卓有成效的管理者读后感锦集

　　《卓有成效的管理者》是一本由[美]彼得?德鲁克（Peter F. Drucker）著作，机械工业出版社出版的平装-胶订图书，本书定价：69元，页数：232，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《卓有成效的管理者》精选点评：

　　●圣经级的管理学读物，只渡有缘人。

　　●需要每年读一遍的书

　　●关于怎么做好工作，这本书基本都概括了

　　●非常好的一本书，其中很多内容暂时无法有共鸣，需要有一天真正走到管理岗位才能有更好的理解，但是其中的很多方法论给了我很大的启发，比如问题的分类方法等等

　　●经典重读，年前重新复盘下“个人成效管理”

　　●可以反复读的书。时间安排，从乱中找到自己系统作用时间的图谱。一定着眼于成果，衍生出沟通的策略和立足点。从管理自己入手。

　　●无需解释

　　●如何卓有成效：1、记录并分析时间的使用情况；2、把眼光集中在贡献上；3、充分发挥人的长处；4、要事优先；5、有效决策。

　　●理念的更新，实操需要自己去实践体会

　　●时间管理，提供价值，发挥所长，要事优先，确认边界，权衡利弊。不知道是我悟性太差，还是确实成书已久，感觉没什么特别的地方，甚至感觉废话很多……如果管理学大师的内容就是这样的话，那管理学对我来说还真难啊……

　　《卓有成效的管理者》读后感(一)：Be Effective

　　差点被冗长的推荐序劝退，正文明明道理平实，用词简单，举例充分，从不废话，还看到了许多观点的出处。最近发现看后人著作就像去餐厅吃饭，吃的都是加工过的菜肴，失去原汁原味不说，大部分人的手艺还很差，还是第一手资料靠谱。

　　因为自律能力太差，本想学学怎么管理自己，可德鲁克的管理者包括了管理企业和个人，举例也大多是政企。若能管理好他人，自然能运用到自己身上，这道理也没错。

　　全书围绕如何卓有成效展开论述，虽是原则性指导，但都很实用。在读“用人所长”部分时，脑里忽然闪现和君君热烈讨论怎么带新人的一夜夜，原来答案就在这里！理论已学，那么就实践看看吧。

　　《卓有成效的管理者》读后感(二)：一生负气成今日，四海无人对夕阳

　　蔡先生能充分信用他手下的人，每委人一事，他即付以全权，不再过问。遇有困难时，他却挺身负其全责；若有成功，他每啧啧归功于主任的人，然而外人每归功于他老人家。因此，人每乐为之用，又乐为尽力。迹近于无为，而实则尽人之才。--《胡适书信选》 新任管理者在人事问题上遇到的困难很大。他们缺乏充分的调研，不了解新单位的文化、关系，与下级之间还没有建立流畅的信息交流渠道。沃特金斯在《创始人：新管理者如何渡过第一个90天》里认为：新领导就像器官移植中的新器官，如果考虑不周，就会收到组织免疫系统的攻击。这时，就要“刚强壮胆，不要害怕，也不要惊惶。”在众多的考虑之中，人事的决定是最需要深思熟虑的。

　　德鲁克在《卓有成效的管理者》中给新任管理者的用人建议是：

　　一、要在反复思考后，再做出人事的决定。通常要经过多轮的思考，再进行人事的变动。因为人事的决定太快，很容易对单位造成恶劣的影响。管理者要认真思考，对人选进行初步的判断。然后搁置一旁，几天或者几周后，重新拿出来考虑，不受初次判断的影响。当同一个人选提名多次出现后，才确定最终的人选。对职务的空缺，要反复去研究和推演。不急于立刻下结论。

