超级激励者读后感精选
《超级激励者》是一本由西蒙·斯涅克（Simon Sinek）著作，文汇出版社出版的平装图书，本书定价：42，页数：232，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●企业的“为什么”一旦丢失，就只剩下“做什么”了。没有“为什么”去激励消费者的狂热和忠诚，就只能用那些操控手段让消费者掏钱来实现短期利益。
●道理很浅显，作者文笔写得也不错，不过“黄金圈”也是个知易行难的东西，7分比较合适。
●start with why
●2020009，1、本书介绍了一个黄金圈法则，为什么->怎么做->做什么（不仅对组织沟通，对销售也很有帮助，苹果的例子）2、人对归属感的渴望非常强烈，以至于我们会付出很大努力，做出不理智的举动，往往还会花钱来获得这种感受 3、CEO的责任就是充当「为什么」的化身，把理念体现出来，反复宣讲，成为公司理念的象征。4、关键指标围绕为什么做（如：Bridgeport Financial奖金是按照有多少感谢卡来计算的，而非是回收了多少欠款来计算的）
●「当你跟别人竞争的时候，没人愿意帮助你。可是，当你跟自己竞争的时候，每个人都想帮助你。」
●久闻“黄金圈”大名，终于见到出处，但书名不是“黄金圈”，而是《超级激励者》，为什么？“为什么”是一种符号，是一种象征，或说一种精神。因为心中有理念的人，他们自带强大磁场，吸引同频率的人到身边，他们就是就是超级激励者。
●西蒙·斯涅克是微软、美国国防部、美国运通以及联合国等机构的领导力顾问，他的领导力演讲在TED排名第三！突破3000万人次！～
●海尔的改变就是以这本书的内容为指导，使海尔在互联网时代又做了一次领跑者。
这本书的内容就如英文标题start with why。书中通过讲述各种例子来印证这个观点带来的效果。若将例子都去掉，这本书主要内容估计也就几百字。但通过这些例子，可以让人有很多思考。想想当下的自己，在职场的表现。略有启发。
做什么怎么做很容易，但能将为什么理清楚是件很难的事情。将我们的直觉变成对应的文字阐述出来，并形成价值理念带领自己前行，这件事已经成功一半了。所以做任何事情之前可多想一想为什么。我为什么要那么做？这样做的意义是什么？当想清了为什么，生活工作相信也会变得简单、通透、有价值。
《超级激励者》读后感(二)：超级激励者读后笔记
作者整本书借由大量的案例，阐述了“为什么”的重要性，不仅对企业，包括对个人。以下整理一些对我比较有用的信息。
人的认知会影响人的判断，进而影响人的行为。人会利用自己持有的有限信息，去做出一些判断。比如在挑选商品的时候，可能会去看下销售记录下的评价，可能会去看下广告，甚至关注下代言人，仅凭这些信息就可能促使人去消费。而买回来的东西可能不是自己想要的，可能达不到预期。有些时候，不去思考为什么，只是去改变怎么做，也能达到一定的效果，但往往需要人付出一定的代价，并且无法持久。利用操纵手段，很难培养忠诚的客户群。然后，现在的消费环境，大多数商家跟在乎短期的利益，通过降价，代言人，网红带货等方式，导致消费者基本是看哪家便宜买哪家，很难再培养出认定某品牌就坚定用下去的客户。大多数日销品，人们也不会再去思考他们的价值和理念了。客户认同你的理念，才能培养他们的忠诚度。客户的需求当然重要，但是客户也可能根本不知道适合他们的是什么。价格和性能能支持他们的决策，但能得到他们的认同，让他们获得启发，显然对培养忠诚度更为重要。除了要让客户认同你的理念，让你的员工认同你的理念也非常重要。有一个理念很重要，但你同时需要精良的中层领导去部署怎么做，和大批认同你的基层员工。所以，企业文化的宣扬显得尤为重要，要让员工的理念和公司保持一致。他们作为一线员工，更向客户传达公司的理念。最后引用作者的话： “为什么”应当清晰明确
“怎么做”要有行事准则
“做什么”要有一致性
《超级激励者》读后感(三)：超级激励者
久闻“黄金圈”大名，终于见到出处，但书名不是“黄金圈”，而是《超级激励者》，为什么？“为什么”是一种符号，是一种象征，或说一种精神。因为心中有理念的人，他们自带强大磁场，吸引同频率的人到身边，他们就是就是超级激励者。
“黄金圈”可应用于各种领域，包括本书侧重的商业领域，举了很多经典案例，如以下对比：
“我们生产的电脑非常棒，它外观漂亮、操作简单，很人性化，要不要买一台？”
VS
“我们做的每一件事，都在挑战现状。我们热爱标新立异。（Why）
我们挑战现状的方法是，采用漂亮的外观设计，让产品操作起来很简单，而且很人性化。（How）
我们生产的电脑特别棒。( What )
想不想买一台”
第二则，我一看就知道是苹果电脑的广告。情怀让人感动。消费者买的不是电脑，而是“挑战现状、标新立异”。所以那些喜欢“挑战现状、标新立异”的人，自然苹果出什么产品，他就买什么产品。他买的不是产品，是理念，是自我身份认同，所以他们愿意花比同类产品高很多的价格。
黄金圈保持一致性，这是非常重要的概念。一个名称传递出一个Why以后（主动或被动），很难再变。比如本书举的例，大众汽车卖辉腾，就出现了不一致，你大众的理念是造老百姓买得起的车啊，你搞个辉腾？花100万买大众车？这样说来，百度外卖这个名字就不太好，容易让我担心吃出毛病。至少要换个名字。
除此之外，黄金圈适用于各位非商业领域，我的感觉如下：
1、“我的梦想是挣到足够多的钱”...只说了What，一般是做不到的，比如我就是。也有牛人，想到了How，也挣到了很多很多的钱，不过他会不会想，我为什么要挣这么多钱，却没有时间陪自己的家人... （酸葡萄心理，罪过罪过）
