《企业战略博弈》读后感精选
《企业战略博弈》是一本由格林沃德著作，机械工业出版的259图书，本书定价：38.00元，页数：2006-11，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《企业战略博弈》精选点评：
●有些晦涩难懂，理论过多。有待精度。
●有点深度，有点学术，需要慢慢嚼。值得再读。
●这么重要的著作被译者毁得不轻
●对于初学者来说，1 理解了竞争优势对于企业的重要性。 2 当企业非唯一主导企业时，面临价格竞争的囚徒困境的矩阵表达和进入独占博弈的树形图
●分析严谨，深刻，构建战略分析框架。需要重读仔细体会。
●里面有生动的例子为分析标准，比竞争战略读起来更容易理解
●对进入壁垒阐述的细致明了，将竞争优势算入估值一篇，让人耳目一新
●别人做不到的才叫竞争优势。。。
●对我来说，与其说是管理学不如说是投资学。关于什么是护城河的最精辟解读。
●分析一家成熟公司的框架。超五星。
《企业战略博弈》读后感(一)：企业战略博弈
与市场肉搏的同时，开始思考如何去与他们进行「竞争」，这本书应该是这几本内最朴实又犀利的，把波特的竞争理论大幅简化，核心就是一个「如何打造你的进入壁垒」，即「能够做潜在竞争者做不到的事」。 竞争优势来源于以下三种 第一：供应。或者说是成本优势。 第二：需求。来源于因习惯、转换成本（switching costs）、搜索替代商品的难度与费用而产生的顾客忠诚度。 第三：规模经济。如果固定成本在总成本中占有很大比重，平均成本就会随着产量的上升而下降，因此即使是使用同样的技术，在位企业也能通过大规模经营而享有比竞争对手更低的成本优势。 书中还有许多犀利的观点，比如「勤奋」的本质不是一种值得鼓励的特质，而是面临其他人的竞争并没有任何有效的防御手段，只能通过勤劳来获得一点点微弱的优势。又比如「roucho Marx的名言：绝不加入任何愿意接受它作为会员的俱乐部」 而面对巨大的竞争对手也不必胆怯，因为大≠强。任何巨大的竞争对手在局部都是有可以被撕裂的口子，初创团队就是需要找到这样的缺口，根据你的行业特性，尽快的建立用户的忠诚度（想想 Hellobike 和那两家的策略） 书已经绝版，淘宝上买的
《企业战略博弈》读后感(二)：竞争优势与有质量的增长
伟大战略家的成功之处往往在于他知道应该放弃什么。此书对于企业战略的分析比较全面，以下为整书观点框架：针对所有市场，1/存在竞争优势；2/不存在竞争优势。对于存在竞争优势而言，竞争优势主要来源于三方面：1/供应（产品、成本优势）；2/需求（市场渠道、顾客忠诚度）；3、规模经济（固定成本在总成本占比大，但若市场太大，则规模经济会减少）/；思考企业的竞争优势变得至关重要，若是市场内唯一主导企业，充分利用好竞争优势，阻碍其它玩家进入，若存在势均力敌的对手玩家，基于市场环境，选择好竞争策略，一味促销以获取市场份额求增长，并非是提升利润率的良药；对于不存在竞争优势的企业，则提升并保持效率，是你的生存之道；总体而言，提升经营效率绝对是苦口良药；
思考： 1、Mars竞争优势为何？（据了解Mars的利润率去到20%，且Share常年占据50%以上，因此应该存在市场进入壁垒） 2、WWY的竞争优势若为分销渠道，目前传统渠道开始走零售通模式，无数线下零售点信息被整合到线上，是否会直接打破WWY的最大竞争壁垒？而零售通开始建立起自己的竞争优势。（零售通随着覆盖面拓展，将成为其余厂商“低成本”增加覆盖的管道） 3、增长不一定能带来更多利润，因此思考清楚目前品类市场情况很关键，增长意味着更多的投入，“效率、效率、效率”是否为更正确的正道？
