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《产品思维:从新手到资深产品人》经典读后感10篇

2019-09-09 23:36:01 来源:文章吧 阅读:载入中…

《产品思维:从新手到资深产品人》经典读后感10篇

  《产品思维:从新手到资深产品人》是一本由刘飞著作中信出版集团出版的精装图书,本书定价:59.8,页数:256,特精心网络整理的一些读者读后感希望大家能有帮助

  《产品思维:从新手到资深产品人》读后感(一):产品知识框架搭建的好帮手

  可能很多人读过《启示录》、《用户体验要素》等书籍,但是对于产品经理这个职业还是会有点懵逼。尤其是很多产品经理在做了三四年的产品生涯里,依然摸不到门道,其中有一个主要的原因就是对于自身的产品体系没有一个合理的框架搭建。

  所以我推荐大家阅读这本书,从用户价值、产品价值、产品落地三个阶段去搭建自己的产品框架体系。

  《产品思维:从新手到资深产品人》读后感(二):不用心写的书

  拜托出版社可不可以用点心啊,这本书内容先不说怎么样,

  首先:比一般的书小,拿在手里体验很不好

  其次:排版的字体有大有小,拜托作者、出版社用点心好不好。

  还有推荐的那几位兄弟,你们再用点心好不好....

  给个一分我都嫌多。

  最生气的是:4个大字占用了两页,两大页。

  为了凑字也不能这么做吧。

  书大一点,薄一点有什么不可以的啊。

  《产品思维:从新手到资深产品人》读后感(三):从需求到产品,从执行思考,推荐给1-3年产品经理。

  几年前知乎看刘言飞语觉得做产品好玩,一年前入行看《从点子到产品》学写文档跟迭代,最近思考如何进阶,刚好碰上飞哥新书《产品思维》,真是拳拳到肉,看完解了无数惑,开了好多眼。

  作为勤于输出实战派,飞哥的科学思维和批判精神(“我们的每个产品决策、对用户的认知判断,都应该是可被证伪的”),比圈子里一水儿的浮夸自大玄学产品经理,真是不知道高到哪里去了……神暗示我们:少吹牛逼,多和用户交朋友

  书里一直强调传统的交互体验甚至用户体验只是工具,不再是产品经理的核心竞争力,真正的产品决策者社会科学家(真是说到心坎上去了),但同时需要经济学心理学知识,真心觉得在这个意义上聊产品才好玩——既心系苍生指点江山又极深研几纠结拧巴,这才是中二又真实的产品经理啊哈哈哈。

  最后还要表扬一波中信出版社的编辑,这产品思维地图做得太好了,体验满分,省了自己做读书笔记时间效果还巨好,复习起来一目了然,太赞了!强推1-5年产品经理阅读!!!

  《产品思维:从新手到资深产品人》读后感(四):产品工具辅助书

  来自一个非产品岗的互联网行业者看本书:行业产品对用户的重视度越来越高,用户研究也越来越详细。本书从产品运营,用户周期、用户需求、用户价值等多方面知识分享,对于我来说还是很有收获的。

  书中对我最具有启发性思考的是用户价值和产品价值:

用户价值:用户使用产品时主观判断能否帮助自己解决特定问题。产品价值:从产品设计视角关注的用户价值。我们能够为用户创造的价值——用户使用产品时对我们的感受是否有价值、有帮助;用户对于我们的商业价值——用户是不是能提高我们的收入或者是潜在的贡献者。在市场环境中看产品价值=(新体验-旧体验)-迁移成本平台视角看产品价值=平均创造的用户价值×覆盖的用户数量

  《产品思维:从新手到资深产品人》读后感(五):赵较瘦 #触不及痛点、搔不到痒点#

  #触不及痛点、搔不到痒点# 借阅朋友的书籍,原本是冲着书名强烈的阅读欲望,然而却是有些失望(就像没有得到满足少妇

  市面上有比较多的产品类书籍,这本书算是看过的第一本产品书籍。整体上作者从3个层面解释了产品所需拥有的思维:1:通过用户画像找到真需求;2:确定产品对用户的核心价值;3:MVP、迭代、A/B测试逐步完善产品。

  作为同行从业人员,看这类工具型(拓展型)书籍期望获得更多的知识与技巧,但是总觉得这本书想要表达的内容却不是十分的“干”。作者从个人从业经验(主要是思维拓展角度分析产品应该具备的思维模式十分赞同

  日常工作中也需要具备运营思维,而这里的思维可以做2方面的解释:① 工作技巧 ② 思考方式。首先具备基础的工作操作技巧后基于不同场景、不同业务、不同产品拓展思维(站在用户的角度,如何创造价值)

  原本本书想给予3星,因为前半部分讲述作者书中70%基于用户去讲述的方式我十分赞同(甚至部分内容也触发了我的G点),但是基于后续部分有凑字嫌疑,以及作者运用的很多社会心理学知识(晦涩难懂)并未能深入透彻的讲述一位产品从业者应该如何具备“产品思维”,也就是一开始提及的“触不及痛点、搔不到痒点”。

  《产品思维:从新手到资深产品人》读后感(六):产品思维

  在滴滴这样一个交易型产品中,产品经理主要在创造和分配用户价值。因为同时让双方都达到各自最满意是不可能的,需要设计如何在司乘之间分配创造出来的产品价值。

  产品既是用户的体验场所,也是整家公司盈利的场所。所以,产品扮演的这两种角色要求产品设计者从公司和用户的整体诉求的角度思考问题。

  产品价值=新体验-旧体验-迁移成本

  在《定位》和过去的许多品牌营销理念中,除了用户心智自然也会强调产品价值,但在过去用户心智的影响远大于产品本身的品质意义。产品实体触达的成本降低就是让产品本身的价值重新成为品牌成功的核心因子,由于触达成本降低了,用户横向对比的成本也降低了。(行业格局稳固程度大大降低了。)

  许多互联网从业者会把社会化营销的传播形式称为“自传播”,这种传播形式的特点是,在大多数情况下,第一次反射之后,再次反射和发光,边际成本几乎为0,这也是口碑传播相对于传统的阅读广告点击广告的优势所在。这可以用《旅行青蛙》作为佐证。它是日本一个小工作室的产品,在中国没有花过一毛钱的营销成本,仅凭着大量的好评、用户的口口相传,就占据下载排行榜的头把交椅,引起了国内广泛的关注。

  QQ和淘宝当年大胜MSN和eBay,靠的就是对国内用户的认知,要没有这些认知,是不可能在本土化上有那么多经典举措的。

  为什么人们总说作为电商平台和支付平台的阿里有最完整行为数据乃至最完整的人群画像,那是因为根据生活消费商品服务,几乎能够判断一个人全部的特征,而越是习惯网上购物的用户,衣食住行都用同一个支付手段的用户,就越能够被电商和支付平台完整描述

  百度连用户是谁都不知道,只面对茫茫的数字和行为数据,不知道数据背后的用户是什么样的人。这种认知就低了很多层次,在做更多业务拓展,创造更多用户价值的路径根本迈不开腿。

  有时我们会疑惑,为什么旅游景点游客总是愿意大手大脚的花钱。哪怕同样的饮料、同样的食物、同样是义乌生产纪念品,游客都毫不在意,愿意用几倍甚至十几倍的价格购买。除了“不能白来一趟”的心理外,更多的正是“我正在旅游”这个心流决定的。既然已经支付了高昂的出行和住宿费用,既然已经在这样的状态下了,何必再纠结这点小钱,出来玩就是要开心的……在这种心态下,游客对大多数消费的心理阈值就潜移默化地提高了,需求会随着场景的变化而变化。

  我们在“双11”面临的诸多根本搞不清楚庞大优惠规则机制,其实也是在筛选对价格敏感和不敏感的消费者

  结合“黑猩猩现象”,我总结了几条设计原则:1. 主线流程之外的信息功能,要默认用户不了解;2. 大段的文字小字体的文字,也要默认用户不会阅读;3. 有重要的流程步骤、信息传递,就需要更突出,或者阻断式提醒

  我们做功能使用的是概率思维,而对用户来说只是0和1的关系。比如一个搜索引擎平台,提供医疗广告信息,那么对于一些患重大疾病的用户,我们平台的广告就是决定他们生死因素。这时候,概率视角下哪怕我们做到99%的准确性也不一定够,因为用户如果以亿计数,1%的用户就意味着几百万人可能会受错误的广告误导。如果我们是一个即时通信工具,发送信息失败的概率可能是1%,失败之后我们可以重新发送,这种成本就是相对可接受的。

  我们看待用户,应该把他们看作需求的集合,把我们面向的需求看成“碎片化的娱乐”,不能看成“游戏”或者“社交”。抖音、快手看似是陌生人的社交娱乐,却挤占了原本刷朋友圈的时间。吃鸡游戏、《王者荣耀》看似应该跟其他手机游戏竞争,但在用户的心智中也是抖音和快手的敌人

  抖音需求的底层是“打发时间”,就这个需求而言,古代人可能用乘凉和看戏解决,近代人用听收音机、看电视解决,当代人用抖音节解决,这是一致的。

  获得社会认同感的问题,当代解决的方法有在直播里打赏,在线社区交流,在游戏里买华丽装备,古代则有养门客,结识文人墨客,出书等方法。

  从衣食住行、购物的生活需求,到社交、成就感归属感这样的精神追求,深层次的用户需求没有变过,大都写在我们的基因里(天生的)和国家民族文化的基因里(后天获得的)。

  每个人的欲望还是受环境影响的,需求对比的永远都是身边的人,需求满足程度比身边大多数人好一点儿,这就是心理收益最大的时刻,再好出几倍,其实就没有太大意义了,感知明显

  用户体验是整体感受,影响了范畴比用户价值更大。假如用户价值实现的很完善却不关心用户体验,也会做出不少南辕北辙事情

  《产品思维:从新手到资深产品人》读后感(七):重新理解“场景”:见自己、见天地、见众生

  前几天看了刘飞的第二本书《产品思维》,愈发感觉到,关于产品的书,已经有了这么多,基本的方法论总结已经大同小异了,于是,大家都开始夹带自己的理解,从理性感性层面对“产品”这个大话题的某些方面做一些深入解读