2、错把“手段”当“目的” 。如考上某大学是一个目标，还是一个手段？现在能理解，这当然是手段（How），目的是：通过这所大学，我能认识到与我有类似梦想的同学，能掌握实现梦想的技能...那么，即使考不上这所大学，却也可以通过其它途径，认识志同道合的人，掌握相对的技能
3、想起来，梦想是What，实现梦想的过程可以算How。因此必须还要清楚梦想后面的Why是什么。
4、一则广告用黄金圈，写点什么东西，自然也能用黄金圈。比如讲《三层对话》，比如分享读书等，都可以先把Why讲清楚，再讲What、How
5、给女儿讲东西，别只要求做什么，怎么做，更要说清楚为什么要这样做。如：不要大声讲话 VS 在公共场合大声讲话，会打扰到别人
6、只有自己理念清晰，才能结交与自己理念类似的朋友。
7、我要做一个什么样的人，或我人生的意义是什么？这就是Why。
借由马上开始的FMI，再次全面清理自己的生命之轮，暗合黄金圈。
《超级激励者》读后感(四)：读《超级激励者》，一切从“为什么”开始
导读：
《超级激励者》是关于什么的书？《超级激励者》（Start with Why），副标题《伟大的领导者如何激励人们行动》（How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action），是一本关于伟大的领导者如何思考、行动以及沟通的书，这些伟大的领导者包括苹果、哈雷机车、西南航空、马丁▪路德▪金、约翰▪肯尼迪等不同凡响的公司和领袖。
作者西蒙▪斯涅克（Simon Sinek），人类学专业毕业，从事企业战略咨询工作，受自己创业经历的启发，创造性提出应该如何思考、行动以及沟通的“黄金圈法则”，唤起人们对这一问题的重新思考和热忱，并因此成为微软、美国国防部、美国运通以及联合国等机构的领导力顾问，他的“黄金圈法则”演讲在TED排名第三。
我为什么要读这本书？
去年，正值我所在的创业团队业务转型从0到1的阶段，伙伴们为了更好地讨论出未来的方向一起学习了此书，我们基于“黄金圈法则”找到了初步认同的“为什么”，这是一段异常艰辛而难忘的时光。艰辛的是，体会到要达成真正的共识之难；难忘的是，难得有一段放下职业面具、真诚面对自己和他人的经历。
今年初，带着对过去一年多社群创业经历的困惑和思考，我在雷蒙同学的【给社群经营者的学习型社群】发起了“21天社群主题阅读营”，共读了《超级激励者》和《重塑组织》两本书，目的是希望学习构建社群底层思维，进行基于人与人真实联结的社群实验，结识热爱社群的伙伴。10多位70后、80后、90后伙伴一起，分享各自不同的解读，品出了与此前完全不同的滋味。
本书适合谁来读？
如果你想激励别人、启发他们、鼓舞他们、唤起他们心中的热忱，无论是通过提升领导力、增强企业文化或做出更好的产品、提供更好的营销和服务等方式，这本书都适合你。同样地，如果你想要重新认识自己、试图唤起自己心中的热忱，这本书也会给你很大的启发。
本文将要解答哪些问题？
1、什么是黄金圈法则？
2、黄金圈法则怎样发挥作用？
3、如何运用黄金圈法则？
4、黄金圈法则面临哪些挑战？
一、什么是黄金圈法则？
01 关于如何思考、行动和沟通的思维方式
黄金圈法则是一种伟大的领导者都在用的关于如何思考、行动和沟通的思维方式，它把对这一问题的思考层次看成三个同心圆圈。
黄金圈法则最外层的圈是“做什么”，比如，公司卖什么产品，提供什么服务，自己在公司是做什么的。中间的圈是“怎么做”，像有些公司声称的他们有“差异化的价值主张”，“专有流程”，“独特的销售模式”等，通常说的是某样东西为什么跟别的不一样，或者为什么更好。最里面的圈是“为什么”，指的是我们行动的原因是什么，我们本质的目的是什么，我们的信念是什么，我们的公司为什么存在，我每天清晨为什么起床，别人为什么要重视我的想法等。大多数团队和个人的做事方法和沟通方式是从外而内的，也就是从“做什么”到“为什么”。而那些能够启发人、鼓舞人、唤起人们心中热忱的公司和领导者则是从“为什么”开始的。
02 吸引人们购买的是“你为什么这么做”
以当今最具有创新精神、拥有狂热粉丝文化的苹果公司为例，如果苹果像大多数公司一样，他们的营销信息会是从外而内的，比如这样：
我们生产的电脑特别棒。（做什么）它们的外观特别漂亮，操作起来很简单，而且很人性化。（怎么样）想不想买一个？就像我们常听到的汽车销售广告那样：
这是我们的新车型。（做什么）这款车配有真皮座椅、油耗很低，还提供优惠车贷。（怎么样）你要不要试一下？这些沟通信息背后的逻辑是：宣传方试图说服别人，这样东西与众不同，或是价值更高。
但是苹果的实际做法是这样的：
我们做的每一件事，都在挑战现状。我们热爱标新立异。（为什么）我们挑战现状的方法是，采用漂亮的外观设计，让产品操作起来很简单，而且很人性化。（怎么样）我们生产的电脑特别棒。(做什么）想不想买一个？这种感觉就不一样了。苹果的信息始于原因、意图和信念，和他们是“做什么的”没一点关系。他们所做的那些东西（他们的产品，从电脑到小型电子设备），不再是购买的原因，而是公司理念的具体实证。
这个例子证明，吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。
苹果的“为什么”，也就是挑战现状、增强个人的力量，已经形成了一种模式，公司的一言一行都在重复这个模式。它体现在iPod中，在iTunes中，在电脑和手机中，体现在它所涉足和颠覆的这么多领域中。正是“为什么”让苹果拥有如此强大的灵活性和创新能力。
