《管理》读后感锦集

　　《管理》是一本由德鲁克著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：58，页数：385，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《管理》精选点评：

　　●以前的世界无规无矩 自画圆方 如今你不按规定的圆方走很难。 。。权作科普书看。

　　●以前看不懂的地方，现在步入社会再看，真是觉得太有用了。

　　●绩效是衡量管理结果的尺度 对组织的管理 人对自己的管理和成长

　　●读过一遍，还得再找时间再读一遍~

　　●经典就是经典

　　●经典，能不读吗！

　　●好好读，读好书

　　●德魯克最經典的著作，其實是一本書，不知道為什麼要拆成三本出版。

　　●还需要说什么吗？两年内读了四遍的书

　　●又是一本经典的书

　　《管理》读后感(一)：大师就是大师。相信我的选择！推荐！

　　1德鲁克的书籍很好，不过需要多读几篇。

　　2、还有国内实践派不错的书，大威的《管理效率3法则-10年沉思笔记》、宋新宇的《让管理回归简单》、大威的《管理效率3法则-10年沉思笔记》、包政的《营销的本质》。这是我今年看过最好的三本书。

　　《管理》读后感(二)：远见卓识一百年

　　“现代管理之父”彼得·德鲁克的《管理使命、责任、实务》一书是为企业经营者所著的系统化管理手册，被誉为“管理学”的“圣经”。

　　啥也别说了，看了40天才看完，感触颇多，虽然年代久远，但德鲁克讨论的管理本质问题还是我们遇到问题时的指南。

　　自觉没有能力进行评价这套管理圣经，只能套用封皮上的一句话：远见卓识一百年。

　　《管理》读后感(三)：很奇怪，本来我选择的是这套书只有3本，结果

　　现在演变成了一套18本的礼品书了。

　　这要归功于机械工业出版社的华章分社的2006年底的一次市场行为。

　　但是，我仍然只是在读这三本书啊。

　　曾花了半年的时间读完了《管理的实践》，觉得德鲁克的学说正适合于中国现阶段。

　　中国现在是全球的加工厂，大规模的工业化生产，犹如20世纪20年代--50年代的美国工厂。

　　这套书，可能要花上我好几年时间。

　　有时，还是觉得翻一翻《管理的实践》比较省事省时。

　　《管理》读后感(四)：读《管理：使命、责任、实务》随笔

　　图书馆里管理学的书几乎一半都与德鲁克沾边，市面上的书更是少了德鲁克就卖不出去，可见德鲁克在中国影响之深，远远超过了泰勒、法约尔这些管理学鼻祖。但对德鲁克一直存在两种看法，一种说德鲁克是大师中的大师，管理学集大成者，另一种说德鲁克属于管理学“大众圈”的人物，西蒙、马奇等人才是管理学“学术圈”，而这两个圈几乎是老死不相往来的。

　　说实话，现在我这种水平的还是没有办法分辨一本理论书籍的好坏的，更无法辨别德鲁克的成就。能做的就是，多看，多思。

　　此书号称了 管理学皇冠上的明珠，但我看完此书并没感觉德鲁克的思想水平比法约尔、巴纳德或者西蒙等人要高出多少，甚至经常感觉比较啰嗦且缺乏论证。

　　但德鲁克有句话说的极好，在序言中也被反复引用：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。

　　而对于一个工商管理的本科生来说，学习管理的知识与领悟管理的哲学无疑是现在最重要的。管理在于行，在于结果，但管理的过程是管理哲学，管理知识，管理艺术和管理经验的综合。

　　多看，多思。共勉。

　　《管理》读后感(五)：为什么诸葛亮是历史上最失败的管理者？

　　诸葛亮是中国历史上响当当的人物，为人称颂的是他“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神，但是从一个管理者的角度来衡量，他的管理其实存在着堪称重大的缺陷——没有考虑战略的长远以及人才培养和传承。