  印象最深的,是书里有一段讲“场景”的概念,颇有启发,下面我用自己的话翻译了来说。

  场景 = 物理环境 + 社会环境 + 内心环境

  三个环境对用户需求的影响,各举一例。

  物理环境:你在开车时用手机和办公室里用手机,对于交互的需求肯定不同。

  社会环境:你在拥挤地铁车厢里,周围都是人,这时候某产品给要你面部识别一下,就比较尴尬,而独处时就没问题。

  内心环境:你刚搞定一个大项目,和刚被老板骂了,这两种情况下,想听的歌肯定不同。

  如上,正好对应着《一代宗师》里面说的习武的三个境界——

  见自己、见天地、见众生

  其实并没有谁高谁低,而是一体三面,所以,各种说法里的顺序不一,但想想都有道理

  自己:心境价值观、心智模式,以及基本的人性,会影响需求。

  天地:客观环境的一切,会影响需求。

  众生:周围人,或远或近,也会影响需求。

  梁宁老师曾经的分享中,提到过世界的三重现实

  心理现实、客观现实、社会现实

  也是这三个层面,它们共同影响人们的感受,并且外在表达为情绪,然后转化为问题,产生对解决方案(产品)的需求。

  亦如佛洛依德备受争议的说法:

  本我-生物人,对生理安全的需要对应着客观世界;

  自我-社会人,与身边人互动相关的需求;

  超我-意识人,内心的精神世界

  哎,我是不是该整理一个表格?懒,算了……

  这三层,长期对需求产生的动态影响,沉淀为用户心智,使得不同人的需求各异,所以……如果对场景的理解不到位,怎么可能准确把握用户需求?

  以上。

  最后补一点,这本书第三部分关于供给侧的描述值得思考,如果没记错的话,这是第一本专门花了很多篇幅描述产品供给侧的书。

  这个概念在过往的总结中,多被说成是运营的范畴,或者把供给者当做用户一种类型一笔带过(我的书……),《产品思维》开的这个头很棒。

  :原文链接到此书豆瓣页面

  __________ iamsujie,前阿里产品经理,写过《人人都是产品经理》等三本书,现在做创业者服务,良仓孵化器创始合伙人,也是产品创新独立顾问

  《产品思维:从新手到资深产品人》读后感(八):重新定义你的用户

  不敢说对用户有足够的认知,就一定可以做出成功的产品,但不了解用户,是一定不会做出成功的产品的。

  刘飞在书中总结了产品人认知用户需求的7个原则,我在此总结分享一下,欢迎同好们一起讨论

1. 需求是用户对解决现存问题的需要

  这句话的解读分几个层面。首先是“用户”,不是自己的需求,不是身边亲戚朋友的需求,而是真正面未来你定位的用户的需求。

  其次是“现存”。并非是想象中的所有需求都有可能被用户买账,我们做的不是50年后的产品,不是100年后的产品,更不是科幻故事里的产品,再炫酷,再有趣,不能解决现在的需求也没有意义

  可能有人会说,那乔布斯开创的智能手机时代呢?对iPhone的需求可不是现存的,对移动互联网的需求也不是现存的,它们怎么就能让用户买账呢?

  有这种想法本质上仍然是对需求的定义理解不足。我们提到了需求是“需要解决的问题”,而不是“某一个产品”。在这个问题中,用户需要的并不是“某一个产品”,比如智能手机;用户需要的是“解决我的问题”,这个问题包括快速获取和分享信息、移动办公、碎片时间的娱乐……这些问题在功能机时代无法得到有效解决,因此iPhone能够有效解决。这是乔布斯对用户需求的现状有着天才般认知后设计出的产品,恰恰不是凭借对未来的想象创造的产品。

  苹果的另一款产品AppleNewton就是如此,同样出自苹果的手笔,这款在目前看仍然很优质的产品在当时就没有满足用户的需求,从糟糕的手写识别到很慢的数据传输速度,最终无法解决用户提升效率的需求,成为了苹果历史上最失败的产品之一。

  第三个要关注的是“问题”。问题不分大小,不分场景,只要是用户需要解决的问题,都是需求。这里就可以运用“痛点”、“痒点”或者马斯洛模型等作为参考了,它们可以协助我们定义问题的大小即严重程度。

  第四个要关注的是“需要解决的”。有许多问题并不需要解决,有的源于我们对用户认知的不足,比如我们认为凡是胖子都应该减肥,但肯定有许多胖子会觉得这不是他们的问题;又或者我们发现单身青年特别多,于是就觉得婚恋产品肯定更加有市场,却没发现越多人在觉得单身挺好的、成了不婚主义者。这些都属于我们强加给用户的需求,不是真实需求。

2. 需求不是无边界的,满足超过一定边界,边际收益会骤降

  我们在使用搜索引擎寻找关于某个人的资讯,只要准确度够的话,可能前10篇新闻就能满足我们了。这时候搜索引擎具体是搜出100篇还是10000篇对我们的意义不大。或者从另一个维度看,准确率能够做到足够高,比如首页的点击率都已经到了99%了,那再提升准确率的价值,无非就是看用户点同一页更上面的还是更下面的一个网址,体验差别很小。

  或者对于外卖平台而言,用户最关心的是餐品完善程度和送达时间。前者来说,假如用户喜欢吃汉堡,那么3-5种汉堡店也许就能满足在汉堡方面的需求了,再提供200家汉堡店并没有意义;对于后者来说,用户满意的送达时间如果是20分钟,那么从40分钟做到20分钟和从20分钟做到10分钟,对用户的价值显然是不同的。

  绝大多数情况下,超过这个满意的边界,用户的满意度不会一点儿都不变,但变化程度会非常小。因此我们要关注这个边界并且定义这个边界。

3. 用户的诉求不等于需求

  人们通常无法表达自己的需求,是由于不是每个人都是抽象问题的专家,但大多数人的需求和“要解决的问题”都是需要抽象和梳理的。像经典的一个例子,“用户需要的不是马,而是更快的交通工具”,能得出需求是交通工具,这本书就需要一定的抽象分析能力。

  我们大多数人在不掌握或者不刻意使用抽象和分析能力时,对于许多事情都是很粗浅的感性认知。比如对于搜索引擎的使用体验,我们在平时不会总结搜索体验究竟怎么定义,若是问一些用户他们对搜索引擎体验的定义,他们也许会说界面更好看、信息排版更舒适之类的。

  这时候如果刻意做抽象,才能意识到用户会在翻了许多页之后仍然没有找到想要的结果后会烦躁,因此前几页的点击率就代表着是否能更快速更准确地找到结果,这是需求和体验的抽象。让用户来回答,是会强人所难的。

  反过来说,这就是人们表达出来的“需求”经常是不正确的的原因。人们其实无法准确表达在真正使用产品时的需求,往往都是直接给出一个解决方案,而不是他们背后的需求,比如不表达“更快的交通工具”而是表达“更快的马”。

4. 需求的主体是目标用户

  这点在第一条里提到了,重要性太强以至于我要单拿出来作为一条原则。

  假设有一个老板,自认为非常懂用户需求,要求产品团队全部按照他个人的意愿和需求去实现产品,那结果往往就是做成了这个老板自己的专属定制版产品,而非是面向大众的产品。比如,作为工作繁忙、应酬众多的老板,日历里的事项很多、备注也多,需要做许多筛选,还要提供搜索功能,在呈现方式上也更适应密密麻麻排布的情况。而日历的目标用户,却大多数是大学生和职场新人,那这个日历的许多功能就会比较鸡肋,甚至在需求冲突的地方,对目标用户来说就很难用了。

  结合第三条原则:用户无法准确表达自己的诉求一起看,如果用户都能清楚表达自己的需求,而且我们只需要收集后一一做出来,那么也就不需要产品经理了、不需要做任何产品决策了。正因为用户原本就无法描述清晰需求,我们还要从海量的用户和用户需求里抽象分析、梳理整合出真正需要满足的需求,然后找到产品可以做的地方,这才构成了我们作为产品经理和产品设计者的核心价值。

5. 需求有其时空约束

  需求从来都不是一成不变的,而是有其时空约束条件的。许多人有玩游戏的需求,但在工作的时候就不会有;许多人有看文艺片的需求,但在心情不好的时候就不会有。

  这里强调的实际上是我们关注需求要看物理环境、社会环境,还要看用户的心流和心智。需求需要有主体,于是我们要关注目标用户的画像和心智。需要有其时空约束,于是我们要关注用户的场景和心流,也要关注用户的认知偏误。这个道理是相通的,就不多做解释了。放到这里是要求我们作为产品经理或者设计者,要时刻谨记考察需求在约束条件下的合理性。

6. 用户是需求的集合

  用户是需求的集合,指的是我们了解到的需求,或者我们产品满足到的需求,并不能代表用户的全部。我们要了解我们正在关注的需求,处于用户心智的什么位置、占多大的比重。

  许多互联网公司在提到自己的市场规模时经常会以用户量作为标杆,这也通常是投资市场最关心的数据之一。不过在简单的用户量背后,还要关心这些用户对产品的价值,以及反过来说,产品对于这些用户的价值,只看获取到的用户的数量,但不看用户与产品之间的紧密程度,通常也会出问题。这个所谓的紧密程度,就是我们覆盖的用户需求究竟是什么。

  假设微信的用户量是10亿,另一个手电筒工具的用户量也是10亿,这两个10亿背后代表的用户是一样的吗?很显然,大家直觉上都知道微信的用户更能创造价值。因为微信掌握到的、覆盖的需求,是用户生活中的社交需求,以及社交延伸出的信息资讯、消费和游戏的需求,这对比用户仅仅使用手电筒的需求,根本是天壤之别。甚至我们都可以把微信不同需求(社交、内容、支付、生活服务、游戏)的用户叠加,这样微信的实际用户量会是20亿、30亿甚至40亿,这是更真实的他掌握的用户量。