在市场中，最合理的行为并非是通过策略击败竞争者，而仅仅是尽可能地提高经营效率以超越它们。 只要正确地认识自己的市场和特长，那些将力量聚焦于一点的公司仍会获得巨大的成功。 体制可以复制，人才可以挖过来，管理质量可以提高，所有这些都只是经营效率的基本组成部分。 市场越大，拥有规模经济的可能性就越小，从这个意义上来说，增长可能是利润率的死敌。 增长对干利润率而言是柄双刃剑。它总是要求追加投资，而这些投资的收益則取决于企业在行业内的地位。对干那些享有竞争优势并且能够随着市场扩张而继续盈利的企业，增长无疑是有利的。《企业战略博弈》读后感(三)：摘
《企业战略博弈》 1.有什么进入市场的障碍，能够让我们做到其它公司做不到的事情？ 2.如果没有竞争优势，要不就提高运营效率，要不就选择退出目前市场。 3.在人和行业当中，最宝贵的资源都是管理者的注意力。 4.替代产品、供应商、潜在进入者、客户和行业内的竞争者。 5.护城河最为重要，进入门槛低充分竞争的行业毛利润很低。（茅台、台积电） 6.首先确立自己在当前领域的统治地位，然后再进入相关领域（微软、沃尔玛、腾讯、字节跳动、美团） 7.在区域水平上取得市场统治地位可能有笔人们一开始想象的容易得多。 8.竞争优势分三种： （1）供应：比竞争对手更平抑生产和交付产品或者服务 （2）需求：有竞争对手所没有的市场渠道，不是简单的产品差异化或树立品牌，还来源于因习惯、转换成本、搜索替代商品的难度与费用而产生的顾客忠诚度。 （3）规模经济。如果固定成本占很大比重，平均成本就会随着产量上升而下降。 9.对于豪华汽车（奔驰、凯迪拉克），差异化的产品并不能消除竞争对利润的侵蚀。 10.在没有竞争壁垒的市场和行业中，效率运营最重要。当回报率不再能够证明投资的价值时，低效率企业将仅仅为了能够生存而挣扎。 11.拥有过剩产能从而回报率低于平均水平的行业消除过剩资产的时间要长于回报率高于平均水平的行业新增产能所需的时间。 12.所有人都能得到的创新不会给任何人提供竞争优势，只是组织效率问题。 13.客户忠实度（香烟、茅台、亨氏番茄酱、各种品牌），只有当购买频繁并且实际上无意识的进行，习惯才能成功地增加客户忠诚度。 14.软件的转换成本很高，因为要对公司里的人员进行重新培训。还有在转换中有可能带来的风险。 15.越专业化和个性化的产品和服务，其替代品的搜索成本越高。（网易云音乐沉淀的数据） 16.市场的增长降低了进入者为了生存下来参与竞争必须克服的障碍。随着市场变成国际性，从而规模大大增加，规模经济优势却反而缩小了。 17.充分竞争市场放弃战略幻想，致力于成本管理、产品开发、市场营销等其他方面效率的提升（万科）。经营效率能够使得某家企业能够比其它竞争对手获得更高的利润水平（招行、中国平安、平安银行、沃尔玛）。如果优势来自于客户忠诚，企业就要鼓励习惯形成，提高转换成本，使得搜索替代产品更为复杂和困难。（联通、移动服务的转换和搜索成本） 18.可口可乐的竞争优势除了客户忠诚，更为重要的、在广告和分销上的区域性规模经济。 19.竞争优势评估： （1）确定企业所在的竞争领域，位于哪个市场？每个市场的竞争者是谁？ （2）各个市场在位企业是否保持着稳定的市场份额？他们是否长时间获得了高额利润？ （3）确定任何可能存在的竞争优势属于何种性质。是专有技术，忠诚的客户，规模经济还是政府壁垒？ 20.网络效应：产品对于用户的价值取决于其它使用这一产品的用户的数量。（社交app，应用软件word等） 21.如果不能一只手的手指吧某个行业内排在前列的公司数出来，那么很可能这个行业还没有形成壁垒。 22.折旧效应——后建的生产设备比原来的更有效率，对先行者不利。 23.资金雄厚的著名公司不顾明显竞争劣势涉足其他市场，往往导致惨败 24.对于数家企业都在相同的行业或市场内具有竞争优势的（抖音快手、虎牙斗鱼、滴滴快滴、大众点评美团），战略上的成功取决于企业之间有意识的相互作用的灵活处理，即包括竞争也包括心照不宣的合作。