跟《西游记》学创业读后感精选10篇

　　《跟《西游记》学创业》是一本由聂辉华著作，中国人民大学出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 32.00，页数：201，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《跟《西游记》学创业》读后感(一)：名家推荐语

　　本书不只用管理学论述创业，而且巧妙应用国际前沿的经济学理论，以“西游记”的神话故事为例子，风趣而深入地分析了一个创业团队从起步到步入正轨的过程。在这论述中，作者强调了人性的弱点和巧妙的制度安排的重要性。你可以不完全同意作者的论述，但很难不承认其逻辑性、新颖性与有趣性。——黄有光（世界著名华人经济学家、新加坡南洋理工大学经济系温思敏讲座教授 ）

　　从一个耳熟能详的神华小说里提炼出经济学的道理来，恐怕这是一般读者和作为经济学家的读者的重要区别。聂辉华是一个严肃的学者，年轻的经济学教授，但是，我相信他上小学时，读西游记是看故事，从故事里读出精髓来，则是自己真的从现象里看到了本质。——周志兴（共识传媒创始人、总裁）

　　如来有个创意，观音进行策划，唐僧师徒历经磨难，终于在西天取得真经。本书从创业的角度解读《西游记》，并巧妙地将博弈论和企业理论融入其中，角度新颖，分析严谨，每一章还提供了实用管理法则，是创业者的必读手册。——胡汉辉 （东南大学教授、大学生创业大赛权威导师）

　　关于怎么管人这事，老板们有很多锦囊和招数，但往往都缺乏系统性的思考和规律性的总结，导致教训不能吸收，经验无法传递，组织管理能力一直低水平徘徊。本书浅入深出，似非而是，看起来是耳熟能详的故事，实际上处处透着扎实的学术功底。很有营养，值得一读，再读！——许志学（北京佐佑管理顾问公司CEO）

　　《跟《西游记》学创业》读后感(二)：央视二套节目隆重推介《跟西游记学创业》！

　　中央电视台第二套节目，[财经周刊]书斋推荐：跟《西游记》学创业！

　　央视美女主持人用了几分钟专门介绍《跟西游记学创业》的主要内容和精彩之处，里面还提到了马云非常欣赏唐僧团队和这本书哦！

　　目测此书要火！

　　《跟《西游记》学创业》读后感(三)：大学生创业要向《西游记》取经

　　2014年9月，李克强总理在夏季达沃斯论坛上号召“大众创业，万众创新”。之后，我陡然发现身边创业的大学生朋友纷纷加入了创业大军。套用一句流行语，“你要是不谈谈创业，都不好意思跟人打招呼”！根据智联招聘的数据，选择创业的学生比例翻了一番，由2014年的3.2%上升为2015年的6.3%。这些年轻的“创客”们来源于大学生群体，自然更了解大学生的需求，因此创业的点子（idea）并不难找。但是令人遗憾的是，大学生的创业成功率却并不高。在我周围，一些项目还没做出“产品”就夭折了，一些则在营销阶段便偃旗息鼓。有报道称，我国大学生创业成功率不足10%。为什么越来越多的大学生创客热情满满地投入到创业的大军中，却最终以失败告终呢？

　　我认为，参与创业的大学生同胞们缺乏管理上的实践经验，而且对人情世故不熟，是他们失败的主要原因。这些经验和社会关系在大学校园的环境下很难获得，只有真正走向社会，参与到工作和创业过程中才能较快的领悟。只有通过理论与实践的结合，才能让大学生创业者们摆脱稚嫩，较快地实现自己的创业梦想。面对如此高的大学生创业失败率，很多潜在的创业者可能会对创业持观望态度或是干脆放弃了创业梦想。然而失败乃成功之母，他们离成功并不遥远。为了实现创业梦想，每个创业者真正应该做的是两件事，第一是不断实践，第二是学习创业方面的管理理论。