那些对“为什么”认识不清的公司，则做不到这一点。当一个团队用“我是做什么的”来定义自己的时候，就把自己限制死了，它只能做这个。
比如Gateway从2003年开始销售液晶电视，绝对有资格制造并销售电脑，但是这家公司无法在消费电子品牌中找到恰当的定位，两年后终于放弃，转头“回归核心业务”。
戴尔分别在2002年推出PDA、2003年推出MP3，可每个市场都只维持了几年而已。戴尔的产品质量很好，完全有能力做这些产品。但问题在于，他们使用“我是做什么的”来定义自己的。他们是做电脑的，所以大家很自然地觉得，没理由从戴尔买MP3，感觉很别扭。
就像产品是公司“为什么”的体现一样，选择哪个品牌或哪个产品，是个人“为什么”的体现。
单纯说某个产品更好（甚至拿出理性的证据作佐证），确实能够激发消费者的欲望，甚至会促成他们下决心购买，但这不会创造出客户忠诚。
如果顾客从内心深处产生了认同和热望，而不是受到操纵（比如因为价格战、促销、恐惧心理、煽动性言辞等因素的影响），那他们会自行找出原因，来说明为什么自己买的这个更好。
激发出忠诚度的，是这个公司、这个品牌、这个产品、这个人所代表的理念和使命，是“为什么”。
知道“为什么”，并不是取得成功的唯一途径。但是，如果你想取得长久的成功、拥有更丰富的创新精神和更多的灵活性，它就是唯一的途径了。
03 黄金圈法则来自我们的生物本能
看看人类大脑的沟回就会发现，从外到内，黄金圈的三个层次是与大脑的三个皮层精确对应的。
黄金圈法则与大脑的三个皮层人类大脑最外部的新皮层，它对应的是“做什么”，负责理性思维、分析和语言。中间的两层叫做边缘脑，负责的是我们的情感，比如信任和忠诚。它也负责所有的人类行为和决策过程，但它没有语言能力。当我们从内到外做沟通的时候，我们是在直接对着控制决策过程的脑区说话，而负责语言的皮层允许我们为这些决定找出理由。
控制情感的那部分大脑没有语言能力。正是这种“断裂”，让我们很难用语言来表达情感，无法说清决策背后的原因。这也是我们会使用“感觉”这个词来解释自己直觉决策的原因。 正因为如此，我们就去寻找更具体的因素当理由，比如设计、服务、品牌。这形成了错误假设，让我们误认为价格和性能非常重要。这些因素的确有用，它们让我们有具体证据来支持决策，但它们无法指出方向，无法启发我们、鼓舞我们，无法唤起我们心中的热忱。
二、黄金圈法则怎样才能发挥作用？
想让黄金圈法则发挥作用的话，“为什么”、“怎么做”和“做什么”每个环节都要均衡，而且顺序要正确。
01 “为什么”来自回顾，应当清晰明确
如何才能把“为什么”想清楚呢？寻找“为什么”是个发现的过程，而不是发明。“为什么”来自回顾，它的起点是你自己。 亨利·福特说过：“无论你认为自己行，还是不行，你都是对的。”超级激励者需要具备的首要素质就是洞察力，就是相信自己的直觉，真诚面对自己的人生目的和信念。 想清楚“为什么”不是最困难的，所有的团队在创立时都有“为什么”。最困难的是彻底保持均衡和真诚，只有伟大的团队才能年复一年地把这个理念保持清晰。 那些忘记了自己为什么存在的团队，每天走上跑道是为了超越别人，而不是超越自己。当你跟别人竞争的时候，没人愿意帮助你。只有当你跟自己竞争的时候，别人才会帮助你。你追随自己的理念，别人就会追随你。这些人加在一起，就可能改变世界。
02 “怎么做”要有行事准则
一旦你想清楚了“为什么”，问题就变成：我该怎么做？“怎么做”指的是一套行事原则，它指引着你，让你把理念变成现实。“怎么做”体现在团队的体系、流程和文化里。 最难的，就是制定一个永不偏离理念的行为准则，并根据它来做事情。让这个过程难上加难的是，只有用具有行动性的语句来表达价值观或行为准则，我们才清楚地知道该如何行动。好的行为准则不是“正直”，而是“永远要做正确的事”；不是“创新精神”，而是“从不同的角度看问题”。 我们可以以此衡量行动的效果，甚至围绕它们建立奖励机制。 黄金圈指出了取得长远成功的方法，但想要实现它，往往需要做出“投资”，或是付出某些短期的代价。正因此，你的行事原则必须紧紧围绕“为什么”，并且要和价值观保持一致。
03 “做什么”要有一致性
你的一言一行必须要符合你的信念。“为什么”只是个信念，仅此而已。“怎么做”是你落实理念的行为。“做什么”则是行为的结果，是你所说、所做的一切：你的产品、服务、营销、公关，是你的企业文化，是你雇用的人。 只有你的言行和理念协调一致，人们才能清楚地看到你的理念，不会有丝毫怀疑。 在“做什么”这个层面上，“真诚”问题浮出水面。真诚意味着，做那些你真心相信的事，说你真心相信的话。没有清晰的“为什么”，就无法展现真诚。
三、如何在工作和生活中运用黄金圈法则？
01 培育信任
想要赢得信任，你需要沟通，需要向对方证明，你们拥有相同的价值观和信念。你必须要说出你的“为什么”，然后用“做什么”来证明。当三个层面达到均衡状态的时候，你建立了信任，你的价值观也得到了认可。
02 构建文化
公司就是文化，一群人因为某个共同的价值观和理念走到了一起。让公司产生凝聚力的，不是它的产品或服务，让公司强大的，不是它的规模和力量，答案是文化。
03 人才招募
寻找人才的时候，你的目标不是寻找那些有能力的人，而是寻找那些认同你的理念的人。
04 激发创新
那些用“做什么”而不是“为什么”来定义自己的公司，会让员工围绕某项产品或服务做创新。“把它做得更好点”，员工们接到这样的指示。可伟大的公司会告诉员工一个使命，或是提出一个挑战，而不是简单地要求员工做出个更好用的捕鼠器。