　　二、要因事用人，不能因人设事。因人设事的结果，是产生恩怨的派系。如果因人设事，亲戚们把持关键岗位，就会引起了大家的不满，甚至是投诉。因此，管理者不能因为个人的好恶来选择人才，而是和下属保持一定的距离。判断一个下属是否值得重用时，德鲁克有个特别指标，就是看是否愿意将自己的孩子放到这个人的手下去工作。一旦判断得出结论，就果断地把这个人安排到合适的岗位上。

　　三、 要思考组织的第二梯队建设。保持组织的活力，需要准备好“明天的接班人”。第二梯队的提前培养，就决定了一个发展的后劲。而这个第二梯队的思考，过于长远，需要管理者主动进行，并能在工作中对第二梯队进行培养。管理者有义务让一个团队保持不断成长。

　　四、在人事的使用上，要公正，有正气。优秀的人才往往有一身傲骨、一腔正气、一生不愿随波逐流之气。陈寅恪在《忆故居》里写道：“渺渺钟声出远方，依依林影万鸦藏。 一生负气成今日，四海无人对夕阳。”管理者的责任是把优秀的人才放在最合适的岗位上，不能让错综复杂的各类社会关系埋没优秀和卓越的人才。

　　《卓有成效的管理者》读后感(三)：怎样才能学会“卓有成效”？实操方法尽在书中

事实证明，在学习时，不能自负。往往公认的经典教材，是应当认真读，仔细读。常读常新。

分享几个最有价值的内容，均为书中要点析出。

怎样才能学会“卓有成效”？

一、学会管理时间。

充分记录时间消耗，并且分析出必要和不必要的花销，不断调整时间耗费。定期审查自身时间的使用。审查后，需要作出决策，即减少时间浪费。包括在行为、人际关系、工作重心上做出改变。

二、绩效至上。

以成果为导向，而不仅是方法。思考如何更好地完成，而非单纯地执行上司命令。思考自己还需要做什么才能将价值最大化。在这个过程中，不断挖掘潜力，学习新东西。

三、充分利用人的长处。

在组织中，把目光放到人的长处，而不要过多批评人之短处。要知道，没有人是完美的。加强组织内沟通，鼓励员工自发学习奋进。将个人目标与组织相融合。

四、做出正确的决策。

确定问题是否为经常性的，订立边界，避免迎合众人。决策之后，要明确决策的告知对象和决策的完成方式，积极执行。最后，建立反馈机制。

五、要事优先。

卓有成效的管理者明白组织最重要的即是决定最重要的事情，并推动其落地。卓有成效的管理者应当具备远见、自信和勇气。

六、自我提升。

卓有成效的管理者会持续学习，不断提升自己，学习各领域知识。在此过程中，养成新的习惯，破除旧有习惯。

如何做好时间管理？

一、时间管理是工具，不是目的

不要陷入为了计划而计划，为了管理而管理的误区。可以寻找管理工具，但要知道行动才是达成效果的原因。

二、列好计划，做事分优先级。

列三个ABC不同优先级的事，并一定按计划完成。每天早晨或前一天晚上做好计划，每个优先级最好都要安排，而非全部都是第一优先。

三、记录时间消耗。

连续记录自己时间的花费，并不断与预期目标调整。要发现时间黑洞，尽快摒弃低效、无效的时间使用。

四、进一步提升时间利用价值

能不做而不影响效果的，不做；能给他人做不影响效果的，给他人做。关注反复出现的浪费时间的行为。关注结构性问题。

五、时刻更新。

时间管理是长期的，而非一劳永逸的。所以，要不断根据每天的新信息、新情况，更新时间安排，并找到自己做的不好的地方予以改正。

六、保留完整的时间块

碎片化的时间无法达成高效，应该将琐事集中处理，并且把重要的事情留作完整的时间块去完成。

七、留出容错的时间

计划总会有偏差，要留出几个小时的容错时间，不能安排过满。

管理者需要面对什么样的现实？

管理者需要面对的现实是，他们应当具有有效性，而又因不得不面临的挑战而很难达到有效性。

具体原因有四点：

一、别人的时间。

管理者的很多时间都耗费在处理下属的具体事项上，而非进行全局规划。这是时间管理的失误，造成管理低下。

二、琐碎的工作。

管理者很可能因日常繁重而琐碎的工作、具体的业务，而无法分清重点，忽视了大方向上的决策。

三、融入组织。

管理者只有在其被其他人充分利用时，才尽到管理的实质。因为知识工作者是每个领域的专家，所以他们的关注点很可能是单一而不同的，管理者应当将组织的内涵融入其中，把所有人互相结合起来。甚至要利用好其他部门的人、自己的上级所能提供的帮助。