　　在管理理论或创业理论方面，除了市场上充斥的各种创业类速成书籍外，我其实更愿意推荐一些经典著作，例如《西游记》。你一定会问，《西游记》不就是讲唐僧师徒四人西天取经的经历吗？从小到大，每个暑假电视必播，早就看腻了，跟创业有什么关系？在作出这样的判断之前，我们不妨听听阿里巴巴集团创始人马云的话。马云曾在一次公开演讲中表示，唐僧团队是他认为的世界上最好的团队，而《西游记》所讲述的唐僧师徒四人筚路蓝缕前往西天取经的过程不就是一个典型的“创业”故事么？要想创业成功，你就要相信马云；相信马云，你就要再读《西游记》！碰巧的是，我最近读到的《跟<西游记>学创业》这本书，深刻而不乏幽默地将原著中唐僧团队“创业”的经验从经济学和管理学的角度进行了创造性的解读。读完之后，我发现《跟<西游记>学创业》这本书，完全可以成为一本大学生创业的必读教材，而且创业过程中依然可以象百宝书一样时时翻阅。

　　同取经之旅相似，创业的过程不是一帆风顺的，需要面临各种“磨难”。而首要的磨难，就是创业团队的管理。由于大学生往往是几个志同道合的同学一起创业，在利益面前，很难权衡好原则和友情之间的冲突，在团队合作和分工时可能也延续了在学校里那种“哥们义气”，在创业过程中往往会给予同伴完全的信任。然而这种“用人不疑，疑人不用”的传统观念其实既经不起逻辑的推敲，也很难在实践中经受考验。连唐僧在女儿国都险些被女儿国国王迷住而放弃取经的任务，何况我们这些“凡夫俗子”呢？那又该如何协调团队中各成员的关系呢？《跟<西游记>学创业》指出，在创业团队的经营管理中，我们应该明确地分清人品与水平之间的差别，而且用明确的制度来管理团队可以避免人情的泛滥，有助于建立赏罚分明的激励机制。总之一句话，“信人品不如信制度”。

　　除了团队管理，成功的创业项目在确立权威、激励员工、公司治理等方面都需要遵循科学的管理法则。幸运的是，《跟<西游记>学创业》这本书完整地将《西游记》故事中蕴含的管理理论进行了提炼、加工和升华。全书分为“建团队”、“树权威”、“巧激励”、“定考核”、“分权力”、“善治理”六大部分，每一部分都以《西游记》团队取经的经历为素材，剖析其中的逻辑，紧扣创业过程中的一些关键难题题，并给出了生动而详尽的解答，而且在各章节结尾处提供了“实用管理法则”，方便读者学习记忆。任何时候，创客们有了创业疑惑，有了管理困境，有了治理难题，都可以翻阅本书，找到想要的答案。可谓“一书在手，创业不愁”！

　　一直以来，一代一代的年轻人未曾停歇。一些人苦苦钻研向未知领域探索，一些人兢兢业业积累日后腾飞的经验与资本，另一些人不畏风险迈入了创业的领域。无论他们选择的路径如何，他们与《西游记》里的唐僧其实一样，都心怀梦想，希望闯出自己的一片天空，取得人生路上的“真经”。然而，这实现梦想的旅程必然也向西天取经路一样充满艰难险阻。因此，唐僧团队的经验无疑是可供这群年轻人参考的无价瑰宝。《西游记》中的经验与管理法则如同指路明灯，每一个走在追梦路上的年轻人都可以提起一盏，拨开眼前的迷雾，看清前方的道路。

　　《跟《西游记》学创业》读后感(四)：从传统经典中学习创业的大道理—读《跟西游记学创业》有感

　　文/祜忻

　　李克强总理强调，“大众创业，万众创新”。在中国经济转型升级的大背景下，创业成为高校毕业生、职场精英们乐衷谈论的话题，很多人开始摩拳擦掌筹划乃至真正运作创业项目。我们知道，创业往往是一群人共同完成一项艰难的、未来不确定性很大的事情，要面临环境的复杂、人性的多面、多变和冲突、制度安排的漏洞和缺失等方方面面的问题。我们儿时喜爱的《西游记》就是这样一个故事，一个“官二代”带领四个“刑满释放人员”完成了在那个年代几乎不可能实现的创业壮举。所以，如果哈佛商学院的经典创业案例让我们感觉有些冰冷和陌生，何妨重温一下儿时读过的传统经典，从中学习创业的大道理。中国人民大学经济学院聂辉华教授带领我们做了这样的尝试，他的这本《跟<西游记>学创业》，正是以经济学的视角，发掘《西游记》中的创业学问。

