《人事总监》经典读后感10篇

　　《人事总监》是一本由杨众长著作，中国友谊出版公司出版的262图书，本书定价：28.00元，页数：2009-1，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《人事总监》读后感(一)：一个真实的人事总监

作为一个人力资源从业者，断断续续前前后后读了3遍，遗憾的是本书略短，不太够看，而从专业角度来说，很期待学习一下斯泰尔斯被收购后罗伯特的工作思路和着眼点，从而提高自己。但小说在被收购后就戛然而止，其实看作者从斯泰尔斯股东震动就开始写的比较简单，估计也是感觉继续写下去太长了或者是没有时间来成书或者是预留写下一部了吧。
罗伯特的现实投影非常好，基本上还原了一个真实的人力总监，文章行文也务实流畅，并不像很多关于人力职场小说那样全是说教或者理论大通套，更多的是融入到实践中。
作为一个合格的人力总监，基本上只有面对大事的时候（解雇高层管理者，打官司，做素质模式测评，留人，工厂人员闹事，组织架构人员变更），才会出马，书中也同样选了几件大事，自然的描述了罗伯特的思路和解决方法，在处理过程中面对紧急情况或者突发事件的应对。虽然看似没有什么特别明显的套路和招数，但实际上招招到位。
印象最深的还是罗伯特对业务的认识，作为一个HR，对业务的深入了解是工作的基础和支持，但大部分HR对这个都不是非常重视，所以在跟部门的协作中，往往会被部门定义为“不懂业务”或者“不专业”，加大工作推动的难度。
其次是罗伯特对生活中所遇到的人和事物，总是不断的观察和思考，并用心理学等知识来分析，展示出一个人事总监应该有的敏感度和知识储备

　　《人事总监》读后感(二)：戴着镣铐跳舞

读完小说，我本有困惑，全书以《人事总监》为名，实际却并没有以人事总监为切入口来观察及展现公司的全貌，实际是以第三者的角度，较为客观的反映了斯泰尔斯公司中高层风云变幻的实录，以及各主人公在面临诸多困境时的思考及心理活动，进而做出的决策。全书的角度是客观的，全景式的，并没有单纯的将罗伯特作为主人公。后经查阅，小说原名为《坐稳》，如此可知更换名字也只是为了哗众却宠吸引眼球罢了。
先说句题外话，对于官场职场类的小说，由于执笔者通常不是专业作家出身，文学性是一大通病，人物扁平、情节生硬等问题屡见不鲜，多部畅销小说多有出现。不过对于该类小说而言，只要能客观地展现隐藏在冰山下的潜规则，揭示普遍存在却并不成文的规律，即为一部合格的作品。从这个角度而言，《人事总监》是一部平均水准以上的小说。
全书的核心，是原公司经理对罗伯特的一段话：“做人事管理的，永远不要在公司和员工之间去搞平衡，你也平衡不了，两头你都不讨好。员工的利益我们是要听取，也要考虑，有时候甚至还要向公司去争这些利益、维护这些利益。但是，作为公司的管理者，一定要把公司利益放在第一位。没有了公司的利益，其他任何人的利益都保证不了。一个合格的人事经理不一定要受人爱戴。”罗伯特身体力行的实践了这段话，先后处理了较为棘手的五件事。
1. 肖兵对经销商吃拿卡要，以公徇私。
2. 武汉分公司经理樊萌套用公司销售经费，私设小金库
3. 威廉离职后引起的人事震动
4. 袁克敏开出丹尼尔后与之对簿公堂
5. 无锡工厂员工闹事
6. 推荐刘凯担任大中华区销售总监
这五件事，罗伯特完全从公司利益出发，甚至采取了一些手段，实现了公司利益最大化。完全没有照顾与自己关系密切的朋友的利益。罗伯特的天平是完全倾向公司的，可以说没有在任何关照员工的地方。当然，在中国区与中华区乃至总部的平衡中，罗伯特又闪转腾托，小心翼翼的走过了独木桥。
笔者没有Hr的从业经历，职场经验单薄，很难完全判断书中罗伯特的做法是否是最为合理的，不过可以想象，如果有一位Hr不讲私情，以公司利益为重，应该是很容易得到赏识和提拔的，而一位成熟的员工愿意与这样的Hr打交道的。
