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走进延边农商银行

2016-10-11 作者:吉信 来源:文章吧 阅读:载入中…

 走进延边农商银行

  走进延边农商银行

  在省联社成立十周年之际,唐忠民理事长提出了“家文化”这一理念,既是对十年来农信社(行)发展业绩的充分肯定,也是新时期对各行社继续健康、快速前行的鞭策和鼓舞,农信社这十年的发展成果有省联社领导的科学决策,也有与之相融合的企业文化的带动引领,“家”的提出正契合农信社发展的历史脉络,是当前企业文化的进一步升华,是激发广大农信人凝心聚力搞建设的动力源泉。

  为了将“家文化”上升到具体的制度层面,形成有效的理论体系,利于各行社有效开展,有规可循,应省联社委托,长春、九台、榆树、延边等16家行(社)的16名企业文化优秀干事,组成两个调研组,分赴九台、延边两家商行对“家文化”动员开展情况进行调研,我组8人,分4小组,对延边地区的延吉、龙井、珲春、敦化等地进行调研,分别对其总行、营业部、支行及分理处的高管员工进行座谈,与6位高管分时段座谈,面对面访谈员工60人,下发调查问卷300份,成功回收300份,座谈、访谈及调查问卷内容均以省联社“家文化”调研提纲为主,由于面对面访谈,心贴心交流,也收到了高管和员工的真实回馈,调研活动取得了良好效果,访谈结束后,我与九台调研组组员对两家商行的调研情况进行了充分交流,形成以下比较分析报告:

  一、我对“家文化”的理解

  (一)接地气、扬正气、树文化新风。“家”诠释的是最易于接受、最易于实践的文化。家是我们每个人启航的港湾,也是我们的最终归宿。因此,要建设“家文化”,首先要让农信社变成一个家,要让50家行(社)团结成互帮互助的兄弟,每个行(社)同样也是一个温馨的家,在员工看起来,农商行是自己的家,在外人看来,这个农商行就像一个家。当一个员工有病而不能为商行付出时,我们能挽留他;当一个员工家里有困难时,我们能帮他一把;当两口子或同事吵架时,领导能说一说;当商行遇到困难、危机时,员工能不离不弃忠诚于他。这些现象都是家文化的真实体现。

  (二)让“梦”延续,让“家”传承。正向唐忠民理事长说的:“从1949年到省联社成立前的50多年时间里,农信社始终处于‘儿孙满堂,无爹无娘’的‘无家’状态,全省农信人吃尽了没‘家’的艰辛和苦头,‘想要有个家’是农信人内心发出的最深切的呼唤”。如今,省联社成立已有十个年头,这十年间,全省农信人从凝聚无力、发展无策、突破无门到16家农信社顺利完成改制,成立农商行,九台、长春、延边、榆树等农商行顺应改革势头,帆立潮头,迎潮而上,在几年间,资本金、存款规模、盈利水平翻了几番,取得这样可喜的成绩,正是因为我们有了省联社这个“大家”,这个“家”像茫茫大海中的灯塔,为各行社指引了前进的方向,我们有了主心骨,有了依靠,我们完成了寻梦(家)之旅,但我们依然要追求农信梦,将省联社的“家风”、“家规”传递下去,不论飞的多高,省联社这个大家永远是我们的栖息地,就像当年红军心中的延安,不管“打”到哪里,省联社永远是我们的指挥中心,实践证明只有在“家”的护佑下我们才能飞的更高、走的更远。

  (三)同根同脉,自成一“家”。“家”是人类生活的最基本单位,传统的“家”是以夫妻关系和亲子关系为轴心而建立起来的。“家文化”的构建与传播就要以亲情为纽带,以“家族成员”为根本,而吉林农信对“家”有着相应的特殊情结:从农信历史来看,我们起步于以家庭为主的农村合作社;从业务经营上看,信贷投放为一家一户的农民;从员工构成看,我们农信人血缘亲缘氛围浓厚,彼此关系紧密;从传承更替看,有很多农信人几代人都在农信工作,一辈传一辈,形成了如今的农信世家。这是我们有别于其他金融机构最显著的特征,也是我们开展“家文化”最有利的因素,最坚实的基础。

  二、调研结果分析与讨论

  (一)调查问卷结果分析

  通过问卷调研第1题:“请问您对省联社提出的‘家文化’持什么样的态度?”调研结果显示有294人选择了“赞成”项,占比98%,选择“不清楚”项6人,占比2%,“反对”和“无所谓”项无人选择,从调研结果来看,目前延边农商行员工对“家文化”的开展更倾向支持拥护态度,只有极少部分员工不清楚自己的想法,没有明显的积极态度。

