为什么绩效测量标准只有次优，没有最优呢？

　　想必我们每个人都认为自己公司的绩效槽点满满，即使那些伟大的公司，当我们走进他们，也会发现他们的绩效测量标准也有许多不尽如人意的地方。海底捞的CEO张勇就曾经说：“海底捞在绩效考核方面走了很多弯路”。这是为什么呢？这是因为绩效测量标准只有次优，没有最优。原因如下：

　　绩效都是从过去的业绩中提取指标预测未来

　　总会有偏差

　　任何企业的管理，都会有一个假设：企业能够持续产生现金流，企业未来业绩基于过去的业绩并围绕过去近期的业绩波动，故我们可以依据过去的现金流预判未来的现金流。而绩效测量的假设也是如此。因为企业未来的绩效无法测量，绩效指标也只能根据过去的业绩进行指标选取和参数设定。但事实上，企业未来的业绩受到企业内外部多种因素的影响，会存在一定的不确定性，所以，根据过去的业绩指标预测未来的绩效，总会有偏差。

　　我们想要测量的绩效和我们能测量的绩效之间

　　永远有差距

　　测量绩效是困难的，特别是服务质量、创新能力等定性指标很难量化。海底捞的张勇曾经说，为了体现海底捞良好的服务，海底捞给服务员定了这样一条绩效指标：客人杯子里的水不能低于多少；客人戴眼镜一定要给眼镜布；客人的手机要给戴上手机套，否则绩效考核扣分。于是，即便客人说饮料我不喝了，服务员也马上给满上。最可笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用。结果服务员趁客人不注意的时候，把手机抓过去赶快给套上。服务员这是干嘛呢？因为不这么干，绩效要扣分啊！海底捞最初设计的绩效指标是想测量服务质量，但由于服务质量在量化操作的时候与当初的绩效指标设计初衷产生了很大的偏差。

　　员工和企业的绩效指标之间

　　永远有博弈

　　企业设计绩效指标，并将绩效指标与个人的薪酬、职业晋升相挂钩，最终目的是为了鼓励和引导员工为实现企业业绩目标而努力。企业的关注点是业绩目标，绩效考核与员工薪酬与晋升挂钩，只不过是企业实现业绩目标的手段；而员工的关注点是个人薪酬和晋升，优良的绩效考核结果是其实现加薪升职的途径。企业和员工的目标不同，绩效考核不过是各自实现其目标的手段而已，而绩效考核指标定下来以后是死的，而员工具有主观能动性，员工为了提升自己的绩效，会千方百计地粉饰自己的业绩，并努力与公司的绩效指标博弈。例如：海底捞曾经将翻台率作为各店的考核指标，服务员为了保证翻台率，如果预定的客户没有准时到，哪怕只是迟到几分钟，服务员也会将客户预定的座位让给现场等待的客户。翻台率保证了，可是客户满意度却下降了。故绩效指标在设计的时候无法绕开人性，要预先考虑员工可能的博弈手段，并提前堵住指标漏洞。翻台率要考核，让出客户的预定座位前要与客户电话沟通等等。

　　绩效测量标准总会

　　逐步失效

　　绩效考核过程中，员工会不断相互观察和学习，最终使得绩效结果趋同。如果一个绩效考核指标的绩效测量结果是趋同的，该绩效考核指标已经失去了考核的意义，组织必须尽快寻找替代指标。比如：某银行考核支行的电银替代率，当支行的电银替代率都达到某个数值以后，电银替代率很难再提高，再考核支行的电银替代率就失去了意义。

　　绩效测量指标的设计是很难的，不仅要考虑组织目标，还要预设员工与企业可能的博弈，并提前设计行动方案，即便如此，绩效指标也会随着组织成员的相互学习和进步而导致测量结果的趋同而失效。即便如此，再优秀的绩效设计人员也只能设计出次优绩效指标，而无法设计出最优的绩效指标。