其实不仅是罗伯特，正如原先的标题，书中的每一角色都在为坐稳而斡旋挣扎，作者也是由小到大，由点到面地全景式展现了职场人处处受限，带着镣铐跳舞的无奈。从一名销售经理徇私开始，至公司组织框架的调整，直至整个公司的收购重组。整个过程中，连中国区总裁袁克敏也不得不寄人篱下，看人眼色行事，忍气吞声等待反击机会，他的心路历程以及雷霆手段同样也值得玩味。
当然，在笔者看来，袁克敏的反击兵行险棋，并非上策，在没有百分百把握的情况下贸然出手，哪管身后洪水滔天，不是成熟的职业经理人应有的态度。
说一千道一万，在职场中，灵活的在处处地雷的舞台上翩翩起舞，平衡和控制，隐忍和分寸，是坐稳的不二法门。
最后，简单总结一下，书中的一些精彩片段，已有其他读者总结好，本文摘取部分如下：
一、 “我主要看形式。有时候，形式就是实质。你看这封邮件，是特伦斯发出来的，而不是袁总发的，你不觉得有意思吗？内容涉及中国区，但邮件却由大中华区的老大发，这本身就耐人寻味，也就是说，从形式上看，特伦斯已经做了中国区的主。其次，通篇邮件的调子是讨伐性的、质问性的和否定性的。如果我们现在的销售模式没有问题，那还找什么咨询公司呢？那还改什么改呢？显然，他们认为现在有问题，找咨询公司来其实不是查问题，而是证明问题的存在，或者说证明某种判断的正确。更有意思的是，整篇邮件是只拉弓，不放箭，也就是先声讨你，举起了鞭，但不打下。其实也是在试探大家的态度，这是要我们划清界限啊！”
“你的意思是说，无论咨询公司发现什么样的问题，提什么样的建议，结果都是我们要改架构？”威廉压低了声音问道。
“你这话说对了一半。前半部分对，后半部分不全。”罗伯特在锅里又放了几勺子辣椒。
“怎么不全面？”
“改架构不是最终目的，动原先架构上的人才是。你想想，如果要搞掉一个人，他又没有什么明显的错误的话，你该怎么办？最好的办法就是变动或取消他的岗位，没了岗位，你不就出局啦？”罗伯特意味深长地看着威廉。
二、 “不急，不急，你先准备几个预案吧”。罗伯特在和业务经理说话的时候，从来不用“不同意，不赞成”这样的词汇，而是把自己放在咨询顾问的角度提建议。
三、 你们谁能告诉我，公司是什么？”袁克敏接过递来的烟，又开口了。
“公司就是赚钱、管钱、管人。”袁克敏比划了个“三”，接着说，“公司刚成立的时候，要图生存，所以这三条的顺序是：赚钱、管钱、管人。慢慢有了规模，顺序就变成：管钱、赚钱、管人。再后来，规模大了，顺序又变了，变成了：管人、管钱、赚钱。你们想想斯泰尔斯中国这些年走过的路
四、 通常，面对这些所谓的“怨气”，罗伯特的看法是，被动离职也好，主动离职也好，都有些"怨气"在里头，而这些“怨气”并非冲着人事部来的，一般是冲着直接上司或者公司或者团队来的。没有经验的人事经理会不自觉地被卷入到这种情绪中，自己也跟着受感染，进而让谈话在一种紧张和情绪化的环境中进行，往往难以取到好的效果。而罗伯特总是跳出来，把自己放在一个旁观者的角度看问题，自己是来解决问题的，而不是制造问题的，简单地说，自己只是个执行者。因此，用同理心表示些同情，让对方把该出的气出了，最终还是要拿出解决方案的。
五、 “我最近有了不同的看法。”自打袁克敏告诉罗伯特要善于“幕后运筹”以来，他就一直在思考。“因为这会给人一个感觉：这些事情都是人力资源部的事情，业务部门只是在配合你做这些事情。我理想中的情景是，各个业务部门自己是这些事情的Owner，是他们在培养人、考核人、发展人、淘汰人……人力资源部门只是后面的推手。所以，我认为我们的价值在于提高整个公司的人力资源管理的意识，让每个管理者都成为人力资源的专家。也就是说，如果有人到你公司来，他们发现各级管理者都是选人的高手，都清楚怎么去培养、激励、考核、辅导、反馈下属。而一般员工也都有自我成长、学习的意识，那我们就可以说，这家公司的人力资源管理水平很高。”
