改变自己 ——高效能领导力培训有感

　　近来在关注名为《猎场》的电视剧。有一幕面试场景让我产生了共鸣。

　　面试官：如果你的上司是长辈，他经常批评你没有礼貌，太自私，独生子女不知感恩等等，你该如何跟他交流？

　　面试者答：代沟哪儿都有，上下级的特殊性是在于上级的错误也是正确的，这是由地位决定的，而不是由年龄决定的。时代周刊曾引用一位中年作家的话说，经验丰富的领导们、长辈们都表示在他们的一生中，从未遇到过，像眼前的这一代年轻人一样自私、无礼和只会享乐。注意！这句话不是今天说的，而是在1911年。106年过去了，一代一代的人都觉得下一代人不如自己，可是社会发展已经证明一代确比一代强。

　　“新一代的年轻人不好管”是在培训前最能引起共鸣的一个话题。责任心不强、没有执行力、做事挑三拣四，不知感恩，总之，人不好管，导致团队绩效不高，领导难当！但正如上面情境所呈现的，从106年前开始，领导者就在抱怨下一代人的表现力和意愿，却也正是他们眼中那些贪图享乐的人在改变和创造着历史。作为一名中层管理人员，我也身处领导和管理交织的迷宫，在人与人的互动交流中挣扎困感着。高效能领导力课程，就像一把钥匙，替我开启了一扇门，让我转变了思维方式，重新审视自己的管理和领导行为，以下选取影响最深的几点谈谈自己的看法。

　　一、适合的才是最好的。

　　我们不是天生的领导者，除了依靠书本上有限的管理学知识，更多是经验的积累，效仿长辈的管理行为，照搬参与过的管理模式。渐渐地，容易走入一个误区，认为我们见过的就是最好的，然后东搬西凑，用死板的模式化的领导行为去对待不同的企业和下属。

　　“本周完成一个**制度的拟写！不会吗？去参考**公司的，他们是大公司，很规范！”

　　“你们做事太不专业了，**公司是这样做的，你们怎么不学，赶紧改过来!”

　　“你们不会做事，又不愿做事，真是与**公司的人没法比！”

　　作为一名领导者，我们潜意识中会将某个公司、某种流程、某类员工设为标杆，打造了所谓的“优秀员工”或“规范管理”的模具，达不到标准的，就觉得办事不力或不优秀，不称职。在内心，总觉得不就是管人管事吗？干一个职务久了，什么事没见过，什么人没管过。但我们忘了不同的企业，行业属性、发展背景、组织架构都存在差异，最重要的是人，人不是工具，不是一个生产线的模具制造出来的，他有独特的DNA，受文化背景、生活经历等的影响。这种照本宣科的领导模式，会让领导看不清问题的症结，员工无法获得有效引导，长期处于两条平行线的状态，找不到相交点，容易破坏团队氛围，影响工作绩效。

　　高效能领导力课程告诉我们：员工没有好坏，一旦团队企业出现问题，领导先照照镜子，也许问题就出现在你的身上。团队氛围2倍作用于绩效，而决定团队氛围的正是领导风格。作为一名高效能的领导者，不应只是一个命令者，在领导和管理团队时，不能使用一成不变的方式，而要随着情况和环境的改变及员工的不同调整自己的领导和管理模式。适合企业的才是最好的！所以，要学会抛弃自己的惯用风格，改变自已比改变员工容易!

　　二、对事不对人

　　在讲授“准备度”时，提到了两个概念：能力和意愿。其中对能力的解释给了我全新的视角。

　　在工作中，我们经常会说：某某很有能力，所以我们理所当然的分配更多的任务，给予更多的厚望。我们还会说：某某没有能力，因此我们担心他无法完成任务，尽量避免分配任务给他，进而，他成为了我们眼中不干事只拿工资，消极怠工的人。结果可想而知，局面被我们自己导演成：有些人干得累死，有些人没活干。进而，所谓有能力者因承受不了太多的任务或背负了太多压力，从中又没有给予有效的领导互动，逐渐失去信心和动力，变成不干活、不想干活的那一类人。于是，我们会说，手下都没会干事的人，让领导累死。

　　原来我们犯了个错，能力是对事不对人的。我们不能给员工贴上标签。能力应该称之为表现力，是指负责并执行一项具体工作或活动时所表现出来的能力。我们在说某某很有能力时，只代表他过去在某一项工作上有能力，不代表他对任何事都具备马上执行的能力。同理，我们在评价某某没有能力时，也仅代表他在过往的某项工作中没有具备表现能力，但不代表其他的工作。