  于是我们可以用另一个更准确一些的标准去衡量用户的质量,那就是使用时长。产品的用户总在线时长=产品覆盖的用户量×每个用户的平均使用时长,这么去比较,就可以看得出产品对于用户需求的覆盖度了。之前在微信和支付宝移动支付大战之时,不少人都分析过,支付宝在日常线下消费场景的劣势在于,覆盖用户的使用时长实在是太短了。根据2017年中金公司的数据显示,微信当时的人均单日使用时长约81.5分钟,接近一个半小时,而支付宝的人均单日使用时长仅6.4分钟,相差近13倍,根本不在一个量级,因此线下场景中,微信支付在哪怕看似很严峻的线下支付中很快也开辟出了一大块市场。

  使用时长代表的是用户对产品的依赖程度,也是间接反映了产品掌握的用户需求,在用户所有需求中的位置。在讨论用户场景时我们提到过,在用户的支出心智中,是有心理账户的概念的,即用户会根据不同的支出类别来划分自己的账户。同样的,用户在时间上,也是有心理账户的,比如该花多少时间在工作上、多少时间在娱乐上、多少时间在社交上,等等。之前有人提出过许多移动互联网产品已经成为了注意力经济,就是这个道理——你抓住了用户更多的时间,也就覆盖了用户更多或更重要的需求。

7. 需求存在不同层次;深层的需求持久永恒

  一个人表面上的需求是去健身房健身,背后的诉求可能有很大的差异,有的是减脂、有的是增肌。在这些背后,又会有各种不同的需求,比如我认识有的朋友A是追求女生失败,立志要变得更瘦、更帅,这是一种;有个比较胖的同事B,是前段时间去体检,发现多项超标,为了健康要来减肥;还有的同学C是为了锻炼出肌肉,去参加更多刺激项目。这些需求再背后,又可以归纳到人性里的社交需求、安全(健康)需求、娱乐需求。

  对这些需求的拆分其实并没有固定的方法论,无非就是多问一句“他为什么需要这个?”据说有一个产品经理思考问题的法则,就是无论任何事情,都连问6个为什么,在这种场景下倒是挺适用的。倘若有时候你会觉得“他居然会这样想,不可思议”,一般就是对用户需求的拆解没有那么清晰。认知用户需求时,要做到意料之外,情理之中才可以。意料之外是由于我们只看到了用户的表面需求;情理之中是我们看到了这个需求背后的原因,

  当对用户需求有了多层次的拆解后,在每次做产品决策时,就要关注每一层的需求是不是都有效满足了,而不是只关注其中固定的一个层次的需求。当有的层次的需求彻底无法满足或者用别的途径能够满足时,我们的产品就会失效,例如朋友A追求的女生很快有了男朋友,那他可能一怒之下就不来瘦身了,这时候无论怎样去讲瘦身的好处都很难拉回他来;或者同事B发现自己的体质来说,健身的效果不够好,不如节食效率高,于是也可能放弃健身。

  为什么说深层次的需求持久永恒呢?我们去任意反推一个用户的需求,就会发现需求更深的层次,都可以定位到同样的一些本质需求。表面上看,抖音是这几年刚刚兴起的需求,且不说古代,就是十年前二十年前,都没有人有“用抖音看短视频”的需求,可是这个需求的底层是“打发时间”,就这个需求而言,古代人可能用乘凉看戏解决、近代人用听收音机看电视解决,当代人用抖音解决,问题是一致的。

  同样的获取社会认同感的问题,当代解决的方法有在直播里打赏、有线上社区交流、有在游戏里买华丽的装备,古代则有养门客、结识文人墨客、出书等等方法,盼着有当红明星微博转发自己的心理状态,跟过去盼着有哪个诗人在文字里提到自己名字的心理状态,实则是源于同样的诉求。

  从衣食住行、购物的生活需求,到社交、成就感、归属感这样的精神需求,在深层次的用户需求都没有变过,大都是写在我们基因里的(天生的)和国家民族文化的基因里的(后天获得的)。

  《产品思维:从新手到资深产品人》读后感(九):会说“用户“、”迭代”的鹦鹉也能成为产品专家:3.5星|《产品思维》

  “我所见到的大部分对MVP判断失误的情况,实际上都是“做多了”而非“做少了”。尤其是过去几年参与创业潮的传统行业的老板,由于对互联网用户的价值和体验判断并不准确,也不熟悉迭代思维,于是刚开始就做了大而全的App,最后钱花了不少,却看不到问题:因为不是MVP,相当于同时在验证无数问题”

  01

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  冲着作者在滴滴的产品工作经历买来看的,这一点比较失望,提到滴滴实际的成功失败案例都不多,提到作者供职过的其他单位的案例也不多,理论阐述占了大部分篇幅。

  全书分三个部分,分别讲:

  1:通过用户画像找到真需求;

  2:确定产品对用户的核心价值;

  3:MVP、迭代、A/B测试逐步完善产品。

  有一些章节大幅讲解心理学概念。强调要避免常见心理学误区。

  我读后认为作者最重要的经验是:发现数据不利,要勇于撤下自己提出的创意;

  书中另外几个重要的经验:

  1:用户画像的关键在于真实,真实是难以来自标准模板的;

  2:跟亲朋好友收集的需求很可能是伪需求;

  3:大部分对MVP判断失误的情况,实际上都是“做多了”而非“做少了”。

  平台型产品和非平台型产品,作者在书中自创了好几个相关的概念,我感觉不如用已有概念清晰明了。

  作者还重新定义了“心流”这个概念,书中的“心流”大致是指用户心中对某事的默认流程。

  总体评价3.5星,还可以。

  02

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  以下是书中一些内容的摘抄:

  1:需要关注的第一个问题是,用户价值的存在并不等于产品价值就存在,这可以用俞军老师的价值公式来解释:产品价值=(新价值-旧价值)-迁移成本。另外,我们还要考虑个体价值与产品群体价值的关系,我经常使用这个公式:产品价值=平均创造的用户价值x覆盖的用户量。P前言21

  2:类似地,我也一直认为,只要能说出“用户”和“迭代”这两个词,一只鹦鹉也能成为产品专家。这两个概念都是互联网从业者的老生常谈,可惜真的深入理解它们并且能够将它们运用到实践中的人,少之又少。P前言19

  3:迭代思维的核心思想可以一言以蔽之:在实践中学习。如果只有用户思维而不考虑迭代思维,可能会陷入产品经理个人主义的设计思路。没有人天生就是产品决策专家,不可能做出永远正确的决策,因此我们大多数情况下依然需要具备对产品和用户的敬畏心,依赖大量的用户反馈和数据调研来做出更好的判断,持续优化产品。P前言21

  4:前面提到,我认为用户画像的关键在于真实,真实是难以来自标准模板的。可以说,有60条特征描述的用户画像,会比“31岁,北京人,女”更有效、更好用,但是当遇到这些特征之外需要判断的问题时,也许就容易失效了。P10

  5:我们要判断的是“当下我们的产品的用户会喜欢哪些功能/服务”,而不是“我们应该做什么事情吸引更多全新的用户”。后者实际上跟做一个新产品没有区别,对用户特征的分析要关注的就不是存量用户,而是全新的潜在用户了。P24

  6:在逐步发展到一定规模后,就有能力提供更丰富的功能和服务了,这时,就需要做人群划分。比如25岁的女性与30岁的女性在许多层面的认知和需求就不太一样,她们需要的样式有差别,对服务品质的要求有差别,对智能手机的使用方式也可能有差别,都应区分对待。P27

  7:对自已用户的充分认知是划分生命周期的重要前提,不要觉得所有的生命周期方法都是可复用的。P35

  8:也就是说,司机在上一单结束时不想接单是完全可以人工操作的。这个功能,绝大多数司机在我们反复宣传和提醒之后,居然还是不知道。甚至之前连我身边的一些同事都并不知道这个功能,还来质问我为什么体验特别差。P79

  9:比如能不能接到更多的订单,是他们最关心的事情。关于怎么接到订单的传闻就有以下这些:如果没有订单,反复开关蓝牙,就能接到订单;·如果没有订单,就打客服电话骂客服,骂完就有了订单;·如果没有订单,就重启一下App,然后就能有订单。P81

  10:跟亲朋好友收集的需求很可能是伪需求。我遇到过许多朋友的实例,就是产品真的生产出来了,原本承诺会使用的亲朋好友只是礼貌性地试用了一下,很少有能坚持下去的。P103

  11:在这些人的理解里,需求全都是猜想出来的,碰巧被用户特别喜欢,于是就成了风口,产品就成功了。汽车是猜想出的,飞机是猜想出的,QQ是猜想出的,淘宝是猜想出的,全凭创业者一个精彩的创意再加上极佳的运气……这是一种很有代表性的误读,它对许多产品经理的负面影响远比这句话正向的意义大。P104

  12:滴滴出行的产品团队曾经讨论过要不要在行程中做小游戏。背景大概是,只有约车功能的整体流程太过枯燥、功能太单一,是否应该为用户提供娱乐功能。比起打开App只能看到行程地图和订单信息,这个体验是会有所提升的。不过“看枯燥的行程页面”真的是旧体验吗? P143

  13:但运行一段时间会发现,有的乘客经常会被“升舱”成优享,反而对服务标准的认知很不稳定,没有清楚分辨哪辆是优享,哪辆是快车,结果对快车的服务越发不满,认为平台整体的服务变差了。P166

  14:我所见到的大部分对MVP判断失误的情况,实际上都是“做多了”而非“做少了”。尤其是过去几年参与创业潮的传统行业的老板,由于对互联网用户的价值和体验判断并不准确,也不熟悉迭代思维,于是刚开始就做了大而全的App,最后钱花了不少,却看不到问题:因为不是MVP,相当于同时在验证无数问题,P198

  15:真正将A/B试验的效果发挥到极致的是脸书,而国内的效仿者字节跳动在这方面的功底也非常深厚。它快速试验的方法论和技术能力已经是顶尖的,有专门的Growth(增长)团队在提供方法论和技术能力方面的平台支撑,赋能给每一个项目团队,以此形成了流水线工厂一般的制造能力。P199

