《疯狂科学家大本营》的读后感10篇
《疯狂科学家大本营》是一本由Bei Er Fei Ao Er著作，Science Press出版的Paperback图书，本书定价：48.00元，页数：232，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
各章节内容基本独立，没有前后关联，可以随心所欲，挑选自己感兴趣的章节先读。
最后空天飞机那章的名词翻译多少有点问题，跟全书的译文质量不一致。
美国人选用职业经理人出掌军事科研与军工管理机构，值得学习推广
李国杰︱中国工程院院士
李伯虎︱中国工程院院士
李德毅︱中国工程院院士
怀进鹏︱中国科学院院士
——联袂推荐！
比起美国国防部的先进战机与航母计划，DARPA小得像只火柴盒子。但是它却把一根根火柴发给大学里的科学家和车库里的民间创业者，通过他们的手来燃起一场场技术革命的燎原大火。DARPA的理念在于把基金分散成一颗颗小小的种子，撒向极富创新能力的民间草根阶层。DARPA在其盛期的2010年的总预算不过57.2亿美元，它给出的每份基金只有区区几百万美元，但是本书中大量的事实证明把资金分散给民间小企业的回报是巨大的，甚至超过将钱投给国家实验室这样的花钱大户所带来的效果。
建立DARPA的初衷是防止敌方突然展现技术优势而威慑美国国土安全。在DARPA初建的1958年，敌方是苏联，震惊美国朝野的技术是第一颗人造卫星。防止敌方先进技术威慑的最好方法就是自己也发展震慑敌方的先进技术。这也是DARPA延续到今天的任务。
DARPA 2013年的预算已经削减到不足2010年的一半（因美国国债问题，政府各部门都得削减开支），但DARPA的兴趣却还在不断扩展。今天对美国国家安全的威胁远比1958年复杂多了。今天在地摊上买来的破电脑比当年设计核弹的超级计算机还要强大，但是它带来的主要威胁不是制造核弹而是制造能使互联网瘫痪的病毒。今天在厨房里设置的简陋实验室已足可以进行分子遗传学改造，造出自然界不存在的超级流感，能在短时间内杀死全球大量人口。那么今天DARPA还可以通过先进技术来震慑敌方吗？各位读者可以在本书讲述的那些故事中见仁见智。
《疯狂科学家大本营》读后感(四)：疯狂科学家与疯狂的科学是怎么炼成的
这本书是讲牛逼的机构DARPA 的。
在这里就不说这个机构多牛逼了。
试着从梳理下作者在书里描述的这个机构为什么牛逼。
这个迈克尔罗伊是个什么样的人呢？
宝洁公司总裁。他就任国防部长是为了帮他的朋友艾森豪威尔的忙。
只是从宝洁请假而已。国防部长任期完了还要回宝洁继续卖洗发水挣大钱呢。
那这个迈克尔罗伊有什么能耐呢？
“以排除不相干的事实，数字和其他数据，径直找出需要修复的错误所在而闻名。”
“他整个人就生活、呼吸在事实中，他具备一种天赋，能够迅速认清现状，在茫茫的数据海洋中牢牢铆定相关问题所在。”
这个机构有什么性格呢？
将官僚系统压缩到最小之外，它的项目经理们的任职期限限制和低廉的日常管理开销。任职期限保证了在darpa做核心工作的人们更关心如何完成机构的任务，而不是保住自己的饭碗。最初让darpa不管理自己的实验室，而把项目外包给其他机构来做的决定，一直让它快速地开发新的能力，在需要时放任他人自由发展，从而自身得以一直处于科技的前沿。
几个有意思的项目：
自学习个人助理：想象一下你的计算机里有一个私人助手，它将会观察你的行为并学习：你关注什么课题？你回复哪些邮件？你怎么规划会议？你喜欢怎么准备简报？你做过什么事情？它会观察你如何规划一次旅行，会观察你如何检索文献，然后会渐渐知道你的偏好是什么，你怎么去处理事情，然后渐渐能为你做更多事情。最终，它的能力越来越强。它将逐渐建立自己的知识库，这是一个你自己的知识库，主要内容是你处理事务的方式和行为。
“我们正在让计算机去学习你，而不是你去学习它们。”
超然冲压发动机：其不同于普通喷气式发动机的一个重要方面在于，其内部没有活动部件。其不依赖压缩外部进去的空气进行点火，而是由于飞行器超高的绝对速度，空气在进来之前就已经被提前压缩。空气在流经发动机的时候，被发动机本身的几何构造挤压并产生超高温，然后遇到被精确注入的燃料，两者接触发生爆炸，产生以往任何喷气式飞机都无法实现的推进力。
把一个大项目拆分成数个可以处理的小模块，这些小模块又演变成数个各自独立的小项目。
《疯狂科学家大本营》读后感(五)：只要再轻轻地推动一下，让孩子们能够独立自主地成长起来就行了。
1957年10月4日苏联发射了人类第一颗人造地球卫星斯普特尼克1号，这使得美国政府与民众为之震惊，当时的总统艾森豪威尔于10月15日召集科学咨询委员会，要求他们报告斯普特尼克对国家安全可能造成的影响。
科学家们同意艾森豪威尔的观点，并认为国家的导弹项目发展良好，和苏联的技术差不多甚至更好，不需要什么大动作。他们真正关心的是未来5～10年会发生什么。美国是否可以投入足够的资源在科学和技术的发展上，以确保美国的领先地位？或者在对抗那些把科学和工程看做是“一种全社会激情”的、融入到文化中的苏联人时，是否会丧失掉优势？委员会主席伊西多尔•拉比（Isidor Rabi）遗憾地感慨：“这些激情已经在美国人的生活中丢失了，在我还是孩子的时候，所有的男孩们都希望打一垒，但现在，大多数孩子似乎满足于坐在看台上。”