　　聂教授少年成名，硕士论文就发表在中国顶级经济学期刊《经济研究》上，在商学院读过本科，又是经济学博士毕业，因此以经济学的思维方法对西游记创业团队的行为分析是本书的亮点。这样的思维方法，体现在探讨创业组织行为时，首先考虑组织的目标是什么？组织中核心成员的需求是什么？个体能否因为对组织目标的贡献，使其需求获得满足？其次，组织及核心成员面临的约束条件是什么？基于上述两个问题，再来探讨可行的行为选择和适用的管理方法，会得到更为有效的解决方案。否则，难免掉进眼花缭乱的管理方法和工具里，盲信盲从，却难以达到预想效果。

　　比如，如何有效激励核心下属一直是管理人员关注和困惑的问题，或许我们能够从如来佛祖对取经项目团队的封赏中获得启发。简而言之是根据他们的真实需求，予以差异化的激励政策。作者对孙悟空、猪八戒和沙僧进行了有趣的需求分析，结论是，孙悟空的心病是一直没有摆脱“妖猴”的身份，所以他的需求是“要名分”；猪八戒贬为凡人以后一直追求娶妻过小康日子，所以他的需求是“要实惠”；沙僧作为仙界的草根，希望在政府里谋个一官半职，即“要编制”。如来最后的封赏可谓皆大欢喜，封孙悟空为“斗战胜佛”，名分很高；令猪八戒为净坛使者，就是供奉给佛界的祭品，佛界大仙用不完的都归猪八戒；封沙僧为金身罗汉，级别虽低于佛和菩萨，但都属于尊者。

　　再比如，收入分配是所有企业员工关心的问题，如何通过有效的绩效考核做到公平分配？多劳多得一定正确吗？作者用唐僧安排徒弟们化缘的例子说明，未必正确，原因是在信息不对称的前提下，员工业绩未必反映其真实努力水平，也可能反映了其运气。如果仅仅依据业绩进行奖励，就会鼓励员工去碰运气。在碰到好运气时甚至还可以偷懒，还会导致一些员工努力公关，说服老板给自己安排一个先天条件比较好的工作岗位。前些年流行的末位淘汰制一定有效吗？仍然是未必，作者分析了西游团队的情况，孙悟空、猪八戒、唐僧各有优势，对同一任务的能力起点完全不同，如果末尾淘汰，反而会导致团队内部严重的内耗。

　　本书并不是一部枯燥的理论分析书籍，其有趣之处在于再现了管理实践中的矛盾情境，分析不同边界条件下面临的两难选择。

　　比如“马屁精”问题。马屁精在中外企业中普遍存在却往往为企业领导者所不齿。取经项目团队只有五个人，也必有一个猪八戒这样的马屁精。作者尖锐地指出，马屁精存在的制度根源是主观绩效评价机制，难以避免，只能在实践中去把握度。如何管理马屁精，取决于组织的发展阶段。如果组织维护权威和稳定性的需求更大（比如成熟组织），往往更需要马屁精；如果组织面临的不确定性较大、创新的需求更大，则需要排斥马屁精。所以，作为团队领导者，不妨反思一下你的组织能够多大程度地容忍马屁精？进而反思一下目前的绩效评价机制是否在鼓励马屁精？

　　再比如，授权问题。领导为稳固地位必须树立权威，为激励下属、更好实现组织目标又应该分享权力，实践中仍然是约束条件下度的把握。唐僧为什么不授权给孙悟空？作者对其进行了深入分析。唐僧和孙悟空除了取经目标一致，在其他方面完全是两类人，有着明显不同的偏好。比如孙悟空好杀成性，而唐僧作为出家人要以慈悲为怀，如果唐僧允许孙悟空决定取经路线、斗争策略和人员调配，后果对唐僧恐怕不堪设想。所以尽管授权是对悟空这等人才最好的激励，唐僧仍然选择不授权。

　　总而言之，在今天这个浮躁的社会中有缘读到这本小书，有种清凉之感，因为她让我静下心来，梳理和思考自己过去几年的组织管理实践。

　　《跟《西游记》学创业》读后感(五)：成功创业的关键是建立制度——评《跟西游记学创业》

　　郭晟

　　最近拜读了聂老师的新书《跟<西游记>学创业》，收获很大。“创业”是个时下热议的话题：往上看，总理提出“大众创业，万众创新”，“创业”慢慢变成一股时代浪潮；往下看，自己身边越来越多的朋友在上班、读书之余也尝试着将做些小事业，不论成功与否，说起来总还是“弄潮”了一回。