　　这就提醒我们，在下达或分配任务时，不能凭某人过往在某一件事上的表现力就随意指派，而应进事前评估诊断，通过表现力和意愿分析，明确工作任务和执行者，同时增加领导互动，满足员工在执行任务过程中的绩效需求。如例:

　　刘某，任职经营部负责人多年，熟悉加气站业务拓展和管理，经验丰富，做事积极主动，敢于挑战。现接到新任务，要开拓充电站市场。 准备度 传统做法 高效能领导力

　　能力 有经验，有能力，绝对能胜任工作 未做过充电站项目，在这个项目上没有表现力。

　　意愿 有信心并愿意去尝试 想做，也会努力去做，但信心稍显不足

　　领导互动 认为他完全胜任，分派任务后，要求其必须完成。 通过准备度和意愿分析，确定可以分配任务后，增加领导互动，了解其在开展此项工作的困难，然后满足其绩效需求:如人员、资源、技术方面的协助

　　结果 因未满足绩效需求，压力增大，信心减弱，发展成没表力，没意愿，任务达成率低。 满足绩效需求后，信心增加，愿意大胆去做，发展成有表现力，任务达成率提高。

　　三、情景领导

　　作为一名中层管理人员，受传统职场等级观念的影响，我们抗拒被人称为“领导”，因为感觉那是权利和地位的象征，我们还未达到那个高度。但培训教会我，原来是我们太狭隘了，所谓的领导，不是一种简单的代表等级的称谓，而是一种行为，当你在带领团队完成某项工作时，所需要的引领团队完成绩效的互动行为。因此，不管职务类别，任何人都有可能成为某项工作的领导。领导，不再是针对人，而是根据情景进行互动。据研究表明，影响组织氛围的70%是由该团队领导者的领导风格所造成！情境领导主张通过情境的不同，通过被领导者准备度判断来使领导者适时调整自己的领导风格。

　　培训中明确了实施情景领导的三个步骤：1是明确工作，2是评估状态，3是确定方法，从中进行有效的领导互动。但我最感兴趣的是评估状态的环节。

　　1、人的准备度随情景而变。就如第二点所述，评估状态是看准备度，准备度是指在负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。课程中根据准备度将人分为四类：R1（没表现力，没意愿或不安），R2（没表现力、有意愿或自信），R3（有表现力，没意愿或不安），R4（有表表现力、有意愿并自信）。经过领导的互动，R1有可能向R3或R4转变，R4也有可能向R2或R1转变。这就告诉我们，不要给员工贴标签，现在某类工作中有表现力、有意愿的，如果没有适合的领导互动，有可能转变为没有意愿，没有表现力。反之，原来没有表现力的人，满足其绩效需求后，有可能转变为有意愿，有表现力。

　　2、领导互动随情景而变

　　在情景领导中，同样将领导行为分为四类：S1(告知指导)， S2（推销说服）， S3（参与讨论）， S4（授权）。其实，我们在工作中也有实施不同的领导行为，但也只是因人而异，而不是对事，如，某某有能力，性格强，我们常用S4（授权）。某某没经验，我们常用S1（告知指导）。这种贴标签，对人不对事的互动行为，经常会导致绩效不佳。人的准备度随情景而变，根据不同情境，运用不同的领导行为，有可能在同一项工作中，因为情境发生变化，使用不同类型的领导行为，通过有效的互动，才能了解绩效需求，进而满足绩效需求，达成团队绩效。

　　每次的培训都能给我们带来思想上、观念上的冲击，但要真正实施运用，还需要本人愿意作出尝试和付出更多的努力。“适合的是最好的，对事不对人，有效运用情境领导”，从字面都不难理解，但俗话说江山易改，本性难移，要想立即抛开自己惯用的思维方式和行为模式，有一定难度，但如果敢于改变自己，哪怕从改变观念开始，试着一层层，逐步纠正自己的某些领导行为，学会用心评估每位下属、同事的准备度，因事而异，不贴标签，给予用心的倾听和有效的互动，相信团队氛围不会太坏，团队绩效会更趋向于我们期望的目标。

　　所以，要成为一名高效能的领导，从改变自己开始。