艾森豪威尔并不是很同意这种看法。“我比较质疑俄国人正努力激发着他们的民众的科学激情这种假设，”他后来回忆说，“相反，通过查看他们多年来的记录，我认为他们的高等教育只是在抹杀最优秀的人才，在无情地压制普通民众。”艾森豪威尔告诉这个委员会，他会尽其所能激发国内青少年的科学激情，他说：“人们被这件事情震惊，已经在思考科学和教育了。”这就已经足够了，只要再轻轻地推动一下，让孩子们能够独立自主地成长起来就行了。
事实证明艾森豪威尔的看法是对的。而今美国不仅以最好的高等教育闻名世界，而且其高等教育和科研资源的优势、宽松自由的学术环境、催人奋进的创业氛围都使得美国源源不断吸引顶尖人才前往，并且源源不断涌现并输出好的创意和创新产品甚至创造性的发明成果，这一切深刻地改变了这个世界的面貌，总的来说推动了社会进步，为全人类创造了福祉。
而我们的教育尤其是高等教育——与苏联教育很相似——虽然在举国体制下我们如同苏联一样取得了一定的成绩，在某些方面还保持着世界第二、第三的位置，但是每个细心的中国人都能感受到的是，民间有太多创造力无法得到释放，而更多的创造力恐怕在长期压抑下退化了、消磨了。我们所拥有的每一个进步都是国家的进步，而马克思所说的个人的自由全面发展似乎离我们不是更近而是更远——因为太多的桎梏使得我们的想象力小心翼翼，使我们的创造力用于山寨拷贝欺诈。我们既然坚信马克思的信仰，那么我们就更近应该以人为本，让每一个进步都是我们个体的进步。个体的进步汇在一起就是人类进步的前行巨浪！
《疯狂科学家大本营》读后感(六)：从DARPA的成功中能学习到什么
我们天天在使用的互联网的前身就是DARPA支持的ARPANET。大到卫星全球定位系统、小到计算机的鼠标都是DARPA支持的科研成果，美国的超级计算机、集成电路、高超音速飞机、手术机器人等尖端技术的发展都离不开DARPA的支持。光是DARPA支持MOSIS实验室就为美国培养了成千上万的集成电路设计师。极而言之，没有DARPA，就没有美国今天领先的高技术。
DARPA不是美国创新技术的唯一源泉，更多的原始发明来自大学的基础研究。许多有重大影响的新产品和新服务模式来自创业的小企业（startups），比如仙童、Apple、微软、Yahoo、Google、Facebook等。从根本上讲，新的市场需求是牵引企业发展的动力。但企业的前瞻研究总是有限的，有些风险较大或者需要多个企业竞争前合作的前瞻研究多半需要政府来组织和引导，政府在发展科学技术的作用不能忽视。看得见的手与看不见的手都要起作用，而且两手都要硬。
美国共和党右派为了反对克林顿政府对DARPA组织的先进计算计划的支持，曾喊出“政府不是出路，政府是问题”的口号。国际上也有一种看法：中国的科技发展不尽人意是因为政府干预太多。外国评论家只说出了我国政府存在科技管理上“越位”的弊端，我国科技部、财政部等部门确实对科技项目管得过细。但很少人认识到，我国缺少DARPA这样的引领高科技发展的管理机构。我们的国家重大科技专项特别需要像DARPA一样的内行专家去组织与监督，但我们有些重大专项却采取了863计划，甚至自然科学基金的管理办法。DARPA不是一般的行政管理机构，而是由顶级科学家和工程师组成有预算自主权的小型科研机构，他们能深入扎根于他们所资助的具体科研团队中。1966年，时任ARPA（DARPA的前身）信息处处长的泰勒以其独到的眼力认准麻省理工林肯实验室的罗伯茨有能力主持ARPA网的研究，不惜以削减整个林肯实验室经费的“威胁”迫使他上任。这和今天我国众多单位围着科技部申请课题多么不一样。如何培养这种识人的眼力是我国发展科技急需解决的问题。
我强烈建议政府部门的大领导们和那些与科技体制改革相关部门的领导和工作人员阅读这本书，因为大家可以从这本书中吸取有益的营养，在科技体制改革中，找到适合我国科技发展的正确道路，而不是简单地把自然科学基金的管理办法延伸到所有的科技项目。DARPA的经验不光对国防科研有价值，我国民口科研管理部门也应认真学习DARPA的管理方法。我国的高技术产业与国外最大的差距是缺少自主可控的基础技术平台，发展云计算和移动计算最需要的也是构建与Apple、Google和微软公司的平台类似的产业生态环境。在建立这样的产业生态环境的过程中，类似DARPA这样的引领者和组织者是不可缺少的，我国需要具有中国特色的DARPA。
读者们还能从《疯狂科学家大本营》这本书中看到很多有意思的内容：创业者可以看到科技创业真正需要的是什么；科技/军事 迷们不仅可以了解现今重大科技/军事 背后的故事以及未来的科技图景。
《疯狂科学家大本营》读后感(七)：成功的信条
美国最伟大的科技创新工场在哪里？
贝尔实验室？硅谷的斯坦福、伯克利还是（施乐公司）帕洛阿尔托研究中心（PARC）？抑或是麻省理工学院媒体实验室？
都不是！而是DARPA！美国的国防高级研究计划局。
这是一个由艾森豪威尔在20世纪50年代建立的隶属于五角大楼的国家级研发机构。当时苏联抢在美国之前发射了世界上第一颗人造卫星，这极大地刺激了美国政府和军队以及民众，于是美国政府成立了DARPA，它成立的最初目的是在人造地球卫星和探索太空的研发计划领域对抗苏联，以不再重蹈人造卫星落后于苏联的覆辙，美国人决心要在科技领域取得前瞻性的突破，成为创造游戏规则和改变游戏规则的科技领先者。