“我明白了。你是说，你希望看到的情景是，公司具有很高的人力资源管理意识，而不只是人力资源部在做人的管理。我们的成果无处不在，而不是我们无处不在。”
六、 <怎么看一个民企是否值得去打工呢>
第一，看这个企业的家族成分重不重；
第二，如果老板只靠个人的命令管理企业，对现代企业的基本理念（比如，人力资源管理，财务管理）没兴趣，或者只是做个摆设，也别去凑热闹；
第三，他是否愿意请职业经理人来帮忙，而不是事必躬亲。
 

　　《人事总监》读后感(三)：关于人的那点事儿

利用不到两天的时间，看完了《人事总监》这部长篇职场小说，而这，也是我看的第一部职场小说；
不管如何，小说是现实的艺术提炼，从整部熟的内容来讲，还有就是，作者在外企也工作过很长的一段时间，这部小说还是表述的很好的；
因此，在读书的过程中，也有自己的一些想法，特记录下来，也算是读这本书的一个总结，也算是对自己回顾和提升的一个过程；
整本书主要是讲了一个在中国的世界500强的外企工作的人事总监---罗伯特如何在复杂诡谲的职场存活下来的故事；
文中，既讲到了作为公司组织的一员，如何维护公司的利益，同时，作为个人，又是如何处理好各种复杂的人际关系的；还有，就是公司的管理和运行方面，都有一定的借鉴；
我觉得对我个人还是有一定的帮助的；..
1， 经销商（代理）带来的不良影响；
A， 销售会过分依赖经销商，而经销商与公司并不总是一个利益共同体。一些小的经销商由于实力有限，真正的利润贡献有限，反而消耗公司很多的人力，物力去进行支援；大的经销商实力虽然雄厚，但手中同时有几个其他公司的产品，并未把本公司的产品放在重中之重；
B， 经销商在公司产品和最终用户之间的存在，让我们很难去了解最终用户对我们产品的反馈。无论是对了解产品的优劣还是为新产品的开发都非常不利；
2， 对于一个自己不愿意的项目或者事情时，或者自己不愿意去面对，而且，为了体现自己的公正，此时，可以考虑引进第三方去面对；一来，没有了自己的主观情感，二来，外部人的口来体现，比较客观，还有就是，若第三者是独立的，受尊敬的第三方的话，会比较有说服力；
比如，当我对公司某个主管的计划或者方案不太认同时，而自己由于种种原因，不能自己坚持着，此时，就可以考虑引进第三方的想法，让第三方去检验自己的想法（或者干脆说授权第三方去体现自己的意志），这也是个很好的表述自己想法和决议的途径；
3， 在一个组织结构中，要想搞掉一个人，而他有没有明显的错误的话，怎么办？最好的办法就是变动或者取消他的岗位，没了岗位，不就出局了嘛；
4， 关于组织中的责任担负---出了事情，总要有人来承担责任，但承担的方法有很多，写个检讨 叫承担责任，公司口头警告、书面警告也算，引咎辞职也算，公司开除，好听一点，提前退休也算；因此，所谓的“承担责任”在不同的环境中的意味是不一样的；
5， 对于一个大规模的公司来讲，赚钱（营利）当然是重要的，但，赚了钱并不意味着公司就放弃了对管理和控制的要求，公司关注的是要确保整个组织的运作和系统是可控的，因此，个人的贡献再大，都是在组织的大背景下完成的，公司不会可以夸大个人的重要性；因此，看到自己在组织中的位置很重要，但关键是，不要认为，公司离了自己就没法生存，其实，组织离了谁都照样继续；
6， 组织中的很多重大事情，并不是在一些正襟危坐的环境中，一帮大佬白天黑夜地在针锋相对的当光剑影中决定的，而是在一些非正式的场合，比如酒吧，茶坊，饭桌，KTV包间，甚至澡堂子里决定的；
因此，在舒适的环境中，谈一些不舒适的内容，会更让人放松着去面对，
7， 跟员工谈及辞职之类不太令人高兴的话题时，最好在周五的下午，反正明天就是双休日，大家都一个时间来缓冲，再大的怨气，隔一个周末总会减少一些；
8， 要时刻注意自己的角色，很多时候，在冲突矛盾中，我们都是旁观者的角色，通常都是来解决问题的，因此，千万不能让当事人把自己拽进去，不是来制造问题的，因此，此时有的是同理心，而不是同情心；（sympathy not empathy）;