  16:在迭代过程中,“坚持对的,放弃错的”是最容易理解,也看似最容易执行的一项工作。可惜,比较容易执行的是前半部分“坚持对的”,而不是后半部分“放弃错的”。只是因为,我们每个人——不仅仅是我那个急功近利的同事——都要面临人性的弱点:我辛苦耕耘之后,还要跟别人承认我的方案不行?更难的是,假如这个方案的来源是老板和不熟悉的人,P207

  全文完

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  产品经理11本书,好书半本

  2019左其盛好书榜,没见过更好的榜单(截至5月31日)

  2019左其盛差评榜,罕见的差书榜(截至5月31日)

  2019年读过评过的169本书(截至5月31日)

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  《产品思维:从新手到资深产品人》读后感(十):一个非常冗长的读书摘要~

  根据读书笔记整理出来的重点,因为有些案例举得不错也未删。

◆ 推荐序一 产品思维使人做出高质量的决策

>> “一切以用户价值为依归”的价值观,落地下来就是从用户中来,到用户中去。

  gt;> 用户不是人,是人的某一类需求,是在特定场景下的需求。

  gt;> 产品经理的进阶概括为两个阶段:掌握用户模型和掌握交易模型

  gt;> 全书分为三个部分:第一部分“认知用户”讲述如何了解用户,即建立用户模型;第二部分“创造价值”核心讲述在了解用户模型的基础上,如何在一次产品决策中判断有没有创造用户价值,以及用户价值和产品价值的关系;第三部分“产品落地”则讲述了一些快速验证的方法。

◆ 推荐序二 用产品思维,以最小成本创造最大价值

  gt;> 很多企业的首席执行官都喜欢自称首席产品经理。这是因为很多互联网公司是以产品为导向的,公司之间的竞争便是产品之间的竞争,公司的成功需要依靠产品经理的思维。

◆ 前言 产品思维的关键词及核心因素

  gt;> “用户”和“迭代”这两个词,一只鹦鹉也能成为产品专家。这两个概念都是互联网从业者的老生常谈,

  gt;> 用户的认知分两个层面,第一个层面是微观的。这包括用户画像、用户场景和用户心智。第二个层面是宏观的,需要对用户群体进行拆解分层。大多数产品都可以从各种不同维度区分用户。

  gt;> 需要关注的第一个问题是,用户价值的存在并不等于产品价值就存在。

  gt;> 考虑个体价值与产品群体价值的关系:产品价值=平均创造的用户价值×覆盖的用户量。

  gt;> 用户体验最重要的事情在于做出分层,区分哪些是可用性,哪些是易用性,哪些又是用户的稳定性诉求。

  gt;> 迭代是执行的概括,是认知用户和判断如何创造价值后的步骤。在产品执行中,核心是要有迭代思维与相较更基础的科学思维。

  gt;> 为什么在互联网时代,产品思维被更加频繁地提及呢?这涉及以下4个关键变化。

  第一,产品触达成本骤降。产品实体触达的成本降低就是让产品本身的价值重新成为品牌成功的核心因子,由于触达成本降低了,用户横向对比的成本也降低了。许多互联网从业者会把社会化营销的传播形式称为“自传播”,边际成本几乎为零

  第二,认知用户质的飞跃。大数据的概念被热炒了很多年,其实它最大的价值就是作为认知用户的手段。大数据意味着我们可以在数量、质量和时效上,都碾轧式地优于过去像调查问卷、咨询分析报告那样的认知用户的方式。

  第三,个性化体验成为可能。不过由于互联网产品的特性,原则上我们可以为每个用户提供完全不同的产品体验。在这样的新变化下,我们做产品就有了更高的要求:了解不同用户的需求并做进一步抽象,让不同用户的不同需求都尽可能用个性化的方式得到满足。

  第四,生产方式彻底改变。生产方式的改变主要源于生产成本的降低。传统产品的承载形态是实体,因此存在巨大的成本。成本降低的结果就是,快速迭代成为可能。互联网产品能够获取到更有时效性、更真实、更全面的用户大数据。企业通过它们产生一些洞见,就可以快速生产一版更符合用户需求的新产品,快速提供给用户。

l 第一部分 认知用户

  认知用户的基础是用户画像,之后通过用户场景和用户心智对用户决策判断进行约束,最终才能找到用户的真正需求。

  ◆ 用户是一切产品的源头

  gt;> 我们要先通过对用户的微观描述具备初步的认知,然后从宏观层面去观察用户群体,看看他们有哪些共同特征,能够如何抽象。

  gt;> 要关注的就是两个重要的约束条件,即用户场景和用户心智,也就是外部环境如何影响用户做决策,他们内心的想法又会如何影响决策。

  gt;> 最后,我们会回到用户需求

◆ 第一章 用户画像的正确打开方式

  gt;> 为什么这种有真实感的用户画像是好的呢?因为我们在设计产品的时候有许多判断需要经过用户检验,用户画像就是第一关。用户画像的种种特征和描述,延伸出来的是用户生活工作的环境,是他们日常的心理状态,也有他们的认知能力等。

  gt;> 所以,不妨就去找到几个典型用户,在他们工作和生活的状态下聊一聊,然后记录主要的聊天内容。这份信息作为用户画像,远比一个教条的模板有意义。

  gt;> 老张:那我还是要说,对于许多产品,用户画像在刚开始可以不需要那么深入,随着产品复杂度的提升,或者出现新的需求和场景,产品经理才需要继续优化和丰富用户画像。

  刘飞:这么说也可以。我也说过用户画像是产品决策的试金石,刚开始可能简单一些,直到试不出来的时候,就要考虑这块试金石是不是需要再打磨了。

  gt;> 刘飞:这是个好问题。当产品用户规模还比较小的时候,比如我之前刚创业的时候,是可以随机走访一些人的,多聊几个基本就有大概的判断了,她们有很多共性,可以找到最具有代表性的用户。但当用户规模特别大的时候,比如已经有十万、百万甚至千万用户的时候,就不能这么去了解用户了,要用一些统计学上的判断,然后确定比较典型的用户。

◆ 第二章 先区分后描述,全面认知用户特征

  gt;> 用户画像的一个必要补充了——用户群体及其特征。虽然有时候很多人也把这些称为画像,但实际上用户群体特征的重点并不是“描述”,更多的是“区分”。用户群体及特征能帮我们区分哪些是我们的真实用户,哪些是潜在用户,哪些是我们的核心用户,哪些是边缘用户。

  gt;> 要对边界内的用户有深入认知,需要深入他的心坎和生活状态,理解他的心理和场景。只有这样,才能做出好的判断,这还要借助用户画像。

  gt;> 既然要做更具备完整性的判断,用户数据就经常是核心手段了。建立数据与用户画像的关联。建立客观数据与画像描述之间的关系,要基于产品的特征和我们的认知判断。

  gt;> 数据跟画像之间应该怎么建立关联呢?这需要我们赋予冷冰冰的数字一个所谓的特征标识,这些特征聚焦的就是用户人群,每个人群都有一个画像。聚焦往往就是建模的过程。

  gt;> 最科学的方法是做实地调研,我们可以搜集1 000个用户的行为特征,然后用可靠的调研方法确认这1 000个用户是否真的是我们认为的高收入用户。用这个做模型,最后就能得到α和β的值。与此同时,我们也有了统计学上的置信度的判断,即假如我们得到了一些用户的P值,我们认为他们很有可能是高收入用户,并判断出这个概率到底是100%,还是80%。

  gt;> 建模是最有效的方法,不过并非每个团队都有这么好的资源做建模。如果没有条件做建模,我们也不需要对特征和用户的关联准确度有太高要求,只需用比较粗糙的加减法做判断就可以。

  gt;> 可量化数据、用户特征与用户群体画像的一个通路。利用用户特征来做用户群体的发掘和区分,再用更具体的用户画像做用户认知和判断具体的验证可以通过访谈和调研来完成。

  gt;> 老板也许会说:“我们可以用新的服务吸引新的用户啊!”这就超出本次讨论的范畴了。我们要判断的是“当下我们的产品的用户会喜欢哪些功能/服务”,而不是“我们应该做什么事情吸引更多全新的用户”。后者实际上跟做一个新产品没有区别,对用户特征的分析要关注的就不是存量用户,而是全新的潜在用户了。这个例子讲述的是通过特征来认知存量用户,从而判断产品应该往哪个方向优化。

  gt;> 不论是分析从业经验,还是分析通过搜集行业数据得到的结论,都需要一些初步输入,才能做判断。定向找到一些类似的人,做深度访谈和了解。通过一些公开或非公开的渠道得到某些同类产品的用户信息;往精英化的方向发展,寻求互联网巨头或者金融巨头的背书,寻找背景非常硬的金融出身的顾问,这样产品的核心竞争力就被打造出来了

  gt;> 案例1提到的是如何判断当前用户的潜在需求,案例2提到的是如何寻找潜在用户,接下来说说如何梳理当前用户的不同需求。

  gt;> 原则上,任何尝试都可以做,不过还是要考虑成本问题。试探性地提供一些类似的产品,然后看用户数据的反馈,继续做用户特征分析,这样就可以通过这些间接特征,将用户分层为A、B、C三类产品的目标用户,后续在新用户注册时一旦做了标签定义就可以做定向推荐。在存量用户的特征发生变化时(比如升职加薪,从A变成C),也可以依据用户的特征变化来做产品推荐和调整。

  gt;> 这三个例子都是在不同的应用场景下,对用户群体先用群体特征进行抽象识别,再用更具体的用户画像来认知的一个过程。可以看到,需要抽象的特征、最终抽象出的群体标识,都跟我们的目的息息相关。

  gt;> 用户群体在不同阶段需要做不同区分。在产品刚刚萌芽时,更多的是寻找潜在用户的群体特征,以及判断当下核心用户的特征。在逐步发展到一定规模后,就有能力提供更丰富的功能和服务。能够有针对性地做不同人群的拆分,原本让大家都体验到的60分服务也许就会变成80分。到用户规模更大或者有能力提供更个性化服务的阶段,就不仅仅需要分几类用户群体去提取特征了,可能需要从每个维度都拆分出不同的群体。这样就形成了特征与用户画像的多维矩阵体系,在做任何一个判断时,需要观察某一个或多个特定的维度,以便迅速定位不同的群体。