DARPA把那些军事长官、穿着牛仔裤和运动鞋的疯狂的科学家集合在一起，在极具前瞻性的科技领域，包括机器人、远程手术医疗、智能义肢、无人驾驶汽车、高速飞行器、航天火箭和新材料及新能源等诸多方面，寻求创新研发突破。
DARPA，以其特立独行的高效方式，天才般地、神奇地发明创造不仅是在军事应用领域，而更多的是在向民用领域进行技术迁移的过程中为人类的今天和明天塑造了现代科技的核心。
我阅读了这本书的原文，被极大地震撼，我似乎是真切地感受和理解着一个大国应如何从科研体制创新上走出一条最能激发研发创新潜力，最具前瞻性和战略高度并且最能促进研发成果的生产力转化的科技研发道路。这条道路此前犹如隐没在北京早晨冬日的大雾中，读完此书，似乎阳光照耀穿透浓雾，让这条模糊不清的道路豁然清晰起来，蜿蜒伸展，可以看到它通向的远方。
我想，一如DARPA曾经走过的坎坷和辉煌。对于国家级的研发机构，也包括国家企业的研发机构，我们相信国家唯有给予这些机构其应得的支持，并留出茁壮成长所需的良性空间，这些研发机构就一定会成为国家科技创新的巨大财富！
DARPA从一开始的构想和运作，就是一个以在科技领域取得突破性研发进展并遏制世界其他力量对美国造成威胁为首要使命的机构，多年来一直保持这种定位。其使命是使用让对手望尘莫及的下一代高科技来武装军队，这个使命让DARPA有了一个与众不同的锋利焦点；而且它强调快速将项目从概念推进至工程原型，且尽可能有效地利用资金，这理应成为我们可以借鉴的国家研发创新的典范。
其值得借鉴之处还在于真正的创新不需要依赖大量的资金花费和大群的官僚军团。DARPA仅仅使用美国国防预算资金的0.5%来运转，它的员工在一个普通大小的独栋建筑里办公。但DARPA的确已经促成了一些人类历史上最伟大的科技创新（例如，互联网和GPS）。它成功的关键，除了将官僚系统压缩到最小之外，就是它的项目经理们只有有限的任职期限。任职期限限制保证了替DARPA做最重要工作的人们更关心如何完成机构的任务，而不是保住他们的工作。DARPA一开始就决定不亲手管理自己的实验室，而是把项目外包给其他研发机构或团队来做，这个决定让它一直在高效快速开发新的技术，并在需要时任合约研发机构或团队自由发展，从而使得自身一直处于科技的前沿。
DARPA的了不起，其实并不仅仅是那些摆在我们面前的科技创新的成功，更加给力的是它持续为人类奉献着一道道科技盛宴。这本书会为读者展现这些科技创新的过去、现在和未来，更重要的是，让我们得以学习和借鉴他们的成功经验，得以思考和践行他们的成功方法，并由此改善我们的工作和人生。
《疯狂科学家大本营》读后感(八)：疯狂的价值
2001年2月美国工程院将代表美国工程科技最高荣誉奖励的Draper奖授予劳伦斯•罗伯茨（Lawrence Roberts）、罗伯特•卡恩（Robert Kahn）、伦纳德•克莱恩罗克（Leonard Kleinrock）和文顿•瑟夫（Vinton Cerf）四人，表彰他们对互联网所做的贡献，他们都是美国工程院的院士，在1968～1972年先后加入ARPA计划的ARPANET项目，他们的工作奠定了互联网的基础，互联网成为20世纪后期对人类社会影响最大的发明之一，至今互联网上的创新仍层出不穷。但互联网仅是ARPA以及其后来的DARPA的重要发明之一，GPS、航天飞机、新能源、新材料、机器人医生等也都出自DARPA。
《疯狂的科学家大本营》一书选取了DARPA诸多研究领域中有限的几个，从摘取的几朵浪花中透视大海的内涵，作者用其笔尖将DARPA的神秘面纱掀开一角，让我们跟着作者去探究承担DARPA项目的几个研究团队。很多人都想知道这些重大发明的题目出自哪里？是上面主管部门下达的还是仅凭研究人员的个人兴趣？该书更多介绍的是自下而上提出，奇思妙想并非心血来潮，而是源于对未来需求的判断。选题不是可行性优先而是重要性优先，立项之初的任务似乎都是可望而不可及的，挑战极限会激起研究人员的兴趣，当然也需要上级主管的魄力来支持，需要具有能够从貌似疯狂的想法中总结出真正可行方法的洞察力。在研究方法上，研究人员宁愿采取风险很大的新路也不愿走保守的技术路线，敢于另辟蹊径缘于跨学科的团队，得益于不急于求成和宽容失败的创新环境，才能鼓起研究团队攀登的勇气。在用人机制上，慧眼识才至关重要，DARPA的管理者知道难题不仅要用非常规的手段解决，而且要由非常规的人员来实现，前述获得Draper奖的四位互联网科学家当年在刚拿到博士学位或还在攻读研究生阶段就因其研究内容符合需要而被委以重任，牵头ARPANET项目。知人善任还表现在充分发挥老科学家的经验和学识上，一些年过60的科学家仍然活跃在前瞻性的项目中。在考核机制上，该书并未过多着墨，但不以短期成果论英雄，研究人员得以心无旁骛、锲而不舍。另外，四位拔尖的互联网科学家协同创新终成互联网大业的例子，从一个侧面也反映了考核机制有利于凝聚群英。关于研究经费，书中讲到如何游说主管部门争取经费的例子，但项目经费并非都来自政府，也有其他投资者，项目管理者知道如果一开始就有太多钱的话就可能永远也不知道节省， 有太多的钱可能比没有钱更会让公司失败。另外，大多数投资者都要求快速回报，而急功近利与潜心研究相矛盾，项目的管理者为解决流动资金短缺，努力寻找需要这些技术的民用客户，吸引客户资助研究，从这一意义上促成成果的商业化。在研究成果的推广上，尽管DARPA计划是国防导向，但研究人员始终没有忘记推动成果的民用，寓军于民在这里得到很好的体现。另外，成果不是以报奖作为目的，而是力求精益求精可靠好用低成本服务于大众，正如XCOR航天公司的总工程师所说：“你必须相信这一信仰能够实现，你必须保持乐观，很显然，如果我们单纯想赚钱的话，我们会去做其他更加容易的事情。”