　　为什么突然之间“创业”被青年人关注、推崇？它对于我们的价值、意义究竟何在？是为生活？为情怀？或者仅仅为了存在感、成就感？大概每个人心中都有自己的答案，我们所做的小小事业，虽不如“西天取经、弘扬佛法”那般重要，但归乎每个人的时空，不论为了什么，“创业”总还是意义重大的决定。因此讨论如何创业，十分必要。

　　创业的第一个步骤是“创团队”，因此这本小书开篇便讨论了团队的重要性。读到这里，我想起了电影《中国合伙人》。新东方的成功显然不是俞敏洪个人的传奇故事，即使单兵能力再强，我们也不可能面面俱到，在适当的机遇下找到可以依靠的力量，是创业成功的首要前提。

　　书中第一回《绝妙组合的取经团队》讨论了唐僧团队稳固与强大的原因。成本——收益原则是经济学最根本的分析方法，小书用经典范式论证了唐僧团队每一个成员踏上征途的“源动力”，让人觉得心服口服。唐僧“官二代”的政治身份和对皇帝的誓言决定了他坚定的取经信念，因而是最合适的团队领导者。“救火队员”孙悟空虽然武艺远超顶头上司，有着“叛逆”的资本，但作为被压了五百年的“服刑人员”，取经成功后“可得正果”的收益却显著提高了他对于师傅的忠诚度，更何况观音菩萨“紧箍咒”的外部制衡。因此，不论是自主自愿，还是被逼无奈，从结果看，孙悟空只能死心塌地的协助唐僧，求取真经。“马屁精”猪八戒取经的机会成本最高，“云栈洞”、“高老庄”的牵绊，大大提高了二师兄的机会成本，这也就解释了《西游记》中猪八戒处处的机会主义行为，只有通过孙悟空不断的威胁恐吓、连哄带骗才将八戒带到了西天。至于沙僧和白龙马，二者取经的成本很小，收益很大，自然成为了“实干家”的典型代表。

　　其实，不论是取经、创业抑或其他，但凡想要干成一件事情，总需要好的团队配合，而队员配合的好坏，在很大程度上决定于团队管理。我们每人都有所长有所短，成功管理的意义便在于让个体利益服从集体利益，让个体行为符合集体目标。从成本——收益角度看，只要把握个体行为的机会成本与期望收益，便可预期行动，规划因势利导的制度约束。在《西游记》中如来和观音在团队创建阶段便利用唐僧的特殊身份和四位徒弟各自的软肋构建了稳固的师徒关系，唐僧与观音、如来牵制孙悟空，孙悟空牵制猪八戒，后者又领导沙僧和白龙马，四者环环相扣，缺一不可，最终战胜九九八十一难，取得真经。

　　表面上看，唐僧是取经团队的领导者，然而深思一步，小书认为如来和观音才是整个团队的终极大BOSS。二者虽然没有直接参与到团队工作中，但却设计了整套约束师徒四人的制度安排，克服各自的人性弱点，完成任务。

　　如来和观音深知不论人神还是妖魔鬼怪，总有弱点和软肋，因此制度的作用就是弥补这种缺陷，让所有团队参与者的行为符合集体目标，让个人和集体达到共赢，做到了这一点，制度就完成了自身的使命。

　　小书后面还陆续谈到了创业过程中的激励、考核、分权、治理等等问题，但我想这本书最大的意义还是在于让我们明白了制度安排在创业中的极端重要性。面对何人何事，或许制度永远比人心更加可靠！

　　《跟《西游记》学创业》读后感(六)：一本难得的政治学管理学著作

　　初次看到此书以为是一本漫画小说，惊诧聂老师也开始写寓言漫画小说。但当我翻开书的目录时，我果断买下了此书。聂老师长期研究契约理论、博弈论、新政治经济学。同时，又曾在管理咨询公司工作过，现又经常给部委讲课，自己也当任行政工作。写此书不仅仅是其多年来研究的总结，更是其经验的总结。

　　为什么选择西游记这个团队呢？这个团队是我们表面上看到的最好团队吗？显然不是。这个团队是每个管理者努力培养的团队吗？显然也不是。而是因为西游记的团队是拥有所有团队失败的因素，但是西游记团队最后成功了。那么西游记团队成功的秘诀是什么？