05 影响决策
我们更容易相信那些跟我们拥有相同价值观和信念的人，决策也容易受到他们的影响。
06 赢得市场
创新扩散定律创新扩散定律指出，一个创新的产品想要在市场上传播，它首先要赢得那些认可它的价值、能忍受它的不完美的创新者和早期接受者，让他们不仅热爱你，还会跟别人主动谈论你；然后，通过他们的影响力去影响代表大众市场的早期的大多数人、迟到的大多数人。如果不这么做，直接去影响中间力量，那么，想要赢得大众市场几乎不太可能。
07 提高领导力
热情和精力能鼓舞人，但领袖魅力能激励人。热情和精力很容易看见，容易量度，容易模仿。领袖魅力却很难定义，几乎不可能量度，而且太难以捉摸，因此无法模仿。所有超级激励者都有领袖魅力，因为他们都清楚地知道“为什么”——一个不朽的、比他们自身伟大的信念和使命。
08 人生选择
我们的“为什么”，也就是我们的人生使命、目标或信念，是永远不变的。如果我们的黄金圈处于均衡状态，那么，我们的“做什么”只是落实理念的方法和手段。
09 团队架构 与市场
黄金圈模型与市场把立体维度引入黄金圈法则，它能帮我们洞察到伟大的团队是如何构建的。这个圆锥体代表一家公司或一个团队，一个天生就有等级和秩序的体系。 坐在这个体系顶端，代表着“为什么”的，是领导者；在公司中，这通常就是CEO（或者说，至少我们希望是如此）。下一个层级，代表着“怎么做”的，是资深的高级管理人员，他们受到领导者愿景的鼓舞，知道怎么做才能把理念落到实处，他们用系统和流程建造出基础结构。这些人存在于市场部、运营部、财务部、人力资源部，以及一切有“首席某某官”的部门。在这个层级之下，也就是“做什么”的层面，一切终于落到了实处，这是大多数员工所在的位置。
“为什么”类型的人把眼光放在绝大多数人看不见的东西上，比如未来。“怎么做”类型的人关注的是绝大多数人能看得见的东西，他们擅长建造结构和流程，把事情做成。没有谁比谁强的问题，只是看世界和做事情的方式不同而已。
最下面是市场，大多数员工负责与市场接触，通过一言一行传递公司的信念。
10 带来忠诚度
想让一个信息有真正的冲击力，能够影响人的行为，播下忠诚的种子，单凭“曝光”是不够的。你需要向跟你拥有相近理念和价值观的人群推广你的使命和目标。
11 重复实现伟大
从“为什么”出发，成功只是追求为什么的副产品。不断地逼问“为什么”，通过自己所做的事情，与人分享自己的理念，这会感召身边的人去为自己做些伟大的事情，从而取得更伟大的成功。
四、黄金圈法则面临的挑战
01 最大挑战就是成功
不少人取得了很大的成就，却总是没有成功的感觉。有些功成名就的人会感慨地说，盛名总是伴随着孤独。这是因为成功和完成是两回事，可我们经常把它们混为一谈。完成就是你做成了某件事，或者达到了某个目标，它是具体的、可以量化的。可成功是一种感觉，或是一种状态。为了实现某个目标去制订行动计划，这很容易；可要是为了得到那种非具体的、成功的感觉，计划就难做了。
当你追求“做什么”并得到结果之后，你得到的就是成就；当你追求清晰的“为什么”的时候，你得到的是成功。前者的驱动因素是具体因素，而后者的动力来自于大脑深处，也就是没能力用语言表达感受的那个区域。
追寻“为什么”的旅程永不止息，当我们每天早上醒来去追寻它的时候，成功就到来了。我们的成就，也就是我们所做的那些事情，起到了里程碑的作用，让我们知道方向走对了。这两者间的关系不是非此即彼的，两者我们都需要。有位智者曾这样说过：“金钱买不来快乐，但能买到载着快乐的游艇。”
但是，有些人在追求成功的过程中，错误地把“做什么”当成了最后的目的地。正是因为这个，无论他们的成就有多高，他们却从来也没有满足过。我们经常会作出错误的假设，认为只要我们取得更大的成就，成功的感觉就会随之到来。可事情很少是这样的。
02 遭遇断层
几乎所有的企业和团队的起始点都一样：始于一个想法。在最初的时候，推动想法的是激情，这种强有力的情绪会让我们做出相当不理智的事情。受到创始人愿景的鼓舞，不少公司的首批员工会显示出典型的“早期接受者”的行为。 想要让激情存活下去的话，还得有结构。只有“为什么”，却没有“怎么做”，只有激情，却没有结构，失败的几率是很大的。
随着成就慢慢变大，这个过程却反了过来。“做什么”成了最重要的，一切系统和流程都是为了追求这些具体的结果。出现这种变化的原因很简单：断层出现了，“为什么”模糊了。
早期的时候，直觉就像是决策的过滤器，到了后来，理性的案例和实际数据往往成为唯一的决策依据。操纵不仅成了公司做销售时的主要手段，也成了留住员工的法宝。奖金、升职以及其他奖励手段，甚至造成员工的恐惧心理，这些方法成了留住人才的唯一手段。但这些绝不是激励。
黄金圈法则与组织内部上面那条线代表团队“做什么”随着时间变化的情形。对公司来说，衡量标准一般是金钱，比如利润、收入、息税折旧摊销前利润、股价或市场份额的增长量。但是，用什么衡量标准都可以，就看这个团队是干什么的了。
第二条线代表“为什么”的清晰程度。团队应该确保的是，随着“做什么”取得的成绩越来越多，“为什么”也应该紧紧跟随。 团队规模小的时候，“做什么”和“为什么”会紧紧相随。团队的理念源自创始人的人格特质，因此早期的员工很容易领会。人们能够理解这些理念，是因为激情的源头离他们很近。
但是，对于那些想要通过“校车测试”，达到数十亿资产，或是规模大到足以影响市场或社会的企业来说，安然度过断层期就极其重要了。