“说它疯狂，是因为只有少数的梦想者才敢相信一切皆有可能。说它疯狂，是因为这些疯狂的创新点子最终都被实现。”当然，DARPA计划运行几十年来肯定也有过一些失败案例，本书鲜有涉及，即便列出也瑕不掩瑜。他山之石尚可攻玉，而他山之玉可以为镜，我真地希望此书能对探索我国科技管理体制与机制的改革有所帮助。此书中所含的创新思维也颇有启发性，书中提到的让计算机输入像钢琴“五指和弦键盘”那样可同时按多个键的键集就是一例，而让计算机通过被使用而学习并了解人的行为和思考方式，达到成为人的知心助手的创意也充满挑战和极富想象。
《疯狂科学家大本营》读后感(九)：创新从何处来？
作者贝尔菲奥尔通过《疯狂科学家大本营》这本书向读者讲述了DARPA（国防高级研究计划局）的故事，第一次向全世界公开了这个世界顶级科研机构的创新秘密。根据这书后勒口的介绍可以得知，作者曾获得史无前例的采访权，近距离接触到了DARPA——在美国也只有2%的国民十分了解这个神秘的科研创新机构；他亦参观访问了DARPA分布于美国各地的研究场所，还采访了与之合作的科研机构及其科研团队的管理者与科学家，以及相关的政府官员。作者通过详实的采访素材、生动的笔法写就的创新故事，读起来既引人入胜，又令人深思。
读毕这本书，我不禁掩卷沉思一个问题：创新到底从何处来？
《纽约时报》的书评中，根据全书内容提炼出DARPA的5个本质优点：大胆、创新、灵敏、务实和迅速。如果把其中的“创新”改为“简约”，再加上“坚韧”，那么这新6点也许就是微观上的创新要素。
如果没有大胆的想象，就称不上“疯狂”，不“疯狂”，也就难以有令人惊奇的重大发现、发明和创造。
IT领域的各类创新一再证明KISS（Keep it simple and stupid）法则是成功的关键之一。可以说，不论是体系结构还是网络协议的设计，抑或是各类软硬件的优秀设计都是“简约”这个创新要素的明证。我们最为熟知的例证莫过于史蒂夫•乔布斯从iPod到iPhone再到iPad的三连胜，他一再用简约的法则去重新定义MP3播放器、手机和平板电脑这三类产品。早在苹果公司推出自己的产品之前国际市场上就已经有了成熟的产品（MP3播放器和手机）或者失败的商业应用案例（平板电脑）。但简约却像杠杆一样使得苹果公司撬动了硬件生产板块，震动了软件领域，甚至颠覆了内容生产行业，瓦解了运营商在某些方面的垄断地位。
灵敏即灵活敏锐，用敏锐的洞察力去发现潜在的用户需求（包括军事应用需求和民用市场需求），用灵活的方式去跨过或者绕过创新中遇到的各种障碍；坚韧，则是取得成功所需要的必要的坚持；而务实则是以用户需求为出发点，从众多问题中遴选出要解决的现实问题，务实也意味着以当下条件为基础去分解目标并攻破子目标，这往往意味着要用高频率迭代的方式去不断完善解决方案并最终解决问题，而这样才是迅速的。
显然这6点是紧密结合的。敏锐地发现需求，大胆构想愿景，务实地去选择要解决的问题，设计出简约的原型或试验样品（或初级产品），迅速迭代，不断解决出现的新问题，务实、敏捷地去想方设法不断逼近总目标，不断逼近问题的最佳解决方案。
然而，美国国内长期的创新领先优势暗示我们，创新绝非是一个微观层面的问题，绝非是一个个体或者一个小范围的团体的事情，它亦有着宏观的一面，正是这宏观的一面使得美国能够源源不断地涌现出影响世界的创新成果。
那么，在宏观层面上创新从哪里来？DARPA的成功经验告诉我们创新来自高效的科研创新管理机制。而且，若是结合DARPA的经验与问题来看，宏观层面的创新也依然是那6点。政府需要去引导、促进长远的科技研发，为此政府本身需要大胆去支持有远见的科学家及其团队；政府领导下的科研管理机构需要大胆去挑战高难度的科研项目，但同时也需要敏锐而务实地遴选出需要解决的问题，务实地去挑选可获得资助的务实的科研团队；整个管理机制必须简约、灵活，抛弃官僚主义和臃肿的组织架构，对资助团队的引导、敦促、支持必须敏捷，双方间的反馈要迅速；政府最好能够在长远项目上有所坚持……
要保证机制的简约、灵活，也许在某些研发领域及其组织机制上，我们也应该大胆考虑借助市场的力量，利用市场分配资源的敏捷性去引导、管理团队进行科研创新——把资金投给有潜力的科研团队，以市场运作的方式进行操作。这意味着，获得资助的科研团队不论是在企业还是在学校，都应具有小型公司运作的那种高效性与灵活性。若科研团队借鉴现代小微企业的运作模式进行项目运营，那么这种通过市场竞争充分利用市场机制进行资源配置的方式将使科研团队以创业的心态与精神，务实、灵敏、迅速地进行科技研发，并尽可能地释放出科研人员的创新能量。这样的创新成果也往往因为能够满足大众的需求，而具备很好的商业价值，并能够迅速进行产业转化和商品化。
关于创新，要思考，更要行动！现在是时候去改革国家的科技体制及相关机制，以让民间的创新力、创造力得到充分的释放！
《疯狂科学家大本营》读后感(十)：《疯狂科学家大本营》笔记
《疯狂科学家大本营》笔记