四、关注组织之外。

有效性最终看的是组织外的成果，即产品终端是客户。客户购买产品，才算是有效。但是，因为管理者自身身处组织之中，很多时候会被组织内的信息蒙蔽，而分析组织外事情时，往往带有组织内的先决思想。所以，一方面管理者要多关注组织外的信息，另一方面要减少自身被组织内信息带偏的风险。

现在，电脑帮助管理者提供内外部环境的分析，但管理者应当小心自己失去判断力。因为电脑逻辑只能分析给出的概念和数据，而不能分析未给出的新的现实。

怎样处理好与同事的人际关系？

有效的人际关系，有四大要点。

一、加强沟通。

管理者有可能与下属出现分歧，特别是优秀的知识工作者，看问题的角度可能与主管不一致。此事，应当耐心询问下属：“你认为怎样做才能把你的知识和能力发挥到极致？”下属经过思考提出他认为可以做出的贡献后，主管才有权利和责任对他所提的建议是否可行做出判断。沟通的目的不在于对错，而在于把事情做好。

二、团队合作。

知识工作者往往是某个领域的专家，需要各路专家发挥自己的能动性，展现所长，而非仅仅依靠传统的组织结构。团队合作以贡献为中心，每一名专家都应是团队中负责人的成员，在具有自发性之后，还应有相应的沟通和合作。

三、提升自己。

如果对自己的要求高，则会在此方向付出努力，也就会有提升。时刻问自己：能为组织带来怎样的贡献才是最大化的，为实现这些贡献我还应该学习哪些知识。不断提升自己，与重视贡献是互促互进的。

四、培养他人。

管理者在提升自己的同时也要关注对他人的要求。管理者的要求是以任务为基础的要求，以绩效为导向。以此，管理者就能启发他人，寻求自我发展。

　　《卓有成效的管理者》读后感(四)：试试精简版

　　说明：在“硬核德鲁克”沙龙上，有位学员说自己也喜欢德鲁克的书，买了很多但是读起来感觉很吃力。

　　的确。德鲁克的书好读，又不好读。

　　说好读，是因为德鲁克非常反感学者故弄玄虚。他的文字平易近人，读起来非常亲切。比如《管理的实践》不仅亲切，而且会让你感觉说的就是自己身边的事情。

　　说不好读，是因为德鲁克的知识非常渊博，部分书籍读起来比较“烧脑”。比如《后资本主义社会》，尽管慢慢读也没什么问题，但对于普通管理者而言的确高深了一些。

　　也有些朋友反映《卓有成效的管理者》并不好读。这其中的一个原因，是德鲁克写作时会在“管理顾问”和“社会生态学家”的身份之间不断切换；另一个原因是这本书本来是写给所有知识工作者的，但例子和角度又比较偏向CEO。

　　对德鲁克的著作做“简化”和“减化”都是错误的。但考虑到德鲁克写这本著作的初衷，以及倡导的“以客户为中心”的原则，我们打算冒险试一试，为知识工作者和初阶主管做一个精简版《卓有成效的管理者》。

　　这本书第一章大概有15000-20000字，我们精简到3000字左右。尤其是读过《卓有成效的管理者》的朋友，期待你读完这篇精简版后分享下体验。

　　精简版只是指引，大家还是要读完整版。

　　以上

　　管理者：组织的囚徒

　　身为管理者，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。

　　然而，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。

　　有才能的人往往最为无效。因为他们没有认识到才能本身并不是成果。

　　他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。

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　　有效性，只是知识工作者（knowledge worker）的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。对体力工作而言，我们所重视的只是效率。所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。