校车测试是个简单的比喻。如果某个团队的创始人或领导者被一辆校车给撞了，那缺了舵手的团队能够以相同的速度继续繁荣发展下去吗？有太多的团队极为依赖个人的力量，这些人一旦不在，团队就会瓦解。挑战不在于是否黏着激励者不放，而是要找到有效的法子，把创始时期的愿景永远鲜活地传承下去。
黄金圈法则给我的启示
从“为什么”出发，“为什么”与“怎么做”、“做什么”一以贯之，为我重新了解自己和他人、了解营销和组织提供了新的视角。
了解自己，首先要找到自己的初心和使命，尽可能通过各种方式清晰地表达自己的信念和理念，这不是一件容易的事情。除了工作和生活，本篇文章、本公众号的写作都是我梳理和表达个人信念的方式，它让我更加了解了自己，也让别人更加了解了我，这对我意义非凡。
到目前为止，我的人生信念和个人使命是：人生是一段体验的旅程，我希望能体验更丰富的生命状态，永远都有勇气去爱，去创造，去成长自己，也尽可能地帮助他人成长。
了解自己，还要将为什么贯穿在怎么做、做什么之中。以上的为什么，让我重新思考自己的价值观和行事原则，以前的我是表面乐观骨子里悲观，被很多限制性的信念困扰。既然人生重在体验，我对不同、意外、挫折和逆境有了更开放的心态，问题代表着学习和成长机会，别人的不同意见代表着另一个视角，我需要做的是更客观地看待自己的局限，找到自己的潜力并培养它。至于做什么，只是实践信念和价值观的具体做法，可以变通。
了解他人，我要学会更多地主动了解他的为什么，觉察他的言行是否一致。无论是做朋友还是寻找合作伙伴，都尽可能找信念和价值观一致的人。
对于营销，黄金圈法则让我看到了操纵和激励的本质区别，明白了忠诚度源于客户和品牌的为什么之间的共鸣，品牌、产品只是客户表达自己理念的方式，品牌必须时刻保持言行一致。
以前对于这一点只有懵懂的感觉，这次因为作者的条分缕析有了非常清晰深刻的认知。当下的中国正处于存量竞争时代，拥有自己忠诚的全生命周期的超级用户是每个商业经营者都渴求的，唯有真正懂得人性、懂得激励的伟大领导者可以做到这一点。学习这种思考方式，跟上领导者的步伐，如有机会，要将这些领导者的思想传播出去，帮助更多的人。
对于组织，黄金圈法则让我看到了组织的生长，也看到了组织的衰落，因为“为什么”而生长，因为失去“为什么”而衰落。判断一个企业的成功与否，需要长期主义的视角，这在今日之中国尤其难得；判断一个企业的未来如何，它的一言一行就能看出端倪，只需要我们有足够的智慧。
我是谁？
自诩大鹏姐，微信号 :大鹏小说（pengsworld），希望通过读书思考改变自己的限制性信念。
8年公关市场经历，6年内容和社群创业经历；文艺女中年，终身学习者，生命成长修行者。
看过生活的真相，依然热爱生活！相信去创造，去爱，是我们对生命最谦卑的敬意！
欢迎互相鼓舞~~
《超级激励者》读后感(五)：读书摘录
第一部分 一个不会先问“为什么”的世界
在促成交易，或是任何只发生一次或偶尔发生的行为时，操纵是完美无缺的策略。
第二部分 另一种做法
就像黄金分割一样，它为看似无序的大自然提供了秩序存在的证据，黄金圈也在人类的行为中找到了秩序和可预测性。
黄金圈法则
做什么：世界上每个公司和团队都知道自己是做什么的。
怎么做：有些公司和个人知道自己是“怎么做”的。
为什么：极少有人或公司能够说清楚“为什么我要这么做”。
你行动的原因是什么，你的本质目的是什么，你的信念是什么，你的公司为什么存在，你每天清晨为了什么而起床，别人为什么要重视你的想法。
但是，那些有感召力的领导者和团队不是这么做的。无论团队的规模大小，无论他们身处什么行业，他们每个人的想法、行为和沟通方式，都是从核心开始，再往外扩散。
吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。
一家公司做什么，这是外部因素；他们为什么要这样做，则是更深层次的东西。从实际操作层面来看，苹果公司并无特殊之处，跟其他公司差不多。苹果和任何一家竞争对手之间没有真正的差别，比如戴尔、惠普、 Gateway、东芝，随便哪家都一样。他们的公司结构都是相同的。公司说穿了，就是个结构。这些公司都生产电脑，在他们的体系中，都会有些东西管用，有些不管用。他们有相同的机会，拥有同样优秀的人才、同样的资源、同样的代理商、同样的咨询顾问、同样的媒体渠道。他们的管理人员、设计师和工程师中，都不乏出色的人才。他们都推出过成功的产品，也都推出过不成功的……就连苹果也是。那么，为什么苹果取得了如此惊人的成功？为什么这家公司更有创新精神？为什么他们能够持续不断地赚到更多利润？还有，他们是怎么建立起狂热的粉丝队伍的？能拥有如此忠诚客户群的公司简直屈指可数。
或许可以用木偶戏来比喻，公司就像木偶，很多木偶的结构都一样，但是那个“为什么”就像是木偶的牵线，它和它背后的人才是决定这场木偶戏是否受欢迎的关键。
对苹果来说，公司名字里有“电脑”两个字并不会局限他们可以做的产品，但是，这会限制他们对自我的定位。这个改变不是实际操作层面的，而是哲学层面的。
任何面临差异化难题的公司基本上都属于无差异的商品，
我们看不出产品之间的区别，因此把它们称为无差异的商品。
是先有生活方式，再有购买选择的。就像产品是公司“为什么”的体现一样，选择哪个品牌或哪个产品，是个人“为什么”的体现。
但是，公司没必要非得拥有最好的产品不可。质量不错或很好就足够了。更好、最好，这都是相对概念。如果没有先弄明白“为什么”，对作决策的人来说，这种比较本身是毫无价值的。想评价某样东西是不是“更好”，要先回答这个问题：标准是什么？
过程中。“为什么”的威力并非来自看法和观念，它来自生物学。如果你看看人类大脑的沟回，你会发现，从外到内，黄金圈的三个层次是与大脑的三个皮层精确对应的。