DARPA: 美国国防部高级研究计划局（Defense Advanced Research Projects Agency），是美国国防部下属的一个行政机构，负责研发用于军事用途的高新科技。本书通过描述几个不同领域的创新过程和成果，向人们展示了世界科研机构的创新力之源。
一、成就
那里的人们总是能产生最令人惊奇的脑洞，并能将其付诸现实。
在计算机还是一个大算盘的时候，利克莱德就试图找出最简单、最直观的方式使操作人员通过控制台来操纵笨拙的计算机和巨大的雷达屏幕。他预言一定存在某种方法，可以融合人类和机器最佳的思维能力，成为一个共生体。以人脑从未有过的方式思考，并且以目前已知的信息处理机器从未实现过的方法处理数据。沿着这个思想发展，它实现了文字处理、视频聊天（跨越40英里海岸线）、超文本链接，还发明了电脑鼠标。
这里的项目经理和工作人员对科技发展的趋势有着惊人的判断。
比如说刚发明集成电路时，项目经理就宣称可以把GPS设备的体积从一辆车大小缩小成一个香烟盒那么大。全球定位系统（GPS）的前身起初用于为战舰、战机和地面军车导航，如今却为数不尽的使步旅行者、抢险人员，还有手机用户指路。
DARPA促成并带来了一些过去50年间最为有用的科技成果——尽管有些发明在诞生之初并没有体现出它极大应用价值。
“1969年是非常重要的一年，人类在月球上漫步，伍德斯托克音乐节举办，纽约大都会队赢了世界职业棒球大赛，查尔斯·曼森（ Charles manson）开始了洛杉矶的连环谋杀，而且互联网诞生了。嗯，前四件大事大家都知道，但没有人知道互联网。”
而到了现代，基于信息技术和互联网的运用产生了更大的脑洞。
它率先提出远程医疗的设想，将一个主控机器人技术系统和一个受控镜像系统结合，让医生在模拟器前诊断病情，并通过信息技术，让远程的全自动机器人实时精准地再现医生的手术动作，及时救治前线伤员。
然而，尽管创造了这个时代最伟大的发明，DARPA耗费国家的资源却少得“不可思议”。
……其运作费用却只占每年国防预算中的很小一部分——只有一架B-2轰炸机费用的1.5倍，只有NASA预算的1/6。DARPA向我们证明了，美国军队有能力在不拖垮美国经济的情况下，保持其科技实力领先世界的地位。
DARPA的理念在于把基金分散成一颗颗小小的种子，撒向极富创新能力的民间草根阶层。 DARPA在其盛期的2010年的总预算不过57.2亿美元，它给出的每份基金只有区区几百万美元，但分散给民间小企业的回报是巨大的，甚至超过投给国家实验室这样的花钱大户所带来的收益。
二、理念
DARPA取得的瞩目成就源于其一以贯之的理念。
1. 坚持立身之本
建立DARPA的初衷是防止敌方突然展现技术优势而威慑美国国土安全，而“防止科技上被超越的最好方法就是去创造新科技。”
官僚作风是科技行业最不能容忍的恶习，尽管DARPA是政府的机构，却向来视之为死敌。 “ DARPA的官僚作风是最少的，他们有正确的态度，他们的使命就是推动前沿科学的发展。”
DARPA经历过那种“局长总被项目主管们推到被解雇的边缘”的混乱状况，所幸这种错误的方向被及时纠正，前国防部长拉姆斯菲尔德聘用特瑟时说，“我在这里想尽我所能地改革政府和国防部，让它们焕然一新。但是我并不想改革 DARPA，我想让你确保它维持原状。”，特瑟形容这种“原状”指的是“无拘无束的部门”，一个“在五角大楼文化边缘几乎得不到尊重的机构，但却成为我行我素者和追梦者的自由精神圣土、能使独创性思能繁荣发展的土壤。”
2. 永远鼓励创新
创新意味着尊重和宽松的环境。
一位工程师对他的同事开玩笑道，他可以在人们不注意时，在某将军的夹克衫上别一个“omiga”别针（反战符号）。这些我行我素的家伙们不仅被容忍了，而且 DARPA给予了他们完全的自主权，让他们以自己喜欢的方式进行研究（和着装），这一政策一直持续到今天。
“这里有一些小的规矩，”他说，“如果你有孩子，而且你的孩子有场足球比赛要参加，让我失望的唯一原因就是你不翘班去看孩子的足球比赛。
而这种宽松的环境并不意味着为所欲为，而是为了保持对新事物持续萌发的好奇心和自我革新的激情。全书中“激情”一词不断地被重复，它是催生创新的基础力量。
（一个员工说）“最能激发我工作热情的是，我在这里的六年半中的每一天都在学到新的东西，真正‘新’的东西。六年半的时间，两千多个日日夜夜，每天都有全新的事物在等着我，更何况事实上我们做的都是了不起的事情。”
罗尼沃德从大学招了很多人，他采用一种非正统的招聘方式。他让每个通过初试的人回答三个问题。
“你的梦想是什么？”据格罗尼沃德说，这是为了把那些激情似火的人从只会呼吸的平庸之辈中挑选出来。
“你觉得你幸运吗？”格罗尼沃德想让在能源和环境研究中心工作的人们创造属于他们自己的幸运和机会，而不是坐享其成。
最后会问：“你收到过多少超速罚单？”这是为了过滤掉那些过度反对风险的人。“我认为一个从未拿过超速罚单的人太害怕风险了，”格罗尼沃德向我解释说，“那么他们不应该在这工作。
他说“你必须有创造性而且对它热情似火，”关于能源和环境研究中心工作的话题，格罗尼沃德说，“并想要在你的生命中做点有用的事，而不是整天坐在那儿呼吸而已。”
特瑟后来说：“我们进行的这下些项目通常都会产生巨大的效果，但是几乎没有数据能证明这些想法一定能实现……DARPA的角色独特性就是我们会在别人不会做的创意上进行博弈。
3.做好抵御失败的准备。