9， 离职员工的背景调查---中国目前还没有独立的背景调查公司，因此，背景调查的结论可靠性如何，很难有充分的把握。当一个员工离开公司，不管是出于什么原因，他都希望和原来的同事保持一个体面的和谐，而原来的同时也会相应的配合：当一个人离开之后，过去的不和也就因此而了结了，这符合中国人传统中注重面子的因素。因此，当其他公司试图了解他在原来公司的表现的时候，得到的往往是正面的评价，至少是个中立的评价。
呵呵，因此呢，不管是你跟即将离职的公司的人员有多大的深仇大恨，走的时候，最好能够大度一点，一笑泯恩仇嘛，因为，即使不一起共事了，少一个敌人，总比多一个敌人强，关键的是，在找下一个工作的过程中，他们会影响着你呢；
10， 对于大树，撼动不容易，生拉硬拽是不行的，要靠“摇”来解决，摇一会，停一会，再摇，三番五次，根就松了；
软实力，这是希拉里提出来的，硬碰硬，两败俱伤对谁都不好，但以柔克刚的话，或许，能不战而屈人之兵；多点耐心即可；
11， 公司组织变革的程序通常是先出新架构，然后再为他长肉，也就是把一些人填进去；
12， 对于业务部门，一朝天子一朝臣，一来来一拨，一走走一窝，正常；
13， 在外企，无论是开会还是培训，你沉默不语，并不代表你高深莫测、深思熟虑，而只能表明你没有参与意识，对会议和培训没有贡献你的想法，在西方人眼里，基本上就是个没有想法的人，而如果被贴上这样的标签，想浮出水面就难了；
其实，何止在外企，即便是在中国企业，还有其他的一些场合，适当的曝光还是会让自己显现出来的，要让人家注意你，而自己就一定要先站出来；
14， 关于香港职业经理人的描述-----他们似乎天生就是职业打工者，在什么类型的企业里都能生存的很好，善守本分，秉承上司旨意，做事不去想当然，不越位，不幻想，也不走极端，更不容易流露个人的喜好和情绪；
Anyway，还是有许多需要借鉴的地方；
15，A man with a style is a man who can smile;
16, 关于产品的市场销售---如果你的产品品牌排不到客户脑子里的前三名，基本上你的生存就非常困难了，所以，不要看市场数据你的排名是多少位，要看消费者脑子里的排名是多少位；
呵呵，有点抽象，如何进行客户脑子里的调查呢？？？,当然，肯定有办法，关键是，要提高产品的市场上的认知度；
17，对于面试，要不卑不亢，太卑，掉身价；太亢，夸夸其谈，更掉身价；
18，咨询公司的套路------先用一堆数字，一串事实，一套问题开路，让你产生共鸣，然后告诉我们他有解决问题的办法，当有了兴趣的时候，他就开始要价了
我觉得这个还是挺有用的，就跟看病似的，先看病，然后告诉你的病情有多严重，但再严重的病情，我都有办法解决，然后，待客户准备听办法的时候，再开价；
呵呵，一种是告诉别人坏得方面，恐怖的方面，让对方产生恐惧，这是个铺垫，然后下手，另一种 就是给对方个期望值，然后，告诉他如何去取得这个期望值，
就是用恐怖的结果或者期望的结果来化解对方的防御心理，然后再谈其他，就是，欲攻其身，必先攻其心；
19， 要时常学会转换关系（身份），比如私人关系和公共关系的转变使用等—在文中，袁克敏若是去总部进行一些访问或者见相关的领导的话，必须经过上司特伦斯的批准，因为，毕竟是上下级的关系，所以，很容易受到牵掣，但是，袁克敏利用度假的时间来美国总部，就没有义务去汇报了，这样就避免出现越位的现象从来达到目的；
20，对于要离开的人，而且注定要离开的人，可以做得就是再挽留一下，一来让人感觉到自己的重要性，给足人家面子，二来呢，自己或许还需要时间来寻找替代者；
这对双方都是有好处的；
21，在组织中，经常有人会离职，一般情况下，这是很正常的现象，但我们还是要尽量避免这种情况的发生，一般，我们有三种手段来留人-用事业留人，、用感情留人、用钱留人；