（价格战、囚徒困境） 25.囚徒困境——数量有限的企业之间价格竞争的核心问题，尽管合作定高价能够得到更高的联合利润，但是每家企业都有强烈的动机去降低价格破坏合作，从而获得其他竞争者的业务。（相互合作，拒绝认罪，清判；但是某一个都可以和警察达成协议无罪，保持合作是很困难的——非合作均衡） 26.那些聚集在某个区域但是避免和竞争者业务重叠的零售商和业务提供者，实际上位于彼此的市场范围之外。（竞争对手的合作默契，泛美航空+东方航空错开航班的案例）产品不直接竞争，刻意错开？ （1）避免直接竞争（2）客户忠实度（3）限制市场产出（4）“最惠国待遇” 27.电视网的竞争优势（1）政府限制（2）规模经济 28.默多克需要找到一个办法，既能够被同行接受，又不会打破这个行业的进入壁垒，结果损害自己和其它电视网的行业地位的价值。他必须使他们认识到自己的利益在某种程度上与他们是一致的，和平地接纳比激烈的反击更为有利。它需要向他们发送一个信号，显示自己了解他们的游戏规则。 29.通过走低端路线进入竞争优势的行业（福克斯、拼多多、淘宝）。我会遵守游戏规则，你们可能有能力挤垮我们，但是代价远超过接纳我们。 30.任天堂的生态系统很像苹果手机的系统，但是任天堂没有把生态建好，自己拿走了过多的利润。 31.卓越的公司大多非常聚焦
《企业战略博弈》读后感(四)：摘
《企业战略博弈》 1.有什么进入市场的障碍，能够让我们做到其它公司做不到的事情？ 2.如果没有竞争优势，要不就提高运营效率，要不就选择退出目前市场。 3.在人和行业当中，最宝贵的资源都是管理者的注意力。 4.替代产品、供应商、潜在进入者、客户和行业内的竞争者。 5.护城河最为重要，进入门槛低充分竞争的行业毛利润很低。（茅台、台积电） 6.首先确立自己在当前领域的统治地位，然后再进入相关领域（微软、沃尔玛、腾讯、字节跳动、美团） 7.在区域水平上取得市场统治地位可能有笔人们一开始想象的容易得多。 8.竞争优势分三种： （1）供应：比竞争对手更平抑生产和交付产品或者服务 （2）需求：有竞争对手所没有的市场渠道，不是简单的产品差异化或树立品牌，还来源于因习惯、转换成本、搜索替代商品的难度与费用而产生的顾客忠诚度。 （3）规模经济。如果固定成本占很大比重，平均成本就会随着产量上升而下降。 9.对于豪华汽车（奔驰、凯迪拉克），差异化的产品并不能消除竞争对利润的侵蚀。 10.在没有竞争壁垒的市场和行业中，效率运营最重要。当回报率不再能够证明投资的价值时，低效率企业将仅仅为了能够生存而挣扎。 11.拥有过剩产能从而回报率低于平均水平的行业消除过剩资产的时间要长于回报率高于平均水平的行业新增产能所需的时间。 12.所有人都能得到的创新不会给任何人提供竞争优势，只是组织效率问题。 13.客户忠实度（香烟、茅台、亨氏番茄酱、各种品牌），只有当购买频繁并且实际上无意识的进行，习惯才能成功地增加客户忠诚度。 14.软件的转换成本很高，因为要对公司里的人员进行重新培训。还有在转换中有可能带来的风险。 15.越专业化和个性化的产品和服务，其替代品的搜索成本越高。（网易云音乐沉淀的数据） 16.市场的增长降低了进入者为了生存下来参与竞争必须克服的障碍。随着市场变成国际性，从而规模大大增加，规模经济优势却反而缩小了。 17.充分竞争市场放弃战略幻想，致力于成本管理、产品开发、市场营销等其他方面效率的提升（万科）。经营效率能够使得某家企业能够比其它竞争对手获得更高的利润水平（招行、中国平安、平安银行、沃尔玛）。如果优势来自于客户忠诚，企业就要鼓励习惯形成，提高转换成本，使得搜索替代产品更为复杂和困难。（联通、移动服务的转换和搜索成本） 18.可口可乐的竞争优势除了客户忠诚，更为重要的、在广告和分销上的区域性规模经济。 