无论是研究学术还是技术，刻意避免失败都是人类的本性。
在柯克帕特里克看来，学术和工业研究者都因为厌恶失败而阻碍了自身做出真正突破的能力。 “（学术研究人员）无需承担失败的代价，因为你不能发表论文证明技术失败。”而工业（技术）研究者太关注于投资回报，这样使得他们也同样不愿意在潜在的突破性技术上冒险。
在处理需求和成本的关系中，它坚持着需求为先，然后拆解问题，逐个击破，最终降低成本。
比如洪斯贝格说“如果你只看重怎样降低成本，你就失去了获得高性能的选择范围。而如果你首先看中性能，那么你能开动脑筋并且……在接下来尝试所有的工程方法降低成本。”
它也懂得通过“分散投资”的制衡方式降低风险，而这种“制衡”的根源在于尊重需求牵引。
比如有一个名为“革新假肢”的项目，最初的想法是在人脑中植入一个电极，实现人脑信息和假肢的直接沟通，但“你不是每个人都希望在自己脑子中植入这些超小电极。”为了降低项目夭折的风险，林上校和特瑟又提出了一个新的假臂项目。“你早上醒来，把它装上，然后就可以出发了。它不需要用和人脑连接或类似的方式来使用。”这种假臂无法像大脑直接控制的“革新假肢”那样灵活，但这仍比大多数士兵凑合着用的钩状假手要方便多了。而且，由于无需面临将假肢控制芯片植入大脑的艰巨挑战，这个两年期的假臂承包研发合同从一开始就比原本的“革新假肢”项目要领先一大步。
尽管如此，失败也常常会带来一些“小幸运”——研发过程中出现许多意外的新科技，在其他领域中得到了广泛的运用，也许这就是科技本身的魅力。
以激光为例，尽管导弹防御体系研发人员竭尽全力也没能创造出能够拦截敌方核导弹的“光速武器”，但从总体上来说，他们在激光技术方面取得了巨大的进步。在紫外线范围内作用的卤素准分子激光，开始时为了导弹防御而研发，却最终在许多其他应用中找到归宿，例如使用深紫外线石版印刷的流程制作集成电路，以及激光视力纠正手术等。
4. 非核心功能统统外包。
外包不是目的，而是通过剥除不相关的职能，持续地聚焦技术核心，建立起技术枢纽的地位，让所有最先进的科技涌向这个枢纽为我所用。
DARPA一开始就决定不亲手管理自己的实验室，而是把项目外包给其他研发机构或团队来做，这个决定让它一直在高效快速开发新的技术，并在需要时任合约研发机构或团队自由发展，从而使得自身一直处于科技的前沿。
外包的优点在于人们可以从纷杂的技术细节中脱身，及时了解全行业全领域的最新进展。
他们最终决定ARPA不运作自己的实验室，以免拖慢ARPA的步伐。毕竟ARPA被认为是要迅速将事情搞定的部门。那么，它最好的模式就是以合同的方式直接和需要的科学家和工程师们打交道，而不管他们在哪家实验室干活。现在，约翰逊的工作变得容易多了。他需要做的所有工作就是为ARPA招募一批高智商工程师和小型科学家团队，让他们为ARPA构思奇妙的项目，然后向那些顶尖的外部实验室的人派发合同与资格，把设想变成现实。
有利于能跳出“树木”见“森林”，树立明确的价值导向，发挥“枢纽”的核心作用。
“在贝尔实验室，每当我说起，‘我们得考虑谁才是最终用户’时，大多数人会说：‘算了吧，我们还是好好做好我们的研究吧。而在 DARPA，人们希望在我们迈出第一步之前，就看到整个研究思路头至尾都是有意义的。”
外包后就可以集中精力做价值评估，整合最顶尖的专业资源。
如果DARPA有一件工作要做，这就是，他们需要接受那些潜力初显，却还没被三军认可的尖端科技项目。利克莱德后来说道：“我所做的指挥事情，基本上就是找出最好的计算机学术中心，然后逐步和它们建立合作研究关系。目标为三或四个主要的研究中心，以及许多小型的研究中心。”
“事实上我们从来没有完成任何事情。我们真正做的只是向大家证明某件事情可以做到。我们让人们不再有技术上的借口，让其他人不能再说：‘嗨，这是一个非常有趣的想法，但技术上实现不了。’”
DARPA的主要工作就是发现、改进、投入、放手，以军事需求为牵引，转化为民用领域，争取资金和最新技术支持。
发现一个目前还没有得到足够关注的技术领域，改进后能够对满足社会需要大有助益，在这个领域中投入资金做一些深思熟虑的研究，让技术能够成熟，然后放手任其自由发展。
柯克帕特里克后来意识到，他真正的天赋其实是作为一个“收获者”。“我一眼就能看出别人所做的基础研究工作的价值和应用潜力，并且问：‘你考虑过这样做或是那样做吗？’”
5. 不仅注重技术应用，也重视基础理论的研究。
国防科技办公室的项目经理（也是前哈佛大学的教授）本杰明·曼恩（ Benjamin Mann）和他的研究人员正在探寻一些前沿性难题，比如折纸算法和动态型网络等的答案，以及是否有可能建立一个生物量子力学的理论。曼恩如此描述这样的一种“统一场论”：它将使科学家或者工程师们去预测甚至复制那错综复杂的至今依然高深莫测的生物系统。恩和他的同事们设法把生命的复杂性都简化到0和1，以期以此来驾驭生命。如果他们获得成功，那个应用将会是量化、预测，甚至最终能够复制人类内心活动的系统。
6. 坚持底线：员工有信仰有操守
为什么美国大兵会留在伊拉克服役。我记得林上校是这么跟我说的：“不要管其他人的闲言碎语，那些士兵觉得他们之所以在那里，是因为美国是一个非常棒的国家，所以我们需要出手帮助他人建设他们自己的家园。不是为了占领，不是为了抢夺别人的石油据为己有，不是为了奴役别人，而是切切实实的到那里，帮助他们建设自己的国家。”