什么是事业？说白了，就是有没有发展的空间。什么是空间，说白了就是有没有往上爬的机会。在外企工作的最大吸引力，就在于能够接触到，学到很过管理方面的路数，跨国公司在不同的国家多年的经营，确实积累下很多的知识、诀窍，从这里开始一个人的职业生涯，有助于培养管理经验，看问题的深度和广度以及做事情的条理性；
对职场新人而言，用事业留人会比较有用，但是，对于年纪稍大的人，效果可能就要打折了，原因很简单，同样地事情做了很多年了，做疲倦了，让他尝试新的东西，他又没有这个单子，而提拔晋升，挤满了同样命运的人，最后除了少数人，其他人还是原地踏步，只好回到钱方面，此时，只要外面已有“勾引”，就会跳槽，而真正跳过去，还是跟现在一样；
因此，平行的跳槽哦，对于，职业发展而言，意义不如晋升的跳槽大，从长远来看；
感情留人，但是，员工对公司的感情，在一定程度上是由他们对自己顶头老板的感情决定的，因此，这也是一走走一窝的原因；
用钱留人，这是最直接的，但要看人；
22，世上或许本无才，被猎的多了，也便成了才；
23，不教而诛，
24，作为公司的管理者，一定要把公司的利益放在第一位。没有了公司的利益，谁的利益都保证不了；
25，对于竞争，有时候要学会以进为退，尤其是在对手比自己强大的时候，对手敢明着对自己下手，肯定会以一些冠冕堂皇的理由，记住，这些理由可以让我们痛苦，同时，也可以用来，让对手痛苦。
比如，袁克敏本来想推荐刘凯来做渠道销售总监，但没想到特伦斯会找一个丹尼尔的来，这样一来，袁克敏就会很被动，但是不急，先退一步，这样既能避免面对面的冲突，也能有时间找对策；
想当初，特伦斯就是以私自给客户折扣把自己的部下---肖兵给踢出去的，那我，完全就可以再以这个理由把丹尼尔给踢出去，因此，袁克敏想到这个问题，就一步步的实施计划，让丹尼尔来走，最后被以同样地理由开掉；
因此，敌人锋芒时，我退，进而伺机找机会突围；
26，有时候我也想，是不是我自己太胆小了？要不就是我太安于现状？我感觉自己被生活所驱使，比如房子，车子、不断升级的消费欲望，这些力量推着我走，我甚至听到周围有声音在说，你需要这个，你需要那个，搞得的我自己都不知道到底需要什么了，于是就这么走，就这么被推着走…….
呵呵，我也有这种感觉，自己需要的其实并不多，很多欲望都是别人强加给我的；
我一直找寻一个精神层面的支撑点，希望自己能被撑起来，从而产生足够强大的、自发式的力量；
呵呵，或许，这个就是信仰，或者自己的最原始的梦想；
27，让人做解释的，永远比被要求作解释的人一种优越感；
28，两只狗打架，不在乎谁大，而在乎谁的气势大；
29，即便是个小的业务员，也要时刻关注公司的事情，比如战略的规划，发展的方向等问题，这些问题看起来跟自己没有什么关系，但是，任何的发展规划都是具体到个人，因此，不能说跟自己没有关系；
而且，即便是一个小的业务员，也要有个往上发展的心，也要时刻注意公司的发展，并适时的寻找自己工作上的突破，这既是为了公司，也是为了自己的职业发展；
30，最后一点，不管做得工作是什么，都离不开思考，思考自己的工作，思考自己的职业发展，还是思考组织的未来，正如史晔曾经说过，思考，是成本最低，但效益最高的活动；

　　《人事总监》读后感(四)：无限风光在险峰--一个人事总监的职场智慧

在一个朋友的读书目录里，看到了这本书，然后自己买来读。
作为人力资源从业者，人事总监虽不一定是终极目标，但是能做到这个位置，至少也算得上职业生涯具有里程碑意义的事情了。然而，做到这个职位不易，做好这个职位则更加不易。
小说中的罗伯特，是一家500强企业的人事总监，负责斯泰尔斯在中国区的HR事物。一切事情的发展，从中国区的组织架构发生变化开始，一场旷日持久的战争在公司内部及外部开展起来。各派人员，各方利益，制衡合作，都在这个大环境中进行着。