　　究其原因，也许就是老先生“凡事亲力亲为，万事小心谨慎”——害怕手下人犯错，不敢拿蜀国的前途冒险，希望蜀国平平安安。

　　但终究，事与愿违——因为“出师未捷身先死”，落得“长使英雄泪满襟”，老先生离开人世不久，“蜀中无大将”，蜀国就无人可用，在历史的钟声中，飘零而去。

　　在我们的工作中，很多管理者也看是忙忙碌碌，个人业绩十分突出，但是一旦他离开，整个团队就完全变了样。究其原因，很大程度上就是不会管理，或者再深入一点，不授权。

　　曾经有人说过，好的管理其实就是引导加授权，在实际工作中，很多主管能较好的完成引领大家一起工作，但是对于授权，则不太关注，或者方法不得体，造成工作过于集中于自己和少数人，“忙的忙死，闲的闲坏”。

　　那什么是授权呢？

　　这其实也是管理学大师彼得德鲁克对管理的定义，由此可以看出授权能力对于一个好的管理者有多重要。

一、你为什么需要多授权

　　一是现在的工作，趋于繁杂，专业性强，需要多人协同合作来完成，一个人无论多有能力也不可能包揽完所有的工作。

　　二是作为团队，要有分工协作，重点明确，抓好关键点，才能创造更大效益。将军应该站在指挥部运筹帷幄，而不是冲上前线和敌人拼刺刀。如果领导者每天天忙于被琐碎的工作，就没有时间和空间去思考，乃至做出长远的战略规划。

　　三是长远发展需要，无论队伍的培养，还是技术的传承，或者主责人外出、应急状态下，其他人的替代需要。一个不会、不愿、不懂传帮带的主管，其实更适合做一名流水线上的操作技能工人。

二、授权的基础

　　在授权之前，要确认被授权者具备以下素质：

　　1、责任心：被授权人的责任心，这是授权基础的基础，有责任心就是有担当，能够完全信任。百分百的信任，才能有百分百的放手，进而给予足够的权力，确保资源配置充足。

　　2、深度的双向了解。管理者一方面要很清楚，对方擅长什么？不擅长什么？由此给出任务执行过程中的注意事项，有针对性的提示及配套支撑，确保被彼此能很好的了解对方说的意图，不会走偏。

　　3、愿望：被授权人，要有主动工作或者承担工作的愿望。如果是强制分配，就可能会应付差事。

三、授权的六个原则

　　1、授权不授责。这是以下所有授权原则的基础。尤其是在出现个别单任务缺失或者完成不好的情况下，一定要主动担责——工作完成的好，自然而然是你的功劳，完成的不好，那同样也是你的责任，千万不要把责任推到下属身上。

　　记住，永远永远永远不要到你的上级那里，说你的下级不行，要知道什么将领带什么兵。

　　2、能力匹配。要有足够的能力，你所授权的的事儿，要和所授权的人的能力匹配。

　　授权一个小心翼翼的人，去检查核对历史数据，就靠谱得多。

　　3、分步授权。采取渐进式的带人方式，逐步培养晚上，以免拔苗助长。

　　4、明确，清晰。布置工作，和授权的过程中，一定要要确保下属对你的工作重心和意图，方向非常明确，必要的时候，采取书面，或者口头复述确认。另外，询问需要哪些资源，和简单的工作计划，也是一种确认的方式。

　　方向错误，努力白费。下属辛苦半天，你自己还气急败坏，很多时候就是因为沟通的天然属性，站位不同，视角不一样，信息流就不对称。

　　5、检查，督促。在关键点，适当介入或者听取汇报，尤其是重要的控制点。一方面要看执行情况，另外就是看方向，同时有新的想法及时迭代或调整的，你们可以及时的沟通。

　　6、适当容错。在成长的过程中，每个人都会犯错，也只有不但犯小错的过程中，才能学会避免踩坑，不断的经验积累会让下属信心十足，让你“无事可做而惶惶不可终日”。

　　怕出错，才是真错！