人类大脑最外部的新皮层，也就是我们的“智人”大脑，叫作新皮层。它对应的是“做什么”，负责理性思维、分析和语言。
中间的两层叫作边缘脑。这个区域负责的是我们的情感，比如信任和忠诚。它也负责所有的人类行为和决策过程，但它没有语言能力。
出来。“作决策”和“解释决策的动机”是发生在两个脑区的。
我们的边缘脑很聪明，往往知道正确的选择是什么。
或许我们研究一下边缘脑的继承、延续模式会有更多领悟，我感觉边缘脑是一种快脑，那么能够更好地利用它的威力的人应该也能够更好地存活才对。如果有数据可以看看这个关联是否存在。
我们会说“赢得某人的心灵和思想”，就是这个意思。心灵代表着边缘脑，也就是主管情感的脑区；思想代表着理智和语言中枢。
真正重要的，是那些看不见的东西
人们把衣服从干衣机里拿出来之后，第一个动作是闻一闻。这真是个神奇的发现。对人来说，“感觉干净”比真正干净更重要。
我的意思是，即使对理性的买车人来说，影响决策的也并不仅是眼前的事实。
“为什么”应当清晰明确
“怎么做”要有行事准则
做？“怎么做”指的是一套行事原则，它指引着你，让你把理念变成现实。“怎么做”体现在团队的体系、流程和文化里。
想要让价值观或行动准则真正见效，你必须用具有行动性的语句。
用具有行动性的语句来表达价值观，这会让我们清楚地知道该如何行动。
你的行事原则必须紧紧围绕“为什么”，并且要和价值观保持一致。
“做什么”要有一致性
行为。“做什么”则是行为的结果，是你所说、所做的一切：你的产品、服务、营销、公关，是你的企业文化，是你雇用的人。
真诚的意思就是，你的黄金圈处于均衡状态。这意味着，做那些你真心相信的事，说你真心相信的话。
确信的三个层次
当我们只能凭借理性因素作决定、只能依赖具体数据的时候，最自信的表述是：“我认为这个决定是对的。”
当我们作出直觉决策时，最自信的表述是：“我觉得这个决定是对的。”哪怕这个决定跟所有的事实和数据都不相符。
但是，如果你需要更多人作出“感觉对了”的决定才能成功，此时该怎么办呢？此时，“为什么”的威力就全部体现出来了。用语言把“为什么”说出来，相当于为决策营造出一个情感背景。
当你知道你为什么要这样做的时候，最自信的表述是：“我知道这是对的”。当你知道某个决定很对的时候，那它不仅在感觉上是对的，你还可以找出根据，并且很容易用语言把它表述出来。这个决定完全是均衡的。理性的“做什么”为感性的“为什么”提供了具体证据。
第三部分 如何赢得众人追随
单凭卖家作出一番有道理的阐释，告诉顾客为什么应该购买某种产品或服务，或是单凭某位高级管理人员承诺要作出改革，信任是不会出现的。信任不是个待完成的任务清单，把你该干的活儿都干完，信任就会自动到来，没有这回事。信任是一种感觉，不是理智。就算是在情况不对头的时候，我们也会信任某些人和公司。就算每一件事都一帆风顺的时候，我们仍会不信任某些人。一张都打了钩的任务清单未必就能带来信任。当我们感到某个人或某个公司做事不仅仅是为了满足私利的时候，信任就开始出现了。
你必须要说出你的“为什么”，然后用“做什么”来证明。
领导行为意味着，别人会心甘情愿地跟你走。
现在，我们来想想公司是什么。公司就是文化，一群人因为某个共同的价值观和理念走到了一起。让公司产生凝聚力的，不是它的产品或服务，让公司强大的，不是它的规模和力量，答案是文化。一种牢固的价值观和信念，上至 CEO，下至前台接待，每一个人都认同它。因此，顺理成章的是，寻找人才的时候，你的目标不是寻找那些有能力的人，而是寻找那些认同你的理念的人。
他的招聘启事是这么写的：充满危险的探险之旅，现寻觅队员。报酬低，严寒，长达数月的彻底黑暗，危险不断，不知是否能安全返回。万一成功的话，你将获得荣誉，扬名天下。
所有超级激励者都有个共同的能力：为团队找到合适的人，那些跟自己理念一致的人。
这家公司的天才之处在于，他们能找出为什么有些人特别合适，然后设计出一套系统，找到这样的人才。
伟大的公司不会先去招聘有能力的人，然后再激发他们的动力；伟大的公司招聘那些已经很有动力的人，然后激励他们、鼓舞他们、唤起他们的热忱。
平庸的公司给员工分配任务，而最有创新精神的团队给员工指出方向。
领导的任务不是亲自想出所有的好想法，领导的任务是创造出一个能诞生好想法的环境。
西南航空以率先推出“ 10分钟调头起飞”而闻名，在 10分钟内完成下机、准备、登机。
唯有当个人信任文化或团队的时候，他们才甘愿冒个人风险去推动这个文化或团队的整体发展。
这就是典型的例子——某人受到私利的驱动，无视自己的行为对团队造成的后果或团队的利益。在这种情况下，此人的行为或许对他个人和团队都有好处，可这好处是有时间限制的，尤其是对团队来说。渐渐地，体系会崩塌，往往导致团队遭到损害。更好的长期策略是用信任感来鼓励人们，而不是选择那些天生喜欢冒险的人，比如尼克·李森。
江珀能成为最优秀的飞行员，是因为还有别人在为他开道。有一大批地面上的人员是他看不见的。
毫无疑问，江珀准将拥有最好的设备、最好的技术，得到了金钱能买到的最好的训练。可是，确保他能够相信自己、好好完成工作的，是机械师、教员、战友、美国空军的文化，还有罗宾逊上尉。
孜孜不倦地为他人开辟道路，好让他们充满自信地从事更宏大的事业，这种精神回过头来也感召着她周围的人们，于是他们也为罗宾逊将军开辟出一条路，让她也能做出一番事业。
我的论点：信任很重要。当你融入了一个与你的价值观和信念相同的文化或团队，成为其中一分子的时候，信任就产生了。当这种价值观和信念被积极地呵护、管理时，信任就会持续下去。如果公司没能积极地保持黄金圈的均衡——清晰、准则和持续——那么信任就会渐渐消散。