在这场云山雾罩的争斗中，人事总监罗伯特周旋于公司内部博弈的各方，处理着此起彼伏的人才争夺、员工违纪、业务黑箱操作、劳资冲突等棘手之事。这些事情，都透露着罗伯特高超的专业能力和职场智慧，总结几个表突出的，写了出来。
1 在总部进行组织结构变动时，管中窥豹，从一封邮件，洞察出问题的本质。“有时候，形式就是实质。你看这封邮件，是特伦斯发出来的，而不是袁总发的，你不觉得有意思么？内容涉及中国区，但邮件却由大中华区的老大发，这本身就耐人寻味，也就是说，从形式上看，特伦斯已经做了中国区的主。”
2 人力资源部门与“业务部门的合作伙伴”关系。人事部门的很多工作，都是建立在HR从业人员具有良好的业务基础之上的。
3 特殊时期，能抓住重点，稳定军心，在威廉离开的时候，有效的挽留、保留公司人才。
4 丹尼尔的官司、无锡工厂工人暴动的处理，罗伯特既专业又灵活。
5 在威廉与刘凯之间，罗伯特客观理性，使得公司在合适的时机、合适的位置，能够配备合适的人选。同时也启发我们，一个好的销售负责人，他应该具备的品质。
当然，这只是很少的一部分。除此之外，罗伯特的中国区老板袁克敏，以及文中出现并不多的白乐年，都是深谙职场之道的人。他们知进能退，运筹帷幄，在职场的风雨中，得以保全并发展自己。
正如本书最后说到的那样，公司政治和斗争，避不开、逃不掉、躲不及。在这样的大环境中生存和发展，真的是需要能力和智慧的。从这一点来讲，本书可以给我们很好的启发。
另外，书中我特别认可的一点，是罗伯特跟下属说，一个公司的人事管理做得好，并不是HR专业能力特别强，将各项HR工作都做的特别好，而是HR有能力将人力资源管理的理念灌输到各个业务部门，提升公司各个部门自身整体的人力资源管理意识和能力，这才是HR部门的成功。

　　《人事总监》读后感(五)：悟空手中的“职场照妖镜”

这本书，是别人推荐我看的。看完后，感触颇深，虽然从书名看，好像是从人力资源的角度去说职场，但是这本书，适合任何职业任何企业。你可以从书中看到自己所处的职场环境，看到你身边人的影子，更能让你对身边发生的各种职场事件豁然开朗，就好像拿到了悟空手上的照妖镜，各种光鲜的表面，都有着不可告人的秘密。原来如此.....
我个人觉得比较有感触的，抄录如下，和大家共勉：
1、管理有三个境界，处理、管理和领导，而国内绝大多数企业的人力资源部门，仍然处在人力资源处理的层次上。公司刚成立的时候，要图生存，所以这三条的顺序是：赚钱、管钱、管人。慢慢有了规模，顺序就变成：管钱、赚钱、管人。再后来，规模大了，顺序又变了，变成了：管人、管钱、赚钱。
2、肖兵发现，"公平"二字，在正式的台面上，是个很好用的借口。
3、不是只有你们中国人才知道什么叫"关系"，在任何一个组织，"关系"都是非常重要的。
4、威廉时常给罗伯特讲："林彪说过，大节要越看越大，小节要越看越小。
5、用人德才之间，自古就是踌躇。将欲取之，必先与之。
6、他知道特伦斯如果光凭几个内部人组成的小组来做方案，势必会给人不公允的印象，所以引入全球知名的柯士敦公司，用外部顾问的口来体现、来传达特伦斯的意思，将让所有人都很难开口反驳，毕竟对方是个独立的、受尊敬的第三方。
7、一般情况下，大家看这些通知，都会去关心内容，而我首先不是看内容。
8、你想想，如果要搞掉一个人，他又没有什么明显的错误的话，你该怎么办？最好的办法就是变动或取消他的岗位，没了岗位，你不就出局啦？
9、没人挺你，你多拿根针，都可以把你开掉；有人挺你，你就是偷辆车走，也屁事没有。
10、但这个责任有不同的承担法，写个检讨叫承担责任，公司口头警告、书面警告也算，引咎辞职也算，公司开除也算，好听一点，提前退休也都算。
11、"不急，不急，你准备几个预案吧。"罗伯特跟业务经理说话时，从不使用"不同意、不赞成"这样的词汇，而是把自己放在咨询顾问的角度提建议。"我的判断是，既然中国区的组织架构可能会发生变化，我们现在进行架构的调整，说不定会跟他们的部署冲突，弄不好让我们再改就讨厌了，不如现在观望着。"