19.竞争优势评估： （1）确定企业所在的竞争领域，位于哪个市场？每个市场的竞争者是谁？ （2）各个市场在位企业是否保持着稳定的市场份额？他们是否长时间获得了高额利润？ （3）确定任何可能存在的竞争优势属于何种性质。是专有技术，忠诚的客户，规模经济还是政府壁垒？ 20.网络效应：产品对于用户的价值取决于其它使用这一产品的用户的数量。（社交app，应用软件word等） 21.如果不能一只手的手指吧某个行业内排在前列的公司数出来，那么很可能这个行业还没有形成壁垒。 22.折旧效应——后建的生产设备比原来的更有效率，对先行者不利。 23.资金雄厚的著名公司不顾明显竞争劣势涉足其他市场，往往导致惨败 24.对于数家企业都在相同的行业或市场内具有竞争优势的（抖音快手、虎牙斗鱼、滴滴快滴、大众点评美团），战略上的成功取决于企业之间有意识的相互作用的灵活处理，即包括竞争也包括心照不宣的合作。（价格战、囚徒困境） 25.囚徒困境——数量有限的企业之间价格竞争的核心问题，尽管合作定高价能够得到更高的联合利润，但是每家企业都有强烈的动机去降低价格破坏合作，从而获得其他竞争者的业务。（相互合作，拒绝认罪，清判；但是某一个都可以和警察达成协议无罪，保持合作是很困难的——非合作均衡） 26.那些聚集在某个区域但是避免和竞争者业务重叠的零售商和业务提供者，实际上位于彼此的市场范围之外。（竞争对手的合作默契，泛美航空+东方航空错开航班的案例）产品不直接竞争，刻意错开？ （1）避免直接竞争（2）客户忠实度（3）限制市场产出（4）“最惠国待遇” 27.电视网的竞争优势（1）政府限制（2）规模经济 28.默多克需要找到一个办法，既能够被同行接受，又不会打破这个行业的进入壁垒，结果损害自己和其它电视网的行业地位的价值。他必须使他们认识到自己的利益在某种程度上与他们是一致的，和平地接纳比激烈的反击更为有利。它需要向他们发送一个信号，显示自己了解他们的游戏规则。 29.通过走低端路线进入竞争优势的行业（福克斯、拼多多、淘宝）。我会遵守游戏规则，你们可能有能力挤垮我们，但是代价远超过接纳我们。 30.任天堂的生态系统很像苹果手机的系统，但是任天堂没有把生态建好，自己拿走了过多的利润。 31.卓越的公司大多非常聚焦
《企业战略博弈》读后感(五)：企业战略博弈
在同等条件下，对所有竞争者开放的市场中，竞争会使所有参与者的回报都降到同样的最小值。因此，为了获得超出这一最小值的利润，一家公司就必须能够做某些其他竞争者无法做到的事情。换句话说，他必须利用自己的竞争优势。战略分析最为恰当的出发点就是，仔细的评估公司市场地位中那些无法或者只能被很少的竞争者所复制的经济优势。
战略决策的主要结果取决于其他经济主体的行动与反应。而战术决策则可以在孤立状态下作出并且主要取决于有效的实施。 在任何行业当中，最宝贵的资源都是管理者的注意力，尤其是高层管理者的注意力。这种注意力不应当被浪费在毫无重点的一堆事务当中或者不恰当的目标上。（多元化公司很难成功的重要原因之一！）
经营效率可以看作一种战略。事实上，在没有进入壁垒的市场中，它是唯一正确的战略。
“能够做潜在竞争者做不到的事”正是竞争优势的定义。
竞争优势在本质上就是区域性和特殊的，而不是普遍或广泛的。
是进入壁垒，而不是差异化本身，创造了战略机会。例如，豪华车领域具备差异化的属性，但是进入壁垒不高，因此奔驰和凯迪拉克等品牌，并没有获得超额收益。
产品差异化就像是午餐，它不是免费的。企业必须投资于广告、产品开发、销售和服务部门，获得专业人员、销售渠道和将它们的产品与其竞争者区分开来的一系列其他的功能。
在产品差异化的情形中对效率的需求并不亚于大路货行业，而且更难实现。在大路货行业中，高效经营主要是控制产品成本的问题，对市场营销的要求很低。在产品差异化的情形中，效率不仅是生产成本控制的问题，而且还要在成功的市场营销的各个环节中保持高效。