　　如何管理孙悟空这样的有能力但又有性格的人？

　　如何牵制猪八戒这样的马屁精？

　　这些都是很有意思的话题？

　　如果你对这个感兴趣，聂老师的书值得你一读。

　　《跟《西游记》学创业》读后感(七)：管理视角下的西游记

　　在财新网阅读博客时，无意中看到了聂辉华推荐的书籍：跟《西游记》学创业：一本人人都要读的管理秘籍，聂辉华笔耕不辍，在撰写经济学论文时，写了大量的经济学散文，以前在《经济学家茶座》上经常看他的文章，几乎每期都有，很喜欢聂氏的文笔，能结合自己的专业和学科领域的前沿研究，对身边的经济行为提供一个意料之外又在情理之中的解释，让人读后过瘾。

　　这本书延续了聂氏的文风，从西游记的取经故事提出企业管理的六个问题：建设团队、树立权威、搞对激励、考核员工、分配权力以及公司治理等，作者主要针对的对象是创业型组织，其实对于不同阶段的企业，其揭示的管理法则均有适用性。

　　附上每章揭示的管理法制。

　　跟《西游记》学创业读-实用管理法则

　　建团队

　　第1回绝妙组合的取经团队

　　在能力相同的情况下，优先使用机会成本低的下属去完成任务。例如，起用寒门子弟、落魄人士，他们比那些处于优越环境的人更有动力去完成任务。

　　如果可行，应该尽量断绝下属的退路，降低其完成任务的机会成本，减少其道德风险行为。例如，项羽“破釜沉舟”就是一个成功的范例。

　　对于有一定地位的下属或同僚，可以让其作出公开承诺，这提高了他违约的机会成本。例如，举行“誓师大会”，或者结拜兄弟，纳“投名状”。

　　人性不足信，制度更可靠。要借助制度安排来影响对方的成本和收益，从而让其不得不说话算数。

　　第2回团队需要猪八戒这样的马屁精吗？

　　每一个团队都有三类人：拍马屁的，干实事的，堵漏洞的。管理者要将团队成员分类，进而“因人管理”。

　　当组织处于创业阶段或者管理者处于“混沌”状态时，重点是如何获取真实信息。此时，必须遏制下属拍马屁的行为，因此要尽量减少主观绩效指标，多用客观绩效指标，哪怕客观指标并不完美。

　　当组织中的马屁精较多时，应该尽可能集权，同时管理者要兼听广纳。

　　在创新型团队中，要严格遏制马屁精的出现，鼓励不同想法的出现。

　　第3回妖精的调虎离山计为何总是得逞？

　　建立员工档案，记录每个人的优点和缺点。兵法云：知己知彼，百战不殆。了解自己的团队成员比了解竞争对手更重要。

　　合理确定团队成员的分工，倡导“扬长避短”。“知人善用”说的就是要发挥每个团队成员的比较优势，这样人才能做到“人尽其才，物尽其用”。尤其对于小公司而言，它们没有实力也没有耐心等待每个员工弥补缺陷，因此更加应该强调“扬长”，要避免“补短”。对于大公司而言，各方面人才济济，也没必要浪费时间和资源让员工去“补短”。

　　对于重要岗位，或者流动性较高的岗位，应该实行“A-B角”分工模式。任何一个重要的岗位，应该至少两个候选人，避免因为关键人才流失而导致组织分崩离析。如果没有第二个候选人，就要想办法去培养。

　　应该针对不同岗位的要求制定不同的考核方式，实行分类考核。“一刀切”式的考核只适用于高度同质化的创业团队。

　　第4回天兵天将真的打不过孙悟空吗？

　　一个组织的最高领导人要保住权力，必须遵循两个法则：控制权力和分享权力。前者针对底层员工而言，后者针对管理团队内部而言。

　　控制权力固然重要，但分享权力更重要。导致一个组织灭亡的，往往不是底层员工的造反，而是高层内部的斗争。如果可能，适当地给创业团队的核心成员分权。比如，给予他们一定的股份，而不仅仅是给予高薪。给股份，是拿对方当自己人看；给高薪，仍然是把对方当打工者看。

　　最高领导人的权力是不可分享的。一个组织的“一把手”永远不会放弃或者减少自己的最高权力，因为最高权力是零和博弈。对最高权力的斗争，是你死我活的斗争。

　　树权威

　　第5回唐僧如何建立领导权威？

　　作为领导，既要有硬实力，也要有软实力，更要有将两者结合起来的巧实力。聪明的领导，懂得何时该硬气，何时该怀柔，而不是一张面孔应对所有下属。

　　老板有三种方式确立权威：掌握团队的核心资源，包括物质资源或者思想；敢于为下属担当风险；具备道德上的榜样力量。第一种方式最普遍，第二种方式不容易，第三种方式最困难。因为人无完人，只有少数人才具备人格上的道德优势。