  gt;> 我们要判断的最重要的应该是“潜在用户”和“真实用户”。他们之间是有转化关系的。

  不过,真实用户会不会又变回潜在用户?也有可能。他们会因为各种原因(社交需求没有得到满足,对产品丧失了信任等)离开产品,重新变成等待转化的潜在用户。

  因为新老用户的认知和需求差别非常大。对于新用户来说,他们的预期还不稳定,对产品的认知还比较少,有很大的不确定性,这时需要关注他们的各种诉求,让他们能够成为老用户。对于老用户来说,需求已经转变了,未必要做太多预期上的管理、功能上的介绍等,更多的是让老用户持续留在产品上,产生更多的商业价值。在人群转化的每一步,我们都可以做一些事情。

  gt;> 第二个陷阱是,生命周期这种划分方法是平台视角的,不是用户视角的。在划分出人群后,该做什么,依然要根据每类用户的需求来推断。

  gt;> 获取用户、沉淀用户、让用户付费等,用的几乎都是运营手段

  gt;> 而互联网产品已经逐步进入深水区,做产品也不只是当年做做表面用户体验那样,已经更多地涉入业务。

  gt;> 会员体系在认知用户群体

◆ 第三章 利用场景判断用户的真实需求

  gt;> 用户场景是对产品所在外部环境的描述——“到现场去”

  gt;> 什么是用户场景分析呢?这就是典型的用户场景分析:考虑到产品使用的外部环境,不仅对用户有判断,对外部环境也要有判断。整体考虑到的需求,才可能是最真实的需求。

  gt;> 用户不是只存在于物理世界的理性人,还是在社会环境中的社会人。对于容易判断的物理环境有了解并不难,难的是对用户使用产品的社会场景有一定认知。

  gt;> 什么是社会场景?“让用户尴尬”就是一类常见的场景。

  gt;> 客观环境和社会环境是外部因素,用户的心理状态会受这些外部因素影响而变化。用户心理状态的变化,是我们设计产品时更需要重点关注的课题,我们把用户在特定心理场景下的状态,称为心流。

  gt;> 正因为有“逛街”这样的场景,才让用户对这些项目有了关联度和诉求。脱离开这个场景,也许用户压根儿就没有强烈的诉求了。买。除了“不能白来一趟”的心理外,更多的正是“我正在旅游”这个心流决定的。

  gt;> 心理账户,如今已经是经济学中的重要概念。心理账户指的是,哪怕都是同样面值的收入和支出,在一个人的心中,它们都被分门别类做了编码,重要程度和账户的额度截然不同。这种对用户心理状态变化的把握,可谓最高阶的一种场景判断。场景判断能够帮助我们更精确地捕捉用户随时会变化的需求。这也就是我说“用户需求是动态的”的原因。

  gt;> 结合外部的物理环境、社会环境,以及内部的用户心理状态,我们就能够判断用户完整的场景。在这个场景下,用户会怎么想,会有什么问题,就代表用户有什么样的需求。

  gt;> 脱离场景去说,根本无从判断对错。不做区分地把这些描述当作指导产品设计的原则,无视实际场景,很容易做错判断。

  gt;> 用户的心理账户(这里指的是时间账户)。如果心理账户从“自己的游戏娱乐”转化为其他账户呢?比如,这个皮肤是送给特别喜欢狂鼠的女朋友的,那这个心理账户就变成了“给女朋友的礼物”,额度也许就有所提升;又或者,用狂鼠已经出神入化的玩家,希望在游戏中显得更酷、更有范儿,这个心理账户就变成“社交荣誉感”,额度也会发生变化。

  gt;> 这个需求并非源于卫生纸本身的价值,而源于“凑单”的场景。

  gt;> 判断用户场景有一个极佳的效用——可以作为产品主打的品牌形象。如果产品在用户场景上定位清晰,是非常容易宣传和推广的。这样不仅可以单向获取用户心理账户来满足需求,还可以反向影响用户心智。

  gt;> 抖音和西瓜同样都是短视频,为什么说它们满足了不同的用户场景?

◆ 第四章 怎样探索用户的心智

  gt;> 在用户场景中,用户的心理状态会有各式各样的变化,这些变化的根源就是用户心智。如果说用户是产品的根源,那么用户心智就是用户需求的根源,用户所做的每一个行为背后都是他们在具体场景下,认知某件事后的反馈,这个认知的基础是用户心智。

  gt;> 对于产品经理和创业者来说,认知用户的价值,不仅仅是每次都知道用户当下的想法是什么,更重要的是知道用户的心智函数(F)是什么。F是对用户的深入理解,可以帮助我们在条件有限的情况下快速准确地判断用户,这是产品从业者的核心竞争力。

  gt;> 难的在于,你能够切换为跟你差异比较大的用户的视角。

  gt;> 从社会心智和认知行为心智两方面分别论述。

  gt;> 社会学家乔恩·威特的《社会学的邀请》,已经成为社会学的入门经典。这个“免费体验几次”的成本,就是扭转用户心智,让用户成为真正目标用户的成本。互联网产品大都是持续、长效的服务,尤其像打车、外卖等O2O(线上到线下)服务,有许多触点,而并非只有购买消费这一个触点。我们要试图在每个触点,让用户感知完整的心智感受。

  gt;> 假如我们有一个新的功能,可以预测乘客打到车的时间,出错率非常低,我们要不要上线呢?还是谨慎为好,因为哪怕1%的出错率,覆盖的乘客数都不是小数目,每次出错都会对用户心智造成负面影响,乘客会失去信任,对“网约车=高科技=高准确率”的心智是一个损害。虽然出错率是1%,但在用户心智里却会扩大好几倍甚至几十倍,这种负面感受的积累后果不堪设想。

  gt;> 还有另外一个维度,就是看我们内在的基因会如何影响我们的心智。这里我们要引入的,就是认知心理学和行为经济学了,它们的构建基础甚至在生物学层面。在心智方面,有一个核心假设是这样的:我们的大脑思考有多个系统。

  gt;> 要简单描述系统1和系统2的区别,记住这三句话就可以了:

  ●系统1是无意识的、快速的思维方式;

  ●系统2则需要注意力集中,做复杂的运算;

  ●我们通常倾向于用系统1思考,遇到麻烦,系统2再出面解决。

  gt;> 由于系统2思考缺失而导致的“不理性”的思考方式,我们称之为认知偏误。

  gt;> 虽然认知偏误听起来不是个好词,但在许多问题上快速思考的确能够节约成本。更重要的是,从另一个视角看,作为产品设计者,我们服务的是用户,既然用户天然存在认知偏误,那么我们就没必要从是非的价值观上做判断,而要深入理解用户的认知偏误,这是每个产品经理和设计者的必修课。

  gt;> 损失规避/损失厌恶,由阿莫斯·特沃斯基与丹尼尔·卡尼曼提出,指的是当人面对同样量级的收益和损失时,会觉得损失更加难以忍受。科学家实验的结果是:损失带来的负效用为收益正效用的2~2.5倍。“赠送给你一张200元额度的优惠券”和“不领取优惠券将损失200元的优惠额度”,用户会对后者的表述方式更敏感,更容易受其影响。在“双11”面临的诸多根本搞不清楚的庞大优惠规则和机制,其实也是在筛选对价格敏感和不敏感的消费者。

  gt;> 框架效应(framing effect),也是由阿莫斯·特沃斯基与丹尼尔·卡尼曼提出的。面对同一个问题,在使用不同的描述后,人们会选择乍听之下比较有利或者更顺耳的描述。框架效应的基础正是损失厌恶。框架效应可以运用的地方也有许多。比如,在吸引用户选择一套你有预设倾向的方案时,就可以用更加顺耳的说法来表达。在损失会比较大的时候,强调收益,在损失比较小的时候,强调损失,可以让用户更认同。当然,这里提到的只是如何描述同样的事情,而是否要隐瞒一些不利于用户的信息,就不是框架效应要解决的问题了,这是由产品设计者的价值观决定的。另外,我们了解了框架效应后,也要识破许多数据分析上的漏洞。

  gt;> 和B的销量很小,并不重要,它们就是放在C的旁边,作为一个重要的锚定物的。这就是运用广泛的锚定效应(anchoring effect),同样是由阿莫斯·特沃斯基与丹尼尔·卡尼曼进行观察,并加以理论化的。可锚定的通常都是价格,有时还会有例子中提到的功能、质量等。总之,一旦你建立了初始锚定认知,后面的认知就会基于这个初始参考物来做判断。锚定效应的运用极其广泛,不仅可以用在价格方面,还可以用来管理用户的预期。

  gt;> 产品本质上还是工具,我们的目标很清晰,就是用工具实现我们的目的。在这个过程中,许多次要因素对我们都不重要,我们也根本关注不到,这就是注意力偏误(attentional bias)。