竞争现在已经不仅仅是简单的成本控制。差异化行业中的企业必须管理产品与包装研发、市场研究、产品系列组合、广告与促销、分销渠道、熟练的销售队伍，而且所有这一切都要在不浪费钱的条件下完成。除非有某种力量阻止竞争性的进入与扩张，否则在各方面业务上的有效经营就是业务成功的关键。
由于不对称性，拥有过剩产能从而回报率低于平均水平的行业消除过剩资产的时间，要长于回报率高于平均水平的行业增加产能所需的时间。供大于求的时间会长于供不应求的时间。
任何雄心勃勃试图穿过进入壁垒进入市场的企业也应该巧妙的设计一个方案，使得在位企业容忍自己存在的成本要比消灭自己更低。
只有当购买频繁并且实际上无意识地进行的时候，习惯才能够成功的增加客户忠诚度。（快速消费品强于耐用消费品）
软件是最容易和转换成本相连的产品。如果更换软件涉及的不仅是改用新的代码，而且还要对公司里的使用人员进行重新培训，那么这种成本足以令人望而却步。
此外，成本由于网络效应进一步强化了。如果你的计算机系统必须与别人兼容，那么只要别人不换系统，你就很难换成另一套系统，即便它在某些方面更加优越。由于要确保继续与别人兼容，更换系统的成本就很高。
此外，很少有人愿意冒由于系统错误而导致业务中断的危险停用当前的系统并升级为新系统，哪怕后者的效率比现有系统有大幅度的提高。
供应商必须了解新客户的生活、需要、偏好以及其他细节方面的信息，这时客户就面临转换成本。这是客户不轻易更换律师的原因之一。同样的道理，习惯于开某一种药的医生可能不愿意用另一种新药来代替它。（医药企业销售队伍的价值！）
更换信用卡在原来也需要仔细计划安排才行。在新卡可用之前，先要把旧卡的余额付清。后来信用卡发行商推出了事前许可制度，鼓励余额转移，于是转换成本被降低或消除，行业内的竞争也更为激烈了。
规模经济产生的竞争优势并不取决于在为企业的绝对规模，而是取决于它和竞争对手之间的规模差异。（海天强于伊利的最重要原因）
在小市场比大市场中更容易获得竞争优势。例如，在内布拉斯加州一个5万人口的小镇，只能支撑一家大型的折扣店，第二家商店并不能期望自己能把原来的那家挤走，所以他最好的选择就是不要进入市场，让第一家商店保持他的垄断地位。（小市场：JOBS，大市场：CTRP）
对于拥有规模经济的在位企业，其最好的战略就是采取和好斗的竞争者针锋相对的行动，以削价对削价，以新产品对新产品，与市场细分对市场细分。这时客户忠诚或者甚至仅仅是客户的惰性就足以保证在位企业的优势的市场份额。尽管在位企业的利润也会受到损害，但是进入者的利润更低，并且经常会低到不可维持的地步。于是尽管面临直接的攻击，在为企业的竞争优势仍然保持了下来。
计算机制造商习惯于和英特尔打交道，AMD也做得不错，但市场份额要小得多。英特尔公司所需要做的只是给出和AMD公司相同的条件，就可以继续保持目前约90%的市场份额。因此在规划下一代芯片时，英特尔可以承受比AMD更高的投资额，因为他知道自己的利润会更高，即使它的CPU并不一定更好。
在分销和广告上的规模优势也能保持和扩大多代客户的忠诚度。即使较小的竞争者能把和麦当劳、可口可乐相同比例的收入投入到产品开发、销售力量和广告方面去，它们在投入的绝对金额上也仍然和这些巨头相差甚远。由于它给予了在位企业在赢得新一代客户和开发新一代技术方面的双重优势，规模经济和客户忠诚的组合就产生了最可持续的竞争优势。
服务业难以诞生统治性大企业的一个原因在于，固定成本的比例不够高，无法形成显著的规模效应。
只要企业是市场当中唯一的，或者竞争对手都非常弱小。它就可以通过试错过程确定最为适当的价格。它需要注视自己的每一步行动，看哪一种价格水平和其它市场营销措施能够带来最大的收益，但是它不必太在乎某个特定竞争者的反应。（海天）
