做好。
在一个部门内，如果你仅试图控制工作的成果，眼睛只盯着最后的结果，而不试图影响员工的思想，去引导他们应该做什么。那么，这也是一项不容忽视的管理错误。人性因素是永远不可置之一旁的，任何一个经理人都需要去了解人的内心——即每名员工的心理，把握他们的思想动向，明白他们是怎么想的。而且，你要做出正确的应对，采取恰当的措施，和他们实现心灵的沟通。
“不要告诉我过程，我对那没有兴趣，我只要结果。”
“我不管你用什么方法，这件事而必须办成！”
等等，这样的话虽然说起来气势十足，但效果却非常之差，是最坏的管理者才讲到的语言。
若你如此想，结果可能是假的和空的。因为你要的结果可能是手下用不好的方法得来的。于是不但不能让你满意，很可能还会给将来带来恶果，损害了其他部门或同行的利益，比如有违商业道德，侵犯公司规章制度，违法犯罪等。
但是，还要注意纵容不胜任者就是在制造不公平，你的部属通常不怕苦、不怕累，但他们就怕不公平。