  这种大段的文字,用户都是视而不见的,因为对用户来说,它并不是当下关注的重点。用户协议现象”延伸出的问题是,用户对大段文字、字体比较小的描述,也往往视而不见。在做一个订单量千万级的平台产品之前,我根本不敢想象,很多人打客服电话咨询App上写得清清楚楚的内容。至于用户为什么还是要打客服电话询问,的确有一些是懒得翻手机,但绝大多数都是压根儿不知道产品上有这个问题的答案。当意识到这个问题后,我在做决策时,几乎不会考虑“用户认真阅读小字”这种场景,如果依赖这种场景做功能,结果肯定会引发各种异常,用户会大量投诉。于是,要么就是重要信息突出显示,要么就是更重要的信息阻断式显示,小字只能给有仔细计算和研究需求的用户作为辅助了。

  gt;> 主观验证、证实偏见和逆火效应

  我们做功能时用的是概率思维,而对用户来说,只是0和1的关系。

  在概率思维与0/1思维背后,还有一个波及范围更大的偏误,也就是知识的诅咒(curse of knowledge),这个像是从《哈利·波特》里走出的名词,其实很好地形容了偏误的要点:知道得越多,反而越容易做不好。我们了解的知识越多,就越会丧失在不了解的视角看问题的能力。在产品决策中,避免这个现象至关重要。产品方面,我们作为产品经理可谓“全知”的存在。虽然我们知道产品的各种细节、存在什么功能、有哪些策略,但我们做任何功能,都要假设用户的信息是缺失的和不完整的,而且缺失和不完整的部分也经常不一样。摆脱知识的诅咒的第一步,就是先意识到自己是“全知”的,而用户的认知程度参差不齐。有许多产品经理认为,只要同理心足够强,那么用户想什么就都知道了。同理心当然非常重要,但要真正认识到用户的想法,要体验他们的视角,并不是仅有同理心就能搞定,用户会从什么视角认知,在摆脱知识的诅咒之前,很难意识到。这就只能依靠频繁地与用户沟通,获取用户的想法来保障了。

  gt;> 峰终定律(peak-end rule)也是丹尼尔·卡尼曼提出的经典理论,经常运用在服务业。这个定律的核心结论是:高峰(不管是正向,还是负向)时与结束时的两个感觉,是未来最容易让人回忆起的体验。映射到产品和用户,也就是说,不管整体流程如何,用户使用产品后对产品评价优劣,往往源自他在最高峰期间的体验如何,以及在结束时的体验如何。这些印象作为峰值体验,与下车时和支付时的结束体验,会抹除其他体验记忆,最终形成用户的固有印象。

  gt;> 宜家效应(IKEA effect)是由一位行为经济学家、《怪诞行为学》的作者丹·艾瑞里提出的。听名字就能判断出,这指的是宜家家居生产的那些常见的需要用户自己组装的产品。“高估自己劳动所得”在许多产品和营销策略中会有不少帮助,例如,通过完成一些小游戏让用户感觉到“这些奖品是我自己赢得的”,于是特别珍视。如果奖品是优惠券,那用户会更倾向于在截止日期之前用掉,因为他们会高估奖品的价值。另外,宜家效应还能提醒我们:对于用户花费时间和精力得到的权益或者虚拟物品,在做削弱它们或者导致它们贬值的事情时,要特别谨慎。

  gt;> 一个是间隔效应(spacing effect),即比起无间隔的重复接触,有间隔的重复接触会有更好的记忆和学习效果。另一个效应是延迟效应(lag effect),即比起短延迟时间的多次重复接触,长延迟时间的少次接触有较好的记忆与学习效果。也就是说,延迟时间更长,更有利于学习记忆。

  gt;> 提到认知偏误,还要提到一本书——《超越智商》。这本书的作者基思·斯坦诺维奇其实是系统1和系统2理论的首创者,不过丹尼尔·卡尼曼把他的理论发扬光大,建立了更成体系的学术理论。这本书从更基础和更专业的视角论述了大脑思维的差异,深入理解了这本书,也就掌握了认知行为心智更基础的形成背景和要素,能对认知行为心智有更深入的理解。

  同时,也推荐阅读维基百科的“认知偏误列表”,这里有一份国内的复制版本供参考(https://www.jianshu.com/p/57c30f211734)。

  gt;> 需要建立的是初步的知识框架,就是“我的用户通常有怎样的社会心智和认知行为心智”,而不是大而全的“全人类通常有怎样的社会心智和认知行为心智”,后者是科学家研究的,我们要学习理解的是前者。另外,不清楚用户心智未必就完全无法做用户认知,粗浅的、表面的认知也能帮我们做产品决策。用户心智可以让决策更加准确,这属于锦上添花,而非雪中送炭,因此肯定不是成为产品经理或者设计师、决策者的必要条件。

◆ 第五章 找到真实有效的需求点

  gt;> 比如,有人把需求称作“痛点”“痒点”等,这种主观感性的词语不利于我们理解需求,会让大量初学者误会需求。有人会把需求与社会学、心理学的需求挂钩,用马斯洛需求理论来定义需求,这也会剑走偏锋,强调不了重点。社会学科的需求理论是用来帮助我们理解用户和需求的,但很难定义在产品领域到底什么是需求。

  gt;> 我对产品领域里需求的定义是这样的:用户对解决现存问题的需要。

  ① 有这种想法本质上仍然是对需求的定义理解不足。我们提到了需求是“需要解决的问题”,而不是“某一个产品”。在这个问题中,用户需要的并不是“某一个产品”,比如智能手机,用户需要的是“解决我的问题”。需求不是创造出来的,用户要解决的问题也不是创造出来的,就是这个道理。有不少人认为“用户应该×××”“他们需要×××”,它们在可预见的未来内有可能发生,但只要用户还没有遇到这些问题,还没有面临解决问题的境况,用户就不需要这个产品,最后,这个产品难逃被淘汰的命运。

  ② 再次是“问题”。问题不分大小,不分场景,只要是用户需要解决的问题,就是需求。这里就可以运用“痛点”“痒点”或者马斯洛模型等作为参考,它们可以协助我们定义问题的大小,即严重程度。平时要出门,打不到车是痛点,需要更高效的约车平台,这是痛点,而打到车之后口渴,需要车上有一瓶水,这是痒点。先满足哪个需求,再满足哪个需求,要视问题大小而定。先区分是不是问题,再区分是多大的问题。平时要出门,打不到车是痛点,需要更高效的约车平台,这是痛点,而打到车之后口渴,需要车上有一瓶水,这是痒点。先满足哪个需求,再满足哪个需求,要视问题大小而定。先区分是不是问题,再区分是多大的问题。

  ③ 最后是“需要解决的”。有许多问题并不需要解决,有的源于我们对用户认知的不足,一些问题源于用户个人能力所限,也会认为暂时不需要解决。需求是当下要解决的问题,不是随时都需要解决的问题,与此同时,需求也不是无限制需要满足的。超过一定的边界后,用户的边际收益会骤降,甚至降到零(也就是没有意义了)。绝大多数情况下,越过这个满意的边界,用户的满意度不会一点儿都不变,但变化程度会非常小。无限制地满足用户需求的价值会变小,我们可以称这个边界点为“用户体验边界”。

  gt;> 人们通常无法表达自己的需求,是由于并非每个人都是抽象问题的专家,但大多数人的需求和“要解决的问题”都是需要抽象和梳理的。人们其实无法准确表达在真正使用产品时的需求,往往都是直接给出一个解决方案,而这不是他们背后的需求,

  gt;> 他们作为运营后台的用户,通常给出的建议都是直觉上的解决方案,而不是背后的需求。所以这是认知用户的专家存在的意义,也是产品经理的一个核心价值。

  gt;> 怎么验证用户不知道自己想要什么呢?唯一的验证方法就是让用户使用产品。产品经理或者设计者要判断用户需求,只有两种方法:要么是特别有经验且足够自信,也有极高的天赋,用行业经验和同理心捕捉用户需求,比如乔布斯、张小龙这样的产品界大佬;要么只能投入市场测试用户使用产品的情况。坦白说,大多数人并不具备较高的天赋,有不少人也不具备很成熟的行业经验,因此更需要用投入市场的方式快速验证,这也是迭代思维的价值,我会在后文展开论述。

  gt;> 理解用户需求和有没有做用户调研是两码事。许多产品设计者表面上与用户和谐相处、其乐融融,却对用户需求没有足够深入的理解。同样是做手机的老牌公司,诺基亚和摩托罗拉,就由于惯性始终认为智能手机是伪需求,看不到用户更多的需求,依然押注在“让信号变得更好”和“让手机更坚硬、更不易损坏”上。结局大家都看到了,用户实际更在意手机的娱乐属性(玩游戏、丰富的应用)、社交属性(美观、身份和态度的象征),这方面的需求高于对信号和不易损坏方面的需求。iPhone的信号不稳定、玻璃面板易碎,但这些没有成为它飞速抢占市场的阻碍。

  gt;> 我们要考虑清楚需求的主体;我们不需要考虑所有用户的需求,而是要找出目标用户。

  gt;> 需求从来都不是一成不变的,而是有其时空约束条件的。这里强调的实际上是我们在关注需求时要看物理环境和社会环境,还要看用户的心流和心智。

  gt;> 用户是需求的集合,指的是我们了解到的需求,或者产品满足到的需求,并不能代表用户的全部需求。我们要了解我们正在关注的需求,处于用户心智的什么位置,占多大比重。

  gt;> 不过在简单的用户数量背后,还要关心这些用户对产品的价值,以及反过来说,产品对于这些用户的价值。

  gt;> 用另一个更准确的标准衡量用户质量,就是使用时长。产品的用户总在线时长=产品覆盖的用户数量×每个用户的平均使用时长,这样比较,就可以看出产品对于用户需求的覆盖度。使用时长代表的是用户对产品的依赖程度,也间接反映了产品满足的用户需求在用户所有需求中的位置。在讨论用户场景时我们提到,在用户的支出心智中,有心理账户的概念,即用户会根据不同的支出类别划分自己的账户。同样,用户在时间上,也有心理账户,比如该花多少时间在工作上,该花多少时间在娱乐上,该花多少时间在社交上,等等。之前有人提出许多移动互联网产品已经成为注意力经济,就是这个道理——你抓住了用户更多的时间,也就覆盖了用户更多或更重要的需求。

  gt;> “头条系”和“腾讯系”是类似的(“打发时间”或者“碎片化娱乐”),它们可以相互替代,不是“阿里系”(购物为主),不是“百度系”(信息获取为主),也不是“新浪系”(内容社区为主)。

  gt;> 另外,有趣的是,据说抖音和快手的用户重叠度有80%,也就意味着它们在海量的用户手机里相安无事、和谐共存。它们看似都是短视频应用,却同时满足了用户不同的需求类型,占据了不同的用户心智。

  gt;> 我们要找到最适合当下关注的层次,而不是只采用直觉上感知到的层次,这些层次有可能是表面的,比如对某个工具的诉求,也有可能是深层的,比如人性的欲望。

  gt;> 据说有一个产品经理思考问题的法则,就是无论任何事情,都连问6个为什么。倘若有时候你觉得“他居然会这样想,不可思议”,一般就是因为对用户需求的拆解没有那么清晰。在认知用户需求时,要做到意料之外,情理之中。意料之外是由于我们只看到了用户的表面需求,情理之中是由于我们看到了这个需求背后的原因。深层次的需求持久永恒呢?我们任意反推一个用户的需求,就会发现需求更深的层次,都可以定位到同样的一些本质需求。