  通过第8题“省联社提出家文化后,你单位作了哪些工作”,希望了解省联社提出“家文化”后延边农商行是否采取了相应的动员措施,调研结果显示有282人选择了“进行了充分思想交流”和“开展了一些有益活动”项,占比94%,有15人选择了开会初步了解,占比5%,有3人选择了知道但没开展,占比1%,从这个调查结果看,自省联社提出“家文化”后,延边农商行采取了相关的动员措施,组织了相关活动,但也从一个侧面体现出,“家文化”的动员开展要做到全员覆盖,相关活动还要进一步推广。

  通过第29题“您认为不像家主要现象有哪些?”,希望了解员工对商行有哪些不满意的地方。调研结果显示有90%员工选择了“薪酬”和“休假”两项,有10%的员工选择了“职业晋升渠道”,从这个调研结果看,“无话语权”项无人选择,从这个调研结果看,大部分员工希望薪酬适度增长(据了解延边地区消费水平位居全国第二);银行一线窗口员工工作压力比较大,重复性肢体劳动较多,希望有较为人性化的休假制度;从百分比看,大部分员工的晋升渠道还是比较通畅的,对发展平台比较满意,只有少数员工认为发展平台有限,在这方面还要进一步强化高管与基层员工的的交流沟通,多倾听员工意见,畅通员工诉求。

  通过第40题,“您认为涉及到利益分配时,应该如何选择?”希望了解员工对“家文化”中的集体主义和个人主义是如何看待的,调查结果显示,相较于个人而言,更多的受访者选择“集体为先”,少数人选择“两者兼顾”,“个人为先”无人选择。

  (二)座谈、访谈结果分析

  此次访谈对象有高管,有员工,采访问题以“家文化”提纲为主,也有根据个人实际随机性访谈,在这里不一一列举,对访谈记录进行认真梳理后,总结出以下5个问题较为典型:

  在对高管的采访中,帅选问题两个,通过访问的问题A:“您认为在员工管理、考核上本单位较为突出的做法有哪些?”;问题B:“本单位对员工以哪种方式进行绩效考核?”希望了解对人力资源管理与员工在绩效考核方面有哪些较为特色的做法。

  A。肖主任(延边农商行):我行领导班子把“不换脑筋就换人”作为以人为本的、原始的、但却是理性的硬约束释义,为了改善干部队伍结构,本行领导班子对高管人员进行了“大换血”,对员工队伍进行了大调整,撤掉一批不称职、任职多年无作为、改革和创新意识不强的高管人员,自2002年以来的七年里,通过内退、买断、末位淘汰等方式累计减员2500多人,招聘引进专业人才和大学生800多人,全辖员工平均年龄由45岁减少到36岁。

  B。马主任(延边农商行):本行对员工的绩效考核主要采取“三三制”原则——对员工从营销业绩、服务形象、爱岗敬业等三个方面进行考核,分出好中差三个档次,奖励先进、处罚后进,除此之外,我行还实行了督办制、“上挂下连”制、责任追究制、重奖重罚制、客户认领制、营销制……系列措施,但以“三三制”原则为主。

  对员工的采访中,筛选问题有三个,问题C:“您觉得本行有哪些活动体现了‘家文化’?”;问题D:“本行在服务文化,服务形象方面有哪些特色?”;问题E:“本行为员工提供的发展平台怎样”。希望了解在服务文化、人才培养等方面有哪些好的做法。

  C。于雪(延边农商行):本行每年都组织各类活动,增强员工交流,拉近员工距离,像书画摄影、羽毛球、运动会等各类比赛形式多样,尤其是这两年搞的“四个一工程”——即班子成员每月深入基层调研一次,每月到基层网点坐班一天,一把手每年与一线员工谈一次话,请员工吃一顿饭。

  D。李娜(延边农商行):我行对员工的服务形象实施军事化管理是一大特色,每年有一次员工军训活动,女员工统一了四季服装、头饰、鞋袜、皮包,保证每周两套工装换穿,也有较灵活的激励机制,每个月窗口员工都有500和200元的浮动奖励,主要通过监控对服务形象进行考核。

  E宁婷(延边农商行):我行对青年员工提供了充分多样的发展晋升平台,各网点内勤都配有A、B、C角相互接替,现在营业部平均年龄36岁,我现在才28岁,就做过储蓄、会计、信贷等不同岗位,有灵活的轮岗制,我们领导说过“不能一棒子就把青年员工的积极性打灭,要对各岗位都有所了解,才知道自己真正适合做什么”。

  通过访问,我发现员工均对于自己所工作的企业很忠诚、很快乐,除此之外,还有不同员工对企业的不同诉求,有的员工希望得到稳定,相对来说压力较小的工作,而有的员工则更看重绩效奖励和上升空间,自然,不同的诉求会使得员工们有不同的工作态度和工作质量。