　　不同类型的老板应该选择不同的方式树立权威。性格平和的领导，应该主要选择第一种方式，即尽量掌握团队的核心资源，这样可以“不战而屈人之兵”；有血性的领导，可以选择第二种方式，即敢为下属担当，特别讲义气；宅心仁厚的领导，可以选择第三种方式，即“以德服人”。

　　第6回选择性执法能树立领导权威吗？

　　权力导致腐败，绝对权力绝对导致腐败。因此，任何一个组织，如果领导人的权力不受制约，就会产生腐败，就会侵蚀组织的成长。切记：不要给任何人以绝对权力。

　　“选择性执法”不是真正的执法，会阻碍组织永续发展。因此，一旦下属违约，上司要一视同仁，不能因为下属是“自己人”就网开一面，否则覆水难收，最终会导致人人违规的恶果，甚至葬送组织的前途。

　　当领导的，要让权力变成权威，就不能实行选择性执法。权力是一种硬实力，只有处于正式职位才能行使，下属对上司是一种表面的、被动的服从。因此，一旦领导离职，这种服从关系就烟消云散了。而权威是一种硬实力和软实力的结合，哪怕领导不在其位，下属处于对人格力量或魅力的尊崇，也可能继续为其效劳。

　　第7回如何防止下属叛变？

　　上司可以通过下属有意发射的信号来甄别下属的忠诚度。但要注意，有些信号本身是没有价值的，是一种社会资源的浪费。例如，“一把手”如果作出了一个错误的决策，此时下属的“表忠心”就会导致不必要的政绩工程甚至是腐败行为。因此，“一把手”应该首先确保作出正确的决策，然后再考虑下属的忠诚度问题。

　　当一个人的能力和忠诚有冲突时，作为“一把手”要首先考虑自己的生存问题，因此忠诚度优于能力。“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”成立的前提是，不管什么猫都不会对主人取而代之，否则就不能只看能力，不问忠诚。

　　盛世用能臣，乱世用忠臣。如果组织处于强盛时期，或者领导人本身的能力很强，那么久可以大胆起用能力强但不能不太忠诚的人；相反，如果组织处于衰落或者危机时期，就应该重用对自己忠诚的人，要提别警惕投机取巧的能人。

　　巧激励

　　第8回如何激励取经团队成员？

　　要了解创业团队成员或下属的真实需求。“需求”不等于“需要”。前者是个人有能力实现的目标，后者是个人的主观愿望。注意，需求往往是抽象的，可以表现为不同的具体形式。当老板的，要学会归纳出下属的抽象需求，而不能陷入具体的表象之中。

　　要区分两种需求类型。一种是内在动机型，不需要采取外在的物质激励，当事人也有动力去实现。此时，物质激励可能适得其反。另一种是外在动机型，需要老板给予强烈的物质或精神激励。

　　所有人的激励手段无非“名、利”两种。对要名的人给名分，对要利的人给实惠。但千万别做相反的奖励，否则成事不足败事有余，合理的名利观是员工进步的动力，不是坏事。关键是上司要加强引导，名利只是激励手段，实现目标才是王道。

　　第9回用人不疑，疑人不用？

　　要相信人性有弱点。人的一半是天使，一半是魔鬼。究竟是天使的一面多，还是魔鬼的一面多，取决于生存环境和制度设计，不取决于人性本身。因此，当老板的，应该创造好的环境，让员工多发挥天使的一面，抑制魔鬼的一面。

　　“用人不疑”没有科学道理，因为对任何人的信任都是相对的。一个人之所以没有背叛信任，可能是因为此人确实忠诚，但也可能是因为面临的诱惑不够大。何况，信任一个人的人品不等于信任一个人的水平，人品和水平可以毫无关系！如果老板真的信任一个员工的人品，更应该帮组他提高自己的业务水平。

　　制度比人性可靠，法治比人治更好。制度具有稳定性、匿名性和对称性的优点，特别适合处理那些容易得罪人的事情。考虑到中国是个“熟人社会”，一旦出了问题上司往往不方便处理相关责任人，此时借助制度进行规范尤为重要。但不能等到出事了才按制度”公事公办”，而应该在没出事之前就按制度严格办理，这样才能杜绝机会主义行为。