  gt;> 这其实就是我们讨论过的社会心智在起作用。每个人的欲望还是受环境影响的,需求对比的永远都是身边的人,需求满足程度比身边大多数人好一点,这就是心理收益最大的时刻,再好出几倍,其实就没有太大意义了,感知不明显。

  gt;> 手机的生产成本高,试错空间小,手机市场留给一个创业者和新人的尝试机会不多,一两代都做不成,很可能要退出市场。

  gt;> 绝大多数互联网产品其实存在较友好的试错环境,不管是App、H5(超文本标记语言的第五次重大修改),还是小程序,完全可以用最低成本的方法先尝试,说改就能改。既然如此,就不需要事先做大量调研,有了初步判断,就可以基于它快速落地执行,然后由结果反推自己需求判断的准确性,持续修正。

l 第二部分 创造价值

  ◆ 产品设计者应该为用户价值和产品价值负责

  gt;> 经济学家对世界有了充分的认知还不够,需要让这些认知转化成有价值的方案,能够帮助政治家做决策。毕竟对于产品经理来说,工作成果当然就是最终的产品。不过“做了许多方案”或者“达成了业绩目标”未必能证明“创造了用户价值”。这类产品经理在项目中起到的作用更多的是推动和协调,即协作型产品经理,甚至有些就已经是项目经理。他们最终的价值并不是“用户价值”或者“产品价值”,而是协作价值。

  gt;> 如果要准确定义这三个概念,可以用以下三个描述。

  ① 用户价值:用户使用产品时主观判断能否帮助自己解决特定问题;

  ② 产品价值:从产品设计的视角关注的用户价值;

  ③ 用户体验:在实现用户价值过程中用户的主观感受。

  gt;> 首先,在提到用户价值时,通常有以下两种含义:

  ● 我们能够为用户创造的价值——用户使用产品时对我们的感受是否有价值、有帮助;

  ● 用户对于我们的商业价值——用户是不是能提高我们的收入或者是潜在的贡献者。

  本书提到的用户价值,均指代前者,即只考虑从用户视角看,产品具备什么样的价值。

  gt;> 在市场环境中看:产品价值=(新体验-旧体验)-迁移成本

  考虑外部环境,指的就是我们要知道是否存在用户在用“旧的产品”或者用户有“旧的需求满足方式”。任何产品都不可能摆脱真实的市场环境来衡量自己的产品是否有价值。由于用户迁移到新的产品上存在成本,而且用户完全不理解在体验完全相同的情况下为什么要使用新产品,因此我们的产品根本不会有市场。它从功能上判断的“绝对价值”是与微信类似的,但它在用户心目中的“相对价值”则非常低。

  gt;> 在平台视角看:产品价值=平均创造的用户价值×覆盖的用户数量

  另外,我们要考虑的也并非单一用户。对于用户来说,产品对他的价值是确定的,但我们要面对成千上万的用户,我们的产品价值就要考虑目标用户不同的价值诉求。为1%的用户做重度功能,不如为50%的用户做轻量的普适功能。

  gt;> 在ISO(国际标准化组织)对用户体验的定义中有这样的描述:用户体验,即用户在使用一个产品或系统之前、使用期间和使用之后的全部感受。简单说,就是用户在使用你的产品和服务时的主观感受。用户体验是实现用户价值过程中的感受,因此有时并非与用户价值完全画等号,即可能在创造了用户价值的同时,也损害了用户体验。

  gt;> 总的来说,用户体验是整体感受,影响的范畴比用户价值更大。

  gt;> 值得一提的是,在过去提到用户体验,我们在脑海中浮现的往往是“简约设计”“页面设计”“精益设计”等,偏向交互设计的。对于互联网产品来说更具体一些的载体,也就是PC软件、PCWeb,以及手机App和手机网页(H5和小程序),需要重新审视用户体验:用户体验应该是使用产品时完整的主观感受。

  gt;> 因此,本书讨论的用户体验是广义的,不仅包括人机交互,还包括在整个产品呈现过程中的所有用户感知。从界面上的一句文案是否有地域歧视,到一个O2O背后的订单分配系统是否能合理地满足两端的需求,都属于用户体验。

◆ 第六章 基于用户需求而判断出的用户价值

  gt;> 本书反复提到用户心智,在用户价值的定义中我们也要关注用户心智,因为用户价值是主观感受,而非某种逻辑推断的客观结果。价值是人判断出的使用价值。

  gt;> 在讲述用户需求的时候已经提到,需求的主体是完全不同的用户,需求也有不同用户在不同时空下的约束条件,因此用户价值也必然是变化无常的。

  gt;> 用户价值是用户的主观感受,一定会受两类心智的影响。实际上,在介绍用户心智时提到的“锚定效应”里,用户会跟随商家的引导形成对商品价值有一定偏误的认知,这就是用户价值受认知行为心智影响的一例。这里可以再补充一个用户价值会受社会心智影响的例子。

  gt;> 用户价值的应用。判断能否实现用户价值,就是要看用户背后的需求有没有得到满足,也就是用户的问题有没有解决。我们在掌握用户画像和用户心智后,会对用户需求有初步判断,然而一个产品是否能解决用户的问题,满足用户的需求,还是需要现实逻辑的关联。在判断用户价值时,我们要判断的是考虑所有约束条件下的用户需求究竟是什么样的,再考虑用户价值是什么样的。

  gt;> 这样我们就可以将用户的核心需求转换成业务目标,这是用户价值的应用之一。

  gt;> 是不是能找到想要的东西(搜索、筛选、分类等),如何判断商品的质量(评价和排序体系),购物支付效率,这是核心的用户价值。延展一下,还包括能不能发现想要的东西(导购、推荐),到货能不能比较快(发货速度、快递速度),到货会不会出问题(拣货错误率、快递服务)等。

  gt;> 用户需求与用户价值是一体两面,一个关注问题,一个关注解决问题。

◆ 第七章 核心用户价值就是产品要实现的产品价值

  gt;> 当从企业视角关注用户价值时,我们还要选择自己关注的场景和领域。产品价值就是从企业视角关注的用户价值,那么核心的用户价值通常也就是我们要实现的产品价值。

  gt;> 为什么在实现全链路用户价值之外,还有其他产品的空间呢?可能有多种原因,常见的一般是全链路的平台更多起到的价值是撮合信息和搭建平台生态,而非专注某个链路并做深,这就给了许多垂直品类一些下探空间。在许多行业里,市场仍然是长尾居多、品牌繁杂,这也给一些产品提供了做大的空间,这也能实现很高的产品价值。

  gt;> 怎么寻找产品的核心价值呢?产品的核心价值要符合以下几个要点:

  ④ 简单明了,即要考虑用户心智认知的问题,用户很难认知你的产品是混合了多个价值的,也很难在心智里存储一个复杂描述。迅雷创始人程浩讲过:“好的创业项目和好的商业模式,永远要一句话就能讲清楚。”

  ② 新旧体验差非常明显。综合来看,就知道Windows 10的新旧体验差,哪怕是一个正值,也是非常小的。再看迁移成本,众所周知,升级操作系统,不管是在电脑,还是在手机上,都需要很长的加载时间,且存在不小的风险,算下来迁移成本并不小。于是我们用一个很小的正值减去一个很大的迁移成本的值,得到的产品价值也许就是负值了。这是不少用户选择不升级的原因。看微信,情况就发生了变化。微信的更新非常节制,且经常会有比较大的改动。例如,之前有的版本加入了红包,有的版本加入了小视频,有的版本加入了公众号。当身边的朋友都在发红包时,你却没办法收红包,大家都在发小视频时,你看不到,这种体验就非常糟糕了,于是新版本的微信对用户来说,新旧体验差非常明显,是个大数字。微信的迁移成本跟操作系统的就不一样了,点击一下,网速够好的话几分钟就升级成功了,更不用说许多人会开启自动更新,后台就自动完成了,跟操作系统升级的成本全然不同,于是迁移成本是个小数字。

  gt;> 从举的例子还能看出,这个公式不是用来做精确度量的,我们只能预估一个大概的数字,来代表我们内心的判断,用来做模拟演算。产品价值公式揭示了许多产品决策者通常会犯的两个主要错误:忽视旧体验;忽视迁移成本。忽视旧体验还包括一种特殊情况,就是识别了错误的旧体验。

  gt;> 经常被人提起的还有方便面销量在2015年开始大跌,这并不是因为类似的竞品兴起,直接原因其实是外卖行业的兴起和补贴大战。同样是从行业领域看相关性不大的产品,却在用户价值上有显著的替代作用,它们就能成为用户新旧体验的对比对象。

  gt;> 许多产品留存用户的手段,诸如积分、会员等,就是在设法提升用户的迁移成本

  gt;> 我们在做任何产品或者功能时,都要摸清用户的旧体验和迁移成本,哪怕不一定能准确量化,也要确保我们十分清楚这个公式里每个因子代表什么,不能忽视市场环境中的这个相对的产品价值。

  gt;> 在短期效果与长期价值之间做权衡(这是个paradox,解决不了的)