  三、研究结论

  在对延边行进行调研之前,我在九台农商银行工作了三年时间,对本行企业文化有较为深刻的了解,综合本次调研情况和本行企业文化进行对比分析,两家商行体现的“家文化”有如下相同和不同之处:(伤感爱情语录 www.wenzhangba.com)

  (一)“家文化”相同点。一是领导重视。在省联社提出“家文化”后,两家商行均按省联社相关要求,对“家文化”的开展召开了动员大会、座谈会;班子成员与一线员工之间进行了相关方面的交流、谈心;同时对基层员工做了大量的有关“家”的思想政治工作,员工反响很好,“家文化”氛围浓厚。二是员工赞成。两家商行的广大员工对“家文化”持赞成态度,并希望此活动能够长期开展,形成长效机制,有利于企业进一步壮大发展,凝造和谐氛围。三是以人为本。不论是延边行为员工派发的小汽车、大礼包还是九台行为员工组织的集体婚礼,生日蛋糕,都是为员工谋利益,激励员工,以人为本的体现,古人语:“得人心者昌,失人心者亡”,这两家商行在“人心”方面都做到了极致,员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力也得到进一步增强。

  (二)“家文化”的差异如今,面对激烈的金融竞争,企业文化越来越受到银行界的关注,培育有特色的企业文化,应经成为银行生存和发展的关键。

  延边农商银行

  在延边行调研期间,我对亲身感受到的企业文化进行了分析总结,其中最重要的亮点是:

  1.严格的退出机制。延边行领导坚持“不换脑筋就换人”的用人原则,在2002年以来的7年时间里对行里干部员工进行了大“换血”,淘汰了一大批不作为,慵、懒、散的干部职工,大胆提拔了一批年轻有为的干部,7年时间累计减员2500人,机构人员臃肿低效现象不见了,员工队伍优化了,思想意识、进取意识进一步增强,为“家文化”的开展奠定了人文基础。

  2.充满希望的朝阳文化。经过访谈,对延边行人才培养有了进一步认识,机构人员改革后,营业部人员平均年龄为36岁,员工队伍年轻化,而且灵活的轮岗机制和以“三三制”为主多样化的考核机制像一支兴奋剂,让广大员工始终保持者一股冲劲,据我了解,延边行营业部下边有几个分理处的主任年龄就在26—30岁之间,她们年龄虽小,却成熟稳重,将分理处打理的井井有条,领导赞许,员工对他们也很信服,在惊讶之余,感受更多的是这里年轻人有更多的施展舞台。

  3.军事化管理。服务形象的军事化管理和女子仪仗队形成了该行一道亮丽的风景,由于严明的军事化管理,该行广大员工继承了部队的军风军纪和军事思想,执行到位、效率第一是长期军事化管理的成果体现,“面颊两侧耳旁不得留有头发,必须实行站立、微笑服务,必须使用文明用语”,这些都以红头文件正式下发执行。这样的军事化管理不仅形成了富有特色的企业文化,在社会上也得到了美誉。

  九台农商银行

  “家文化”是本行生存发展的无形力量,然而这种无形力量就像一面旗帜一样指引着九台农商行人上下齐心,创造骄人业绩。

  1.兼容并蓄,海纳百川。对待员工,九台农商银行始终坚持包容的胸怀和态度,高兵董事长经常告诫我们的各级高管:“对待手下员工,8小时之内我们要管,8小时之外我们还要管,九台农商银行发展到今天,离不开每一名员工的努力,我们不能让任何一名员工掉队”,我想这“管”字体现了两种关怀,一种是对员工的业务成长,一种是对员工思想和生活的沟通交流,就像一个家庭,每个孩子都不一样,但我们不能舍弃任何一个。

  2.“野山羊”精神。从2008年改制,成为东北首家农村商业银行这一刻起,就注定了九台农商行人有一种敢为人先,敢于攀登的精神,从跨区域经营到事业部制改革再到多元化经营,无一不走在同业前列,就像唐理事长比喻的,我们不是悠然自得,个性柔弱羊群,而是逐渐进化成敢于攀登的“野山羊”,但我们没有特立独行,而是以省联社这个大家庭为轴心,以50家行社为兄弟,2011年全资并购重组长白山保护开发区农村信用合作联社,并同步组建长白山保护开发区农村商业银行有限责任公司,开创了全国农村商业银行并购重组高风险农村信用社的先河,这一创新之举后,又全资并购了辽源郊区农村信用合作联社,同步组建辽源农村商业银行,与多家企业入股德惠农村信用合作联社,助力组建德惠农村商业银行,一系列的组合拳让这些高风险、力量薄弱的兄弟行社脱胎换骨,获得了全新的发展机会,事实证明,九台农商银行是一支团结的、创新的“野山羊”。