信任会影响决策
个人的推荐是很有影响力的。我们相信别人的判断，这是文化结构的一部分。可我们也不是谁的话都信。我们更容易相信那些跟我们拥有相同价值观和信念的人。
无论你怎么分析这件事，他人的意见的确很重要，而来自我们信任的人的意见尤为重要。
问题在于，你该如何攒起足够多的影响者，好让他们纷纷议论你，引爆一场销售狂潮。
在埃弗雷特·罗杰斯（ Everett M. Rogers） 1962年出版的著作《创新的扩散》（ Diffusion of Innovations）中，首次正式地描述了创新是如何在社会中传播的。
在这条曲线上，你越是往右看，就越容易遇到这种客户：他们或许需要你的产品，却未必相信你的信念。
辨认这个群体的意义在于，你以后可以不跟他们做生意。
产品或想法不一样，我们在这张图上的位置也不一样。绝大多数人会对某种产品或概念特别忠心耿耿，表现出曲线左侧的行为。而对另一些产品，我们又会跑到曲线右边。
对于产品价值，各人有各人的看法，并且会表现出相应的行为。正是因为这个，只靠讲理和展示产品的具体好处，是几乎不可能说服别人认同你的产品或想法的。
最好的不一定总是赢家。就像接受一切自然法则一样，如果赢得大众市场的接受对你来说很重要的话，你必须也要考虑扩散定律。
如果你把营销的重点和资源都放在曲线中段上，如果你想要赢得中间这些人的认可，却不率先去吸引那些早期接受者的话，赢得大众市场几乎是不可能的。做到是能做到，但你会耗费巨资。根据罗杰斯的观点，这是因为在别人还没率先使用之前，早期的大多数是不会去尝新的。
生意的目标不应该是只把东西卖给那些想买你产品的人（也就是大多数），而是找到那些认同你的理念的人，那些位于曲线左侧的人。
但事实上，在不同的时间段、不同的情况下，人人都是影响者。不是得到影响者就够了，你需要的是那些认同你的理念的人。唯有这样，他们才会积极主动地替你做宣传，用不着提醒，也不要奖励。
奖励影响者，这纯粹是操纵。这让影响者彻底背离了他所属的群体。这个群体用不了太长时间就能发现，此人作出推荐，并不是为了大家的利益，而是为了个人私利。信任坍塌了，这位影响者的价值也就没有了。
我也持此观点，影响者的影响力来源于其自身的某些特质，受商业利益影响会扭曲其某些方面的行为或表现，并脱离或背离其原本的一些特质，这就失去了其影响力的根基，进而逐渐失去“影响者”的身份。
TiVo的确也有一小批忠实拥趸，比例大约占到 10%吧，这些人“懂得它”，用不着把“为什么”清清楚楚地表达出来，他们也能懂。直到今天这批人仍然存在，可这个比例不够，没法创造出 TiVo需要，也没出现希望的引爆点。
所以，正如前所述，有那么点讽刺的是，要开创必须先吸引小比例的榜样作用者，要引爆则必须吸引大比例的普通民众，说白了就是需要能够做到左右逢源。
那广告文案应该是这样的：如果你喜欢一切尽在掌握，成为自己人生的主宰，那我们给你准备了一样东西。它能让电视节目暂停。能跳过广告。能回放节目。记录你的观看习惯，无需你操心，就能替你录节目。
其实就是先讲解决什么问题、问题背景啥情况，然后再讲怎么解决问题的方案。
失去了“为什么”，新概念和新技术很快就会发现自己玩起了价格和性能的游戏，而这是个确凿无疑的标志——企业的“为什么”缺失了，产品即将沦落为无差异的商品。
但是，多少人是为了金博士来的呢？一个也没有。他们是为了自己而来的。
第四部分 如何唤起认同者的激情
要先问为什么，但也要知道怎么做
旺盛的精力能鼓舞人，但领袖魅力能激励人
激励能力跟热情和精力无关，它来自于清晰的“为什么”，来自于对伟大理想的坚定信念。
每一个伟大的激励者、每一个“为什么”型的人身边，都有一个或一批受到感召的实干派，他们认同这个理念，能建造出一个让梦想成真的架构。正是这个架构，实现了一切可以量化的变革，让成功成为可能。
任何一个做出丰功伟绩的激励者，都有一个或一组知道该如何把愿景变成现实的幕后人员。
想要达到数十亿的级别，想要改变行业的进程，需要一种特殊又罕见的搭档关系——一个人知道“为什么”，另一些知道“怎么做”。
创建出伟大团队的，正是这种梦想加实干的搭档关系。
愿景就是创始人的意图，也就是为什么这家公司会存在。它是一个未来的景象，还不曾真正实现。而使命宣言说的是路径，是指导准则，公司将如何创造未来。
运营 vs领导
一个心怀信念的激励者，个人也好，团队也好，必须得有个大喇叭，把信息传扬出去。这个喇叭必须要清楚，声音响亮。清晰的信念和使命当然重要，但让人们能听见你，这也同样重要。想让你的“为什么”产生推动力，促使人们行动，那你不仅要清楚地传达它，也要大声地说出来，让足够多的人听见，从而引发规模效应。
三维的黄金圈模型是个圆锥体，这并不是巧合。在实际运用中，它就像个大喇叭。
人们参与运动不是为了激励者，而是为了自己
布鲁德身处在“大喇叭”的顶端，身处在“为什么”的中心。他的角色就是去激励人、启发人，发起这场运动。但是，作出真正变革并让这场运动持续下去的，是那些相信他的理念的人。
把理念清楚地说出来，别人就会理解你
圆锥形的三维黄金圈模型代表着团队结构。这个体系底部还有一个系统：市场。市场由这些元素组成：所有的现有客户和潜在客户、媒体、股东，所有的竞争对手、供应商，还有所有的钱。
有序的圆锥体和这个无序系统唯一对接的地方就是底部，也就是“做什么”的层面。
对于那些希望成为伟大领袖，而不是独裁者的公司，他们的一切象征符号，包括公司标志，必须要体现出某种大家都相信的东西，一种我们都愿意支持的东西。这就需要清晰、原则和一致性。