　　唯有做“对”的工作，才能使工作有效。知识工作者的生产力，就是“做对的事情”的能力，也就是有效性。

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　　在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

　　一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。

　　在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的。

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　　管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。

　　在组织中，管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。

　　1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

　　如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。

　　2.管理者往往被迫忙于“日常运作”。

　　对医生来说，病人的主诉便是重心，因为那是病人认为的重心。而一位管理者所关切的，却是更复杂的世界。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的。

　　如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。

　　3.（身在组织当中，协作很难。）

　　管理者处于一个“组织”之中，他们每个人都需要使用别人的成果。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

　　然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长，各自的志趣。

　　4.（被内部事务所困，逐渐看不到外部的情况。）

　　每一位管理者，通常他总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界，也是像戴上了一副变形的眼镜。

　　在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。

　　在组织内部所发生的，只有人工和成本。

　　但是，管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他袭来。

　　除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。

　　上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

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　　但是我终于明白了世上并无所谓的“有效的个性”。我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。

　　卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。

　　一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。

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　　下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

　　1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

　　他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

　　2.有效的管理者重视对外界的贡献。

　　他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

　　3.有效的管理者善于利用长处。

　　包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

　　4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域。

　　在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

　　5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

　　他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。

　　他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

　　这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。

　　《卓有成效的管理者》读后感(五)：《卓有成效的管理者》：学会个人和团队管理，平凡人也能做到杰出

几乎每个人都有事业成功的梦想，但如何才能成为现实？ 这其中需要有时间管理能力，团队管理能力，还要有正确的决策能力，和诚实善良乐于奉献的优良品质。

在《卓有成效的管理者》这本书中，就介绍了如何高效的管理方法，这里所说的管理不只是企业和团队的管理，实际上个人管理才是事业成功的核心。作者是大名鼎鼎的现代管理学之父，彼得.德鲁克所著，所以书中内容的含金量还是非常高的，是值得认真拜读和深入研究的一本著作。

王健林曾经约好了时间，接受一名记者的采访。可当天因为特殊原因，这名记者迟到了3分钟，当她来到王健林的办公大楼时，正巧碰到王健林一行从电梯间走出，头也没回匆忙上了一辆商务车离开了。在记者眼里原定采访半个小时，迟到3分钟也许并不影响采访的效果，但对于王健林来说3分钟就极其宝贵，所以如果要想成为王健林那样的人，必须先要有很强的时间观念，不然连一名合格的记者都做不了。

什么才是卓有成效？

卓有成效是管理者必须具备的素质，当然对于普通人来说也不必茫然，实际上这种能力是可以学会的。简单来说卓有成效就是做事效率高，把事情做对的能力。

做事之前尽量发挥自己的长处，高效做事就是一种比较的结果，做同样的事情通过对比后，就可以知道谁效率高谁效率低了，所以发挥自己的优势更有可能做事效率高。

卓有成效的管理者善于用人之长，如果是团队管理的话，首先要有发现别人长处的能力，有一句话说的非常好“天生我才必有用”，刘邦与刘备都是一介草民出身，最终都能坐上帝王宝座，这就是会识人用人的结果。

四大名著之一的《西游记》，就是一个非常优秀团队的例子，唐僧算是这个团队的领导者，他有信仰有目标，带领3个徒弟历经千辛万苦，只为了能够求得真经。在徒弟3人中，给人感觉最多余的就是猪八戒了，又懒又馋还好色，但真的是这样吗？孙悟空虽然能力强，但有时候唐僧管不了他，经常有闹崩的时候，这时候猪八戒就发挥了作用，又是劝师傅又是劝悟空，起到了调和剂的作用，而且猪八戒脾气好，谁说都不记仇，这就是他的优点。