  公司的成立均是为了商业目的,没有公司是做公益慈善的,对于一线的许多执行者来说,会背负很具体的盈利指标,它们会以KPI的形式影响大家的年终奖。因此在具体执行时,每个人都自然趋利避害,往可以完成目标的方向去做,这样就会更加关注短期效果。公司团队小了还好说,主人翁意识会比较强,但假如是上万人的公司,那每个人对用户价值的“责任感”就弱了很多,哪怕员工其实清楚自己的产品核心价值是什么,也未必会以它为导向。

  gt;> 我在《从点子到产品》一书里提到过“黑魔法”,就是用精心设计的陷阱诱导用户做某件事。既然是陷阱,就有天然的弊端:用户只会吃一次亏,绝不会上第二次当。比如,用“小红点”这种提醒告诉用户,有重要的事情发生了,结果用户点击进去发现是一个导流广告。这样带来的流量当然很可观,但实际上牺牲的是用户未来“对小红点功能的信任感”,牺牲的是这个功能再拿来正常使用的价值。这样的“黑魔法”也是追求短期效果的典型,是忽视用户价值的手段。

  gt;> 只不过,哪怕再大的平台,也会有层次鲜明的核心价值,并非所有功能和服务都是核心价值,仍然会有价值分层。对价值的理解和运用是一项核心竞争力。

◆ 第八章 用户体验=可用性+易用性+稳定性

  gt;> 用户体验存在四个维度:用户体验=可用性+易用性+稳定性

  gt;> 用户体验如今不单单是交互和视觉了,而是贯穿用户使用产品的整个生命周期的方方面面。只要是用户的感受,就是用户体验。从这个角度说用户体验是个筐,倒也没错。

  gt;> 那么到底该怎么认知和解决用户体验问题?我会从四个维度来拆解,它们的定义如下:

  ① 可用性是用户价值的核心。如今我们看到,电商、外卖、出行平台在消费者一侧的补贴会非常谨慎,大规模的补贴背后,都要确保快递、送餐和司机的运力充足。这也是为什么,每次大型的促销活动,比如“双11”、春节等,各个平台的服务器性能都要提升到比前一年翻几倍的程度。在任何场景中,都要先确保可用性,这是用户体验的基础。

  ② 易用性是用户达成目标的成本,若要用一个简单的词语定义易用性,就是“用户成本”我建议的建设易用性的方法,是梳理产品整体体验的用户体验地图。用户体验地图讲起来简单,就是将用户在使用产品时的所有触点都一一罗列出来,并且逐个评价其优劣,横向对比影响,决定到底哪个触点的体验更需要解决(背后也是用户成本思考)。用户体验地图的核心要求有以下三点:

  gt;> 第一点强调的就是必须包含所有触点,除了前文提到的,要包括线下的流程,还要关注产品之外涉及产品的触点。

  gt;> 第二点十分关键,与零散的体验点的不同的是,体验地图要求所有触点之间都要有关联,也要求标记清楚每个触点与其他触点的状态变化。这背后代表的是用户的连贯体验。

  gt;> 第三点指的是,我们不仅要了解用户的触点,还要回到本质:用户到底怎么想,用户对触点的感受是怎样的。把触点的问题严重程度标记出来,才能够横向对比,确定对于我们的产品来说,到底哪个关键节点影响了用户的易用性。

  ③ 稳定性在复杂场景中有更高的要求,也就是用户在各种场景下,是否能无异常地完成任务。如今结合线下的互联网产品,出现异常的概率和影响程度都差别巨大。例如,对于网约车出行来说,乘客遭遇堵车、导航不准、GPS(全球定位系统)信息丢失、司机师傅爽约等异常的概率会远高于线上问题的概率,异常的概率在真实场景中很难降低。同时当乘客遇到类似的问题时,解决出口也远比刷新网页难得多,成本会非常高,这就让体验的稳定性变得异常重要了。

  gt;> 面对稳定性,我们要解决以下两点:(1)大多数用户都是0/1思维,一旦受到严重伤害,用户不会判断概率问题,而是会一票否决。在金融安全、人身安全层面,尤其如此。因此在可用性层面,首先要确保几乎所有的异常发生后都有降低成本的解决方法,其次就是要竭力优化异常发生的概率。有了这个意识后,就会发现有的新产品功能的价值,不如对旧的产品功能异常率做优化的价值大。

  gt;> 对于易用性的功能和服务的稳定性,影响程度通常不会特别严重。值得注意的仍然是,易用性的功能和服务发生异常的后果到底是什么,会不会造成用户的成本剧增,成本剧增实际上会导致可用性降低,也需要着重解决这个问题。

  gt;> 总的来说,我们要考虑的体验层次,按重要程度由高到低排序,实际上应该是:

  gt;> 超预期体验并非用户体验的必要组成

  gt;> 第二点,破坏用户体验的稳定性。如果是永久性的超预期体验,本质上是功能优化,长期会给用户带来价值,这当然都有价值,是我们要做的,通常只需要做功能优先级的排序。但如果是间歇性的超预期体验,真的未必是一件好事。

  gt;> 因此,在用户体验上,我们要做的总结来说就是以下4个原则:

l 第三部分 产品落地

  认知用户等于对外界的认知,而创造价值则是内外间的交互。当充分认知外界后,就能较清晰地理解需要创造的价值。接下来,便是对内的理解——什么样的产品能创造预想的价值。

  ◆ 产品思维是从外到内的认知

  gt;> 从创意到实现,并非有足够的认知就行,还要包括至少两个核心逻辑:供给侧能力;迭代思维。结合会贯穿整个产品生命周期的“科学思维”,我把它们总结为产品工作者一定要熟知和掌握的三项核心思维。

  gt;> 可以看到发展了十几年的大企业是如何运转的,却通常看不到这十几年里,企业是如何从0到1发展起来,如何在各种关键节点绝地求生的。他们只能捕捉一小部分零碎的片段

  gt;> 有了基本的供给侧逻辑,才能谈具体如何做产品。产品在落地阶段后,最关键的就是迭代思维。认知用户和做用户价值判断,认知行业和做供给侧逻辑判断,是先决条件;没有人能提前准确预测,这中间的不确定性,就要靠迭代思维来弥补。

◆ 第九章 深入场景,探索供给侧的价值

  gt;> 独立品牌产品;多方撮合的平台型产品。

  这两种供给方法有本质的区别,供给逻辑和产品落地方法也有极大的差别。独立品牌更关注自己完成的“功能体验”和“服务品质”,而平台类产品更关注的是赋能给B端供给侧的用户,让他们具备足够的“功能体验”和“服务品质”。值得注意的是,如今的平台类产品都逐渐有了独立品牌产品的特性:用户会关注平台的品牌背书,也就要求平台不仅仅做好撮合,也要做好B端供给侧的服务品质把关,用户一旦出了问题,首先想到的并非只是B端这个角色有问题,而是平台做得不够。

  gt;> 倒不是不能提供纯粹的信息撮合平台,完全不关心品控和商家管理这样的产品,而是这样的产品对于用户来说,信任成本实在太高。

  gt;> 平台类产品不仅要像独立品牌产品一样,想办法为狭义的C端用户提供良好的功能和服务,还要面临供给侧不是自营、管控能力差、B端分散的窘境,需要有更强大的组织协调管理能力才能够完成这一目标。

  gt;> 供给侧画像是认知供给侧的起点

  跟用户画像类似,我们也需要一套供给侧的画像描述,而且这个描述应该是由用户画像、用户价值作为先决条件的,即我们需要获取什么样的用户,需要创造什么样的价值,再考量什么样的供给侧能够完成这样的逻辑,最终获取对应的供给侧角色和资源。

  gt;> 当决定供给侧画像策略时,我们还是要从需求出发去分析供给,而不是相反。

  gt;> 以上描述的都是在平台类产品中,供给侧用户画像的推演方法。不管是平台类产品,还是独立品牌产品,除了这类非常接近用户画像的供给侧画像,还要考虑另外一些画像,就是要确保最终提供给消费者的功能和服务的体验,整体工序中还需要哪些角色。这个通常要有丰富的行业知识,是较难决策的。

  gt;> 中间不在普通用户视野之内的就是我们要做的供给侧逻辑,这对于外界通常是黑盒。

  gt;> 用户的价值决定了供给侧的价值,也就是说,我们认知到了产品或者服务的核心价值是什么,就更应该把这个价值做好。

  gt;> 在判断核心用户价值和逐步进化的过程中,我们落实产品的核心供给侧角色也在逐步变化。出色的企业家和产品决策者很清楚当前为了用户价值,哪件事是最重要的,又应该由什么角色来完成。

  gt;> 除了非常少见的小而美的纯线上应用,几乎没有能独立完成交付的产品。那么不管是在创业时寻求合伙人,还是在大企业的产品中完成一个重要模块,都需要判断你最需要的合作伙伴和资源。本质上就是,你和你的团队即便能把需求侧的逻辑梳理得特别清晰,可能否做好供给侧,是有大大的问号的,甚至由于不了解行业,连到底需要什么样的人都可能不清楚。

  gt;> 供给侧的画像未必只是指第三方的供给、合作伙伴、合伙人、员工这样真实的人,也可能是人脉、资源甚至钱。有的行业在充分竞争的市场里,需要大量的补贴,是否有足够的资金就是个问题;有的行业是极其本土化的市场,没有当地有效的渠道资源,根本无法渗透,这也是个问题。许多情况限制着我们满足用户需求、给用户提供价值的方法和手段。

  gt;> 供给侧的画像未必只是指第三方的供给、合作伙伴、合伙人、员工这样真实的人,也可能是人脉、资源甚至钱。有的行业在充分竞争的市场里,需要大量的补贴,是否有足够的资金就是个问题;有的行业是极其本土化的市场,没有当地有效的渠道资源,根本无法渗透,这也是个问题。许多情况限制着我们满足用户需求、给用户提供价值的方法和手段。

  gt;> 用供给侧场景来检验供给侧真实程度

  就像用户场景可以帮我们检验用户需求的真实程度一样,供给侧场景也能帮助我们更好地判断供给侧是否存在真实场景下的逻辑疏漏。

  gt;> 他讲到的本质需求没问题,毕竟社交和社区两类产品背后代表的用户需求自从互联网兴起后就从来没有衰落过。不过他说的这种随机匹配的模式,从供给侧的真实场景看,能顺利达成吗?社区的内容沉淀能力远远强于社交工具,聊天室的内容是无法沉淀的。

  gt;> 我们在设计产品时,通常相对容易假设用户的需求满足流程,毕竟这样的场景我们足够熟悉,但很难假设供给侧的供给流程,尤其在不熟悉互联网企业及行业领域的运作方式时。这就要求我们还是要具备足够的行业经验,才能判断真实场景。

>> 供给侧角色所在的黑盒里的所有角色、资源的流转过程完全梳理清楚,不要存在模棱两可和不

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