（当DARPA想招聘罗伯茨为之工作时，）唯一的问题是，罗伯茨非常喜欢他在麻省理工学院的工作，他不想放弃这份工作，而成为他眼中的一个华盛顿官僚。泰勒花了整整一年时间做罗伯茨的思想工作，期间他也一直没有找到一个合适的替代人选。最后，他无计可施，只好调查了林肯实验室的经费来源，发现超过一半的资金来自ARPA，从而找到了撬动罗伯茨的杠杆。在泰勒的请求下，局长赫兹费尔德打电话给罗伯茨在林肯实验室的老板，向他“解释”让罗伯茨为军方工作干活会最符合实验室的利益。这起到了决定性作用。不过，虽然罗伯茨很不情愿地来到了ARPA，但是他很快就融入了自己的新工作当中。
上面这个例子中，（1）罗伯茨不愿意成为官僚；（2）泰勒利用手中权利做符合大局利益的事；（3）罗伯茨虽不情愿，但能够很快融入。以上三点都是有底线的表现。
三、管理
1.坚持需求引领，确保创新向着“实用”的方向发展。
比方说救治舱项目一开始是实现了医生远程实施手术，然而陆军提出 “在战场上，你未必能够和外科医生来回发送高清视频，或者拥有低延迟、高带宽的网络通信条件。所以，系统最终要能够在无通信网络的状态下进行手术，至少它要能够胜任其中大部分的工作。”也就是说，系统要能够在没有专业人士在场的情况下进行手术。于是项目向着自动手术的方向继续探索。
2. 坚持需求引领，首先要和客户建立深入的联系。这是技术层面难以深层次触及的问题，恰好需要DARPA去研究解决。
“不仅要思考想法技术上可行，还要把你的想法带给用户，并且理解他们怎样完成自己的工作。”不断地追问，“我研究的系统中，哪一类系统会有用？谁会使用这个系统？这是我们想要建立的系统么？还有什么更好的配置方式么？”当把某个问题回溯得足够深入的时候，你会发现自己已经完全置身于实验室以外。“我想我真应该跟用户进行交流，我想了解用户的想法，因为我无法从实验室得到正确的信息。”
3. 选题不是可行性优先而是重要性优先。立项之初的任务似乎都是可望而不可及的，挑战极限会激起研究人员的兴趣：当然也需要上级主管的魄力来支持，需要具有能够从貌似疯狂的想法中总结出真正可行方法的洞察力。
在21世纪头几年， DARPA的国防科学办公室副主任利奥·克里斯托杜卢（ Leo Christodoulou）这样描述他他们研究材料科学的方法：“在过去，研究人员在遇到应用方面的艰巨挑战的时候，会寻遍一大堆可能的材料，问到：我可以用哪一个？’而我们的材料科学研究者使用了一个不同的方法。我们问：我们需要让这个材料来实现什么样子的应用？
4. 紧跟技术前沿。抓好需求和技术两头，创新各种可能就被大致确定下来，易于把控科研工作全局。
“DARPA的很多工作就只是验证某件事情的可行性，其重点在于一个特定领域的创新者们会看到未来的可能性，从而被激励去推动该领域的发展。”
5. 任期制和兼职制度。
任职期限限制保证了替 DARPA做最重要工作的人们更关心如何完成机构的任务，而不是保住他们的工作。
（它还允许外部工作人员到公司来兼职，连国防部长的高位也不例外。）麦克尔罗伊固有的兵贵神速的办事风格还有另一个原因：他的时间是借来的。当他同意接手这个职务的时候，他告诉艾森豪威尔，他有一个条件：他是从宝洁公司请假而非直接离职。可以把国防部长的职位理解为他的私人经济领域职业生涯中的一个为期两年的小插曲。和工业界中很多成功人士样，他们在进入公共服务领域时，都不愿意完全放弃私营企业的薪水和所有相应的福利，但同时他们也不得不响应国家的召唤来为国家服务。
四、现实
没有单纯的世界，也没有单纯的技术。技术创新的DARPA的主业，却不是唯一的工作。事实上，DARPA从诞生之初就在完全无关于技术的种种因素运作协调。
比如要应对美国三军间复杂的斗争。
“当时，美国空军是仅仅10年前才从陆军分离出去的，但他们却声称所有远距离飞行的东西，包括弹道导弹都应该归他们空军负责。在传统观念上，陆军直负责炮兵部队的管理，所以陆军坚持认为导弹应该归他们管。”
比如要在“可突破”和“可实现”中探索平衡。
假肢项目中“要创造一个大脑控制的装置是一码事，而这个装置需要有适宜的尺寸和重量，以便能够被打包塞进人的胳膊，这就是难度截然不同的另一码事了”。
隐身飞机“海弗兰”开发过程中，工程师们利用电脑程序来计算飞机的最佳雷达横截面，而当时的电脑只能计算二维的雷达偏转形状，于是也唯有将机身设计成多个平面的组合体，才可以进行计算和优化。所形成的隐身性能良好的飞机，其空气动力性能极差，工程师只能再研发对应的飞行控制程序，来保持其飞行过程的稳定性。
比如通过建造演示系统，使项目投资人最快了解项目概况，以争取政策和资金的支持。
格林和罗想做遥控机器人操作系统，它将在缺乏医疗专家的乡村证明它的价值。不幸的是，1989年当格林申请经费继续从事研究时，美国国家卫生研究所并不同意。因此这个团队用内部筹措到的有限资金建造了一个功能有限的演示系统。这个系统只有可用一只手操作的控制台或操作装置，但是这已足够去演示系统独特的功能。
而演示又常常能超越产品功能的本身，为的是加深人们的印象。
独臂系统的一段视频给项目办公室的负责人留下了深刻的印象——视频展示的系统不是在做外科手术，而是剥葡萄皮和画一朵花，斯坦福研究所的研究员林恩·芒特森（ Lynn Mortensen）骄傲地称之为“世界上第一个远程遥现艺术家”。于是该负责人在1991年与斯坦福研究所的团队签订了为期三年的合同，致力于继续完善视频中展示的系统，也就是为人们所知的格林远程现场外科手术系统。