12、从这个意义上说，个人的贡献再大都是在组织的背景下完成的，因此，公司并不去刻意夸大个人的重要性。而许多人，尤其是自认为对组织做过重大贡献的人却认为，没有他们，一个公司不可能有今天，许多商业案例和商业英雄的故事也在强化这种印象。但实际上，如果能够重新来过，张三操盘和李四操盘的结果并不像想象的有那么大的差距。所以，我们看到，人来来去去，公司照常车轮滚滚，即使某些人一时喧嚣，最终销声匿迹。
13、组织中许多重大的事情，并不是在一些正襟危坐的环境中、一帮大佬白天黑夜地在针锋相对的刀光剑影中决定的，而是在一些非正式场合，比如酒吧、茶坊、饭桌、KTV包间，甚至澡堂子里决定的。
14、斯泰尔斯也是棵大树，我们这几片叶子算个鸟，季节一变我们就黄了，风再一吹，就没了，明年再发出一批新的，看起来叶子都他妈一样。
15、选择在周五下午跟员工谈辞职之类的事情有一个好处，那就是，反正明天就是双休日，大家都有一个放松的时间来缓冲，再大的怨气，隔一个周末总会减少一些。
16、一个好的销售，永远不会让情绪左右和纠缠自己，他必须有一颗快乐的心，而且必须要随时保持。
17、面对这些所谓的"怨气"，罗伯特的看法是，被动离职也好，主动离职也好，都有些"怨气"在里头，而这些"怨气"并非冲着人事部来的，一般是冲着直接上司或者公司或者团队来的。没有经验的人事经理会不自觉地被卷入到这种情绪中，自己也跟着受感染，进而让谈话在一种紧张和情绪化的环境中进行，往往难以取到好的效果
18、而罗伯特总是跳出来，把自己放在一个旁观者的角度看问题，自己是来解决问题的，而不是制造问题的，简单地说，自己只是个执行者。因此，用同理心表示些同情，让对方把该出的气出了，最终还是要拿出解决方案的。
19、一个公司某一级别的管理者离职，通常会产生连锁反应，再走几个的，严重的，走一个团队的都有。
20、英文谚语用"茶杯里面的风暴"来形容小题大做、大惊小怪之类的事情，而发生在上海和武汉的事情，如果从某个角度和某个时间段来说，就是茶杯里的风暴
21、你也知道，我们做内部审计的跟法官不一样，法官审理案子的时候，是先做无罪推定的，而内审是做有罪推定的，我们必须确保公司的程序合乎规范，并揭示潜在的风险，一句话，我们的任务就是来挑刺的。
22、在罗伯特看来，所谓的调查，哪怕是独立调查，都难免有预设的立场。比如在伊拉克，反战的人，总能拍到民众反对美军占领的画面，拍到抗议的人群；而主战的人，也总能拍到美军受到欢迎的场面，以及占领军和民众同乐的画面，然后从中得出抗议或是欢迎的结论。大导演费里尼曾说，我的摄影机不扯谎。事实上，摄影机是没有扯谎，而我却可以选择拍摄的对象。
24、罗伯特一直认为，有时候"形式"大于"实质"：谁来说、怎么说，比说了什么更重要。这次调查的形式也是如此。
25、我们对于过往的感怀，其实并不是说过去多么的美好，而是慨叹时间的流逝。
26、如果一个管理者对人的管理没有兴趣、没有感觉，不愿意在人上面投入时间，只喜欢埋头于具体事务，那他就一定不是个好的管理者，
27、要让人家注意你，你首先要自己跳出来。这么简单的道理，为什么很多人都搞不清楚呢？一些人老是慨叹自己怀才不遇，这只能说明是你自己的问题，看看那些跳出来的人，其实本事并不见得就高到哪里去，唯一的区别是，他们引起了上头的注意。
28、明察秋毫的领导最应该具备的能力就是发问，刨根问底，穷追不舍，下属要没有充分掌握情况，一定有破绽被问出来；你不会问，就等着老江湖忽悠你吧！
29、因为道理很简单，就像我们到足球场上看比赛一样，一个人因为视线受阻要站起来看的话，他后面的人也会这么做，最终的结果是，大家都站起来了，但视线并不因此而变得更好，甚至会更坏，至少坐着总比站着好吧。所以最好的结局是大家还都坐着，虽然你的视线不是最好，但也好过站着看视线也不好的结局。也就是说，我们很多情况下的博弈，次优的结局是最常见的。”