所以在团队中善于发现别人的优点，整个团队才能运作高效，作为管理者，能够发觉别人的优点，也是基本能力要求之一。

管理者的正确方向：

管理者的日常要面临很多繁杂的事物，如果没有正确的方向，就像迷失在丛林里的探险者，效率低下不说还容易发生危险，虽然偶尔有可能与大的方向一致，但途中也有肯能无法笔直到达，所以管理者首先需要的是明确方向。

1） 如何处理人和权利的关系，传统企业和互联网企业的管理者，还是有很大区别的，传统企业中更多所呈现的是垂直化管理，也就是等级划分清晰，而随着科技的发展，互联网企业有着明显的不同，更多呈现的是扁平化管理，管理者更多要处理的是部门之间的协调，使团队更具有凝聚力。

2） 彼此平等的不完美人性，平等是一种广义词，像是一种概念，实际上不可能存在绝对的平等，比如信息量的不对称，掌握资源的不对称，管理者还要面对复杂的人性，所以只有方向明确才能过滤这些复杂的干扰。

3） 每一个人既是工作者也是管理者，管理者要明确管理本身就是工作蛋壳一部分，所以管理者的正确身份也是工作者，首先要能明确自己正确的位置，才能做好本职工作。

时间管理还是管理时间？

其实，时间管理和管理时间两者之间并不矛盾，时间管理就是预先制定计划，比如我们打算学习一门外语，可以制定一个学习计划，学习进程和时间单位，都制定好后严格按照学习进度去执行。

管理时间实际上就是管理我们自己，只有把每个人都会有惰性，虽然计划制定的非常完美，但在执行当中会遇到各种各样的问题，这时候就需要一些方法来监督我们完成任务，比如番茄时钟，把整块的时间划分成小的单元格，最后再一个个的攻克。

时间管理中最重要的是“要事优先”，把重要的事情放在首位，那么什么又是重要的事情？首先是影响全局的事情，其次可以改变全局走向的事情，另外一点就是突发事情的应对，每个人都有不同拖延的坏习惯，造成拖延的原因，很有可能是因为我们面对问题，没有清晰的解决思路，所以在解决问题的时候，要明确问题的解决方法，这样在规定的时间内才可以完成任务。

正确决策的五要素：

成功是由很多个正确选择的结果，所以我们在做事情的时候，决定是成败的最终因素，那如何才能够做出正确的决策？

1） 搞清楚问题的性质，如果是经常出现的问题，就要建立相关的规章制度，比如产品在出厂的时候，由于经常在检测环节出现问题，导致产品不良率上升，这时候就可以做出岗位调整，或是增加或是换人，建立细节处理的规章制度等，来解决问题。

2） 找出解决问题的边界条件，也就是说导致出现问题的范围有多大，不然如果边界模糊的话，就会造成暂时解决问题的假象，发生过的问题还会卷土重来。

3） 调整解决问题的可接受的程度，找出和发现问题只是第一步，在解决这些问题的时候还会面临一些问题，比如当事人或是团队是否能够接受，所以必须要考虑到可以妥协让步的范围。

4） 在执行中注重反馈，这样可以印证决策是够正确，比如我们打算制定一个健身计划，在执行的过程中要不断的检验制定的计划是否正确，有哪些细节方面需要作出调整，也就是我们要随时复盘，检验锻炼效果，观察身体是否能够承受。

结束语：

在《卓有成效的管理者》这本书中，介绍了一些非常实用的方法，从管理者应该具备的一些基本素质，和管理者的成长方向，都详细的进行了说明，但由于篇幅有限，很多知识点和例子没法一一解读，相信读者在阅读的时候，一定能够收获更多。

值得一提的是说中所说的“管理者”，并不是单指团队或是企业的管理者，我们每个人其实也是自己的管理者，这本书也是自我成长、自我完善、自我管理的一本经典著作。