为了巩固竞争优势，企业首先要确定优势的来源，然后加强在其中起作用的经济因素。如果来源是专有技术产生的成本优势，企业就需要不断提高他们，持续的进行创新并且申请专利，从而保持和扩展当前的优势。
如果优势来源是客户忠诚，企业就要鼓励新客户的习惯形成，提高转换成本，使得搜寻替代产品更为复杂和困难。对于昂贵的产品，它需要时购买发生得更为频繁，并且将支付分摊到较长的时间内，吸引客户进入一种更容易持续而不是被替代的关系当中。
汽车企业一直面临着在汽车购买之间的较长时间间隔。因此，在50年代末和60年代初，它们开始采用大幅的年度车型变化来鼓励更为频繁的购买，同时它们也采用旧车折价和按月付款等方法来减轻客户的财务负担。
客户忠诚项目——飞行里程累积——具有同样的目标，就是留住忠诚客户。吉列公司廉价出售剃须刀，然后从刀片的经常性购买上获利的著名战略已经被许多行业复制。
一旦竞争对手扩大了经营规模，它就缩小了和领先者之间的单位成本差距。对手所采取的每一步行动，都使得他的下一个行动更为容易，因为它的利润空间和资源随着成本的下降而增加了。
一定要记住，目标市场的规模和迅速增长是在位企业的麻烦而不是帮助。大市场可以支撑更多的竞争者，即便存在着大量的固定成本也是如此。市场之所以迅速增长是由于吸引了许多新客户，而他们不存在对任何企业的忠诚度，他们可能会成为新的进入企业提供一个赖以生存的基础。（拼多多，美团）
对于在位企业和进入者都适用的战略是找出细分的市场，并且认识到并不是每个细分后的市场区域都具有同样的吸引力。具有吸引力的细分市场应具有下列特征：有客户忠诚度、规模相对于固定成本而言较小、不存在警觉的优势竞争者。
任何能够有效的将可变成本转为固定成本的措施都会巩固规模经济优势。例如，广告攻势，会使较小的竞争者陷入两难境地；或者采取对等的行动从而挥霍掉自己的利润；此外，要求大量投资的生产过程或产品特性，例如建造自动处理的中心设施，也会使小竞争者的日子更加难过。
凯马特、西屋、美洲银行、AT&T，这一串名字都证明了不专一的增长战略可能导致的危险。它们不是去保护自己具有统治地位和丰厚利润的市场，而是挥霍巨资进入新的市场和强大的在位企业搏斗。
第一条经验，如果你不能用一只手的手指把某个行业内排在前列的公司数出来，那么很可能这个行业就不存在进入壁垒。第二条经验，如果在5~8年的时间内，平均绝对市场份额的变动超过了5个百分点，那么就不存在进入壁垒；如果份额变动低于2个百分点，那么市场壁垒非常强大。
零售行业符合“蚂蚁大军”的行业特征，由于竞争者数量众多，谁也无需操心其他企业会对自己的行动做出什么反应。随着沃尔玛不断发展，成为蚂蚁中的大象，它也不必顾及其他单个企业的行动，但是反过来，这些企业却要保持敏捷的反应，避免被大象踩扁。
尽管沃尔玛的总体规模相对较小，但更高的地区集中度却为沃尔玛带来了更高的利润水平。具体说来，沃尔玛公司在三项职能——物流、广告和管理监督——给予经营利润率的优势加在一起，占到销售收入的4%~5%，而沃尔玛的总体利润优势只有3%左右。
只有在销售商品的数量对于平均固定成本有较大影响的情况下，规模经济才能够持续下去。市场越大，拥有规模经济的可能性就越小。从这个意义上来说，增长可能是利润率的死敌。
随着沃尔玛在全国和世界范围内的扩张，它不再能够复制早年享有的竞争优势：区域性规模经济加上足够的客户忠诚度使得竞争者难以侵入他的地盘。即使是如此高水平的管理，并且持续了40多年，沃尔玛也仍然无法将利润率或资本回报率保持在80年代中期的水平上。此外，未能在山姆俱乐部这一地理分布最不集中的连锁批发会员店上获得超额回报，在其他多样化的经营上面也业绩平平。
沃尔玛的国际经营部门的商店稀疏的分布在许多国家，国际部门的销售和资本回报率只有美国业务的一半到1/3。