比如技术创新最终必须落到“实用”中去。出于经济因素的考量，新生的技术往往要主动融合到现有的装备体系才能发挥巨大作用。
科学家发明了生物燃料，为喷气式发动机提供动力。但这远远不够，“它最重要的是能与已有的发动机设备相匹配……如果只能发动特制的发动机，这种生物航空燃油就还不够好。”
一项实用的技术突破往往通过连锁反应。产生广泛而深刻的影响，甚至改变战场的面貌。
不用背负电池会减轻士兵20%的负重，也会使军队移动得更快更远。甚至更重要的是，负荷减少也许会减少这些士兵10%-15%的补给量。而后勤补给越少则意味着跟在推进中的部队后面需要穿越危险地带的卡车就越少。
五、其他
领导力的体现之一：在最短的时间内迅速得到最广泛的帮助，聚集最多的资源。
1950年，当艾森豪威尔还是哥伦比亚大学校长的时候，他对麦克尔罗伊的第一印象就是办事干净利落。当时艾森豪威尔正在筹集额外的2.5万美元，用于筹备一系列关于公共事务的研讨会。他在一个由辛辛那提的慈善家和商界领袖参加的午餐会上推销这个项目，麦克尔罗伊也在其中。麦克尔罗伊被这个项目所吸引，他后来走近艾森豪威尔，并告诉他：“稍等片刻，我会搞定。”当下，他就从在场众人那里募得了足够的捐款。
领导力的体现之二：善于在各种表面中洞察出主要矛盾
麦克尔罗伊以排除不相干的事实、数字和其他数据，径直找出需要修复的错误所在而闻名。按照他在宝洁的同事回忆，他具备一种天赋，能够迅速认清现状，在茫茫的数据海洋中牢牢铆定相关的问题所在。作为五角大楼的新老板，这项天赋让他在新岗位上如鱼得水。
领导力的体现之三：找到并聘用最专业的顾问以辅助决策
约翰逊就职后的第一条命令是聘用一位首席科学家，他很重要，他是能够帮助业余的约翰逊做出专业决定的人。冯·布劳恩似乎是个理所当然的人选，但当约翰逊发现冯·布劳恩不会离开那群自二战起就一直追随在他左右的德国火箭专家团队之后，他决定另请高明。利弗莫尔实验室的赫伯特·约克（ Herbert York）成为了ARPA的第一位首席科学家。
六、市场
1. 只有利用市场，才能源源不断地获取最先进最前沿的技术源泉
那个时候，惠塔克已经全身心投入到竞赛类机器人的研究中。他对我说：“毫无疑问，挑战赛能让技术跨越式地快速突破远非雇佣合同或任何其他拿钱办事的项目所能够实现。”在他看来，只有公开的、赤裸裸的竞争才能突破技术上的壁垒。“你可能买不到性能那么好的东西，很可能是因为你买不到人的激情。”
办好（自动驾驶汽车）挑战赛的诀窍在于找到一条途径，既能满足政府合约的要求，又能把那些通常不会有机会同政府合作的车库发明家以及其他创业类型的家伙组织起来。提供比赛奖金而非简单的资助给参与者是这个项目成功的关键，如此，各式各样的发明家们、大学的研究者以及国防承包商们才能一起站在起跑线上。
格罗尼沃德继续确保不让任何来自州政府的资金进门，除非这里的团队需要和其他机构以及公司竟争这些资金为什么？“自由。”他简单地告诉我。——能够冒险的自由，格罗尼沃德认为这是一个政府控制下的机构做不到的。格罗尼沃德总是感觉，如果拿了不具竞争性的政府资助，就会把他搁在一个向下的滑坡上。“那会是政府对我们微观管理的开始。”
2. 只有推向市场，才能最充分地造福全民。
德克的研发团队曾经从高科技轮椅中获得了研发经验，除了完成 DARPA的任务之外，他们还计划好好利用林上校的这个假臂项目。他们的工程师会继续改进假臂，等到时机成熟就把它推向市场。这是 DARPA促成创新的悠久历史中的又一个典型例子，许多项目在得到这个政府机构的最初推动之后，就能够自力更生，其研发成果不仅仅被应用在军事领域，也被整合进了民用领域。
3. 只有投放市场，才能降低技术成本，开发出“用得起”的技术创新。
“我为能够参与创造和测试最新的假肢概念车而感到很兴奋。不过作为一名消费者，我最大的恐惧是没能完成产品研发的整个周期，没能把它推向市场。没有市场，所有这一切都没有任何意义。”这也是为什么库尼汉姆的设计公司把开源假肢项目的重心放在改进现有的技术含量低但价格便宜的设计上，也就是靠身体操纵的钩状假手。“我觉得如果我们把信息分发出去就会产生更多的社会效益，而不仅仅是商业化或出售点子。”
4. 只有依靠市场，才能获得更多的经费支持，降低国家财政负担。
它将成为军队的研发机构，其项目经理们应该是那些具有创新头脑的人，他们负责资助国内的边缘研究项目，那些项目可能会有成果，也可能被证明失败，但是都要具备潜在的巨大收益回报。这些项目如果成功的话将会移交给军队的服务机构进行进一步的研发和最终应用。
在自主驾驶汽车项目遭遇经费危机时，他们实施了替代计划，让自主驾驶汽车项目能够自力更生筹措资金：将自主驾驶汽车所用的技术商业化，专门为此成立了一家叫做“格雷与马特”的公司，还尝试着将技术兜售给汽车制造商来进行破坏性测试——进行一些乏味重复的任务，比如一圈又一圈地行驶直到车子散架，或者在极度恶劣的道路上测试新车的极限。对于人类司机而言这些任务并不令人愉快，不过这些正是机器人大展身手的地方。格雷告诉我，他正在和包括福特和宝马在内的几个主要的汽车制造商商谈此事，他还与一家制造残疾人士辅助器械的厂家建立了伙伴关系。
上面的例子也说明了，只要找到技术的运用范围和场景，即便技术没有成熟，也可以带来经济效益。