  3.无缝隙人才对接机制。本行采取人才内培和人才引进的双重战略,在实施百名英才培训工程和雏鹰计划的同时,从各金融机构引进了二百三十名高级管理人才和专业人才,并与长春金融高等专科等省内知名院校进行战略合作,储备后备人才,最值得称道的是本行“实验银行”的成功创建,与其说是培训基地,我觉得更像是一个黄浦军校,新进大学生可以到“实验银行”实习培训,实习一段时间可以直接上岗,新进大学生因业务陌生导致的服务低效的现象消除了,取而代之的是一批可以和老员工媲美的新生力量,从根本上保证了一线员工的服务质量和我行的服务形象建设。

  (三)从“家文化”调研中得到的启发。根据以上调研结论,结合两家农商银行各具特色的企业文化,综合比较分析,对“家文化”的建设得出以下启示

  1.“家文化”建设要舆论先行。一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程提炼定格。“家文化”的建设也是这一过程,需要不断地分析、归纳、提炼,往往要经过多年努力才能形成经营之道。从调研问卷第15题:“家文化要解决的首要问题是什么?”,99%的员工选择的是“员工认知和接受程度”,所以“家文化”要被广大农信干部员工认识和认同,必须通过宣传来实现。“家文化”不仅要让员工知晓,还要让客户和社会接受,都要进行宣传灌输,要总结宣传推广省联社这个大家庭的意义,组织员工进行培训,感召广大员工,规范他们的行为,还要强化“家文化”互帮互助的价值准则,形成“家”的氛围,得到社会的认同,让“家文化”的内涵和外延都得到有效推广。

  2.培养员工的“主人翁意识”。从以上调研结论可以看出,延边行比较注重员工个人的成长,九台行更注重团队整体协同作战,两者相结合,将会是对“家文化”建设的有效补充,众所周知,花旗银行是是全球盈利最高、财政最稳健的公司之一,它的企业文化更注重个人主义,强调以个人形式完成任务获得回报,在这种环境下更激发了个人工作潜力,但他们的个性色彩浓厚,与他人关系比较松散,整体协作、团队作战能力不强,而中国的社会文化培育了很强的合作关系,团队竞赛与团队协作能力较强,“家文化”的开展恰恰需要两者的相互融合,去极端的个人化和集体化,将员工的“主人翁意识”有效融入到团队协作中,式“家文化”成功开展的根本保证。

  3.细化举措,营造归属感,减少流动性。怎样能留住员工,吸引人才,增强干部员工队伍稳定性,一直是每个企业老生常谈的话题,员工流动性加大让很多企业人力资源领导措手无策,延边农商行制定的“终身制”,激励了很多员工,增强了一定的归属感,“终身制”员工每年可享受15个月工资待遇,并且在退休时候有数额可观的补助金,但评为“终身制”的员工,就收窄了晋升渠道,这让多员工很矛盾,有一定的局限性,而单纯依靠涨工资只是手段不是目的,另外随着水涨船高,很多企业支撑不住,不利于激励员工,容易养成惰性。日本的功序制从90年代开始沿用,这种制度特点是工作时间越长,熟练程度越高,年龄越大,工资越高,企业老职工的工资大约是新职工工资的3倍,如果职工辞职重新就业,一般情况下就需要从头开始,对工资待遇影响较大,功序制也被认为是日本经济高速发展的原因之一,我们农信系统可以结合自身实际,鉴于以上方式,制定出有农信特色的激励方式,增强员工的忠诚度和归属感。

  4.开拓创新文化。“过去摧毁一座金融帝国可能需要一个很漫长的过程,但是现在,即使是经营了上百年的金融帝国也可以在一夜之间倾塌!”汇丰集团主席庞约翰爵士如是说,随着利率市场化,存款保险制度的逐步推行,银行“铁饭碗”的概念已经一去不复反,随之而来的是雨后春笋般拔地而起的金融大厦和异常激烈的银行间市场份额竞争,要想立于不败之地,就要敢于创新,上世纪80年代中期利率市场化前,美国银行业利息收入占比75%-82%;到90年代末期利率市场化后,净利息收益占比从75%下降到60%,非利息收入占比从20%上升到40%。从以上百分比的变化可以看出,我们农信必须改变单纯依靠传统利息收入的经营手段,唯有增强非利息收入比例,多元化经营,不断创新盈利方式,才能打造农信百年老店。

  四、调研观察体会与致谢

  在整个“家文化”调研过程中,我有了很多的感悟。首先,作为农信系统的一员,我觉得自己可以通过对各行(社)间的对比分析更加深入地了解各自的企业文化。此外,如果不深入调查研究,可能我们会一直在“家文化”的概念中异想天开,这次调研也让我感受到了将理论运用于实践的重要性,受益匪浅。最后,十分感谢省联社给我这次亲身实践调研的机会以及省联社领导对我们的支持和鼓励

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