当我们说某件东西“专门说给我听”的时候，我们其实是在说，在这么多嘈杂的噪音中，我听见了你。我能听见，我也愿意听。也就是说，从“大喇叭”里传出来的信息跟你产生了共鸣。
从“大喇叭”一头传出来的每一条信息，都是团队对理念的阐释。
可是，这家公司的经验未必就适合那家公司。“人家能用，那咱们也能用”，就算是在行业、规模、市场状况都差不多的条件下，这话也不对。
重要的不是你“做什么”“怎么做”，而是你做的事情和做事方式要符合你的理念。
这就叫作衡量标准。
决策。“为什么”就像一个过滤器，能帮你作出正确决定。所有的决策——招聘、寻找合作伙伴、战略战术，都应该通过这个芹菜测试。
第五部分 最大的挑战就是成功
每取得一个成就，成功的具体表现和进步的感觉就会多一分。然而，对于绝大多数人来说，在旅程中的某个地方，我们忘记了当初为什么要踏上这段旅程。
那些从不忘记“为什么”，同时又取得了里程碑般的成就，能让每个人都盯住正确方向的人，就是超级激励者。
校车测试是个简单的比喻。如果某个团队的创始人或领导者被一辆校车给撞了，那缺了舵手的团队能够以相同的速度继续繁荣发展下去吗？
成功的继任计划不是选出能力合适的人就行了，而是要找到一个能够严格奉行初始理念的人。优秀的第二任、第三任 CEO不会借掌舵之机来实现自己的愿景，他们会扛起原先的旗帜，带领公司进入下一个阶段。正是因为这个，我们才称他们为“继任”，而不是“替任”。愿景要在继任者手中传承下去。
第六部分 探寻“为什么”
事实上，发自肺腑热爱苹果的人性情都十分相近。苹果的顾客和员工之间没有区别。一个认同苹果的“为什么”，购买了它的产品；一个认同苹果的“为什么”，去为它工作。这只是行为层面上的差别。忠心耿耿的股东跟他们也没区别。他们买的东西不一样，但他们购买并保持忠诚的理由都是一样的。这家公司的产品成了他们自己个性的标志。
在获得力量之前，一支箭必须先被人拉向后方，也就是背离目标的方向。
寻找“为什么”是个发现的过程，而不是发明。
许多年来，有一些好书和作者不断启发着我，给我新点子、新思路：肯·布兰佳（ Ken Blanchard）、汤姆·弗里德曼（ Tom Friedman）、塞斯·高汀（ Seth Godin）的作品；奥瑞·布莱福曼（ Ori Brafman）与罗德·贝克斯特朗（ Rod Beckstrom）撰写的《海星模式》（ The Starfish and the Spider）；马库斯·白金汉（ Marcus Buckingham）所著的《首先，打破一切常规》（ First, Break All the Rules）；吉姆·柯林斯（ Jim Collins）的《从优秀到卓越》（ Good to Great）；斯蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》（ The 7 Habits of Highly Effective People）；蒂姆西·费里斯的《每周工作四小时》（ The 4-Hour Workweek）；基思·法拉奇（ Keith Ferrazzi）的《别独自用餐》（ Never Eat Alone）；迈克尔·格伯（ Michael Gerber）的创业神话系列（ E-Myth）；马尔科姆·格拉德威尔（ Malcolm Gladwell）的《引爆点》（ The Tipping Point）和《异类》（ Outliers）；詹姆斯·格雷克的《混沌》（ Chaos）；丹尼尔·戈尔曼（ Daniel Goleman）的《情商》（ Emotional Intelligence）；奇普·希思（ Chip Heath）和丹·希思（ Dan Heath）的《创意黏力学》（ Made to Stick）；医学博士斯宾塞·约翰逊（ Spencer Johnson）的《谁动了我的奶酪》（ Who Moved My Cheese？）；兰迪·科米萨（ Randy Komisar）的《僧侣与谜语》（ The Monk and the Riddle）；帕特里克·兰西奥尼（ Patrick Lencioni）的《团队协作的五大障碍》（ The Five Dysfunctions of a Team）；斯蒂夫·列维特（ Steven D. Levitt）和斯蒂芬·都伯纳（ Stephen J. Dubner）合著的《魔鬼经济学》（ Freakonomics）；斯蒂芬·伦丁（ Stephen Lundin）、哈里·保罗（ Harry Paul）、约翰·克里斯坦森（ John Christensen）合著的《鱼！》（ FISH!）；理查德·雷斯塔克（ Richard Restack）的《赤裸的大脑》（ The Naked Brain）；马丁·塞利格曼（ Martin Seligman）的《真实的幸福》（ Authentic Happiness）；詹姆斯·索罗维基（ James Surowiecki）的《群体的智慧》（ The Wisdom of Crowds）；尼古拉斯·塔勒布（ Nicholas Taleb）的《黑天鹅》（ The Black Swan）；医学博士彼得·怀布罗的《美国式癫狂》（ American Mania）；还有一本最重要的、每个人都应该读的书，它告诉我们，我们不能控制周边的世界，但我们可以控制自己的心态——这本书就是维克多·弗兰克（ Viktor Frankel）的《追寻生命的意义》（ Man’ s Search for Meaning）。