30、在工作中，指责、质疑、挑衅、落井下石都是常事，面对这些，如果你的第一反应只是以其人之道还治其人之身的话，战争可能会扩大，有人可能比你更会辩论。其实可以选择的方法很多，有时候可以不理，烟雾说不定很快就散了；如同娱乐圈，天天都有花边，今天你是主角，明天射灯就到其他人头上了，如果你觉得不自在，傻站着也不见得就是真傻，稍等片刻，风暴自然会过去，别反应过度而自乱阵脚。
31、中国人讲话，前面十句百句，千条万条，只要有一个“但是”出现，前面的都通通不重要了，真正要说的，是在这个“但是”后面的内容。
32、袁克敏知道，如果自己的问题是特殊性的问题、个体性的问题，被人家质问的余地很大，而如果是普遍性的问题，自己所受的压力就要小很多。
33、所以，好多事情就像排轮子，迟早轮到你的，着急做甚？行动不一定就对，有时候，不采取行动反而更好。 但总有人不想等。
34、他历来认为，每个人都很重要，但都没有重要到不可替代的地步。
35、老外的一句俚语更有启发意义：Think twice before you leap （跳之前要想两次）。
36、我没说让你越级汇报，但可以越级沟通嘛。没有哪个公司规定老板不可以向下属的下属了解情况，也没有哪个公司规定下属就不能和上司的上司沟通，否则信息怎么流动？高层管理者怎么能掌握front line（前线）的情况？我不会绕过他直接给你下命令，我只制定规则，他对你下命令。而我从你这边了解到的情况，可以让我判断我制定的规则和下的命令是否得到了遵守和执行。就是这样。”
37、特伦斯不要一个大获全胜，不尽取、不尽予是他一贯的风格。对他来说，拿到了自己想要的东西，对袁克敏来说，又没有失去全部的东西，这样的交易，你不答应都不行。
38、事情是少不了的，也做不完，麻烦也是少不了的，也解决不完。如果你想尽快先把事情处理完，然后才去放松自己的话，你就会发现，事情和麻烦会源源不断地来，你的心态会越来越糟糕。因此，合适的方法是与麻烦共存，不要因为麻烦来了，或怕麻烦，就试图尽快让它过去。
39、他甚至鼓励这种分歧的存在，这样，也可以制约双方
40、鲁迅说过，一个人处在经常需要解释的位置，是非常可悲的。在组织中做事，谁更有权力，取决于是他让别人作解释，还是自己向别人解释。因为在组织里，解释就意味着辩护、意味着自己可能有过失。

　　《人事总监》读后感(六)：职场历练

    这本书之前看了一多半，后来就搁置了，主要是娱乐性不够，没有那些幻想小说来的畅快。
     最近我决定洗心革面，计划是每个月读一本对自己的职业或者人生有益的书，并且要读完，还要写读书笔记。这是其中的第4本。
     读起来比较轻松，不时有令人发省的言论。这本书可以做为一个职业参考手册，随时拿起来看看就会有收获。
      关于越级汇报，书中说的很好，不要越级汇报，除非不在公司里混了，另外不要和公司打官司，除非不在圈子里混了。
      关于如何应该对上级的政治斗争，给出各自想要的结果，知情权，优先权要分开。
      关于团队建设， 制度和组织要第一，江湖义气靠后，公私要分开。
      关于销售，以前觉得酒那是瞎喝，现在发现做销售确实要喝酒。
      关于组织和个人，组织永远是强势的，在其位谋其政,劳动仲裁，官司。想起了走廊医生。
      关于砍价，其实包括涨工资，在价格方面都有转囿余地。
      关于辞退高层，要计划好，谋定而后动。
      对于领导，要争论，不能总争论，对于强势领导，要少争论。
      ......
     学到了很多技术性的东西，也领悟了很多意识方面的内容。有很强的操作性，也有很强的思想内涵。
     最近发现一些书，总是常读常新，看来是我的思路太闭塞了，感觉什么都是新鲜的,我读的书太少了,历练也太少。