　　第10回如来为什么不奖赏观音？

　　领导对下属的奖赏要循序渐进，不可操之过急，不可奖励太快，否则，欲速则不达。尤其对于年轻人，尽量避免多次破格提拔，否则越往后下属权力越大，贡献越高，但上升空间越少，反而促使能干的下属离开组织。

　　一旦面临“赏无可赏”的困境，可对有功劳的下属进行物质或精神奖励，作为权宜之计。对于看重实惠的下属，这一方法更为有用。

　　在行政等级受限时，可用对有功劳的下属赋予虚职，不提高实权，但是提高其物质待遇或政治待遇。如果既无实职，又无虚职，此时组织必须创设新的职位，但尽量不要改变整体行政等级序列。

　　定考核

　　第11回唐僧的困惑1：多劳不该多得吗？

　　“多劳多得”的计件工资制度未必合理。如果老板可以完全监督下属的劳动投入或劳动过程，那么多劳多得是合理的；如果老板不能监督下属的劳动投入，那么多劳未必应该多得，因为在信息不对称的情形下，员工的产出可能有运气的成分在内。

　　在信息不对称的情形下，使用相对绩效评价(RPE)可以剔除运气的成分，揭示员工的真实劳动投入和产出。在实事RPE时，员工的收入由固定工资加奖金提成构成，其中固定工资与资历或学历挂钩，奖金则与相对业绩挂钩。

　　锦标赛是一种简化的RPE，它只关注相对业绩，不关心绝对业绩。但锦标赛的有效实行需要满足两个前提条件：第一，员工的起点必须类似，至少不能差别很大，否则会打击弱势员工的积极性，反而导致内耗；第二，如果组织不仅在乎相对业绩，也在乎绝对业绩，那么平均水平不同的两个小组之间不应该仅仅使用锦标赛，否则会打击水平更高的小组，甚至导致“逆向淘汰”。

　　第12回唐僧的困惑1：KPI怎么不灵了？

　　KPI有效的前提是，关键指标对于业绩成败乃至组织运营具有决定性的作用。如果关键绩效指标不能起到提纲挈领的作用，就不应该只盯住关键绩效指标。

　　KPI不是万能的。如果一个员工要承担多项任务，而多项任务之间存在一定程度的冲突，那么员工就会在多项任务之间“套利”，将主要精力花在容易考核的任务上，而忽视不容易考核的任务。有时，恰恰是那些不容易考核的任务，或者因为难以量化而没有纳入KPI的任务，反而决定了团队的绩效。此时，设计不当的KPI会导致严重的激励扭曲。

　　应该根据员工承担的多项任务的性质，重新设计KPI。如果员工承担的两项任务之间存在替代关系，那么应该实行低能激励，即以固定工资为主，以少量奖金为辅；如果两项任务是互补的，那么管理者可以仅仅考核其中一项容易考核的任务。

　　第13回唐僧的困惑1：什么时候用主观评价

　　没有绝对完美的评价方法！客观绩效评价容易导致数据操纵以及短期机会主义行为，而主观绩效评价容易导致拍马屁和扭曲信息。管理者必须清醒地认识到这点，切忌迷信任何一种考核方法。

　　短期内以使用客观绩效评价方法为主，长期内可考虑使用主观绩效评价方法。如果关键指标容易客观地量化，不会产生很大误差，那么长期内也可以使用客观绩效评价方法。但对于难以量化的指标，例如忠诚、创新、社会影响等，应该在长期内采取以主观绩效评价为主，必要时在短期内采取以客观绩效评价为辅。不要在短期内采取主观绩效评价，这容易导致测度误差以及上司的机会主义行为。

　　如果主观或客观绩效评价方法都不完美，那么可以结合使用，但应有所侧重。一般来说，针对级别较低的员工，更多使用客观绩效评价，因为他们的工作通常可以量化，并且误差不会造成系统性影响。针对较高级别的员工，更多使用主观绩效评价，因为他们的行为后果通常会长期影响，而且客观度量所产生的误差可能会导致系统性偏误。举例来说，考核流水线上的员工，可以核算其工作小时数，但考核一个总经理，显然不能看打卡时间（客观指标），而应该看长期销售业绩、对公司的忠诚度及其与政府和供应商的关系（主观指标）。

　　分权力

　　第14回唐僧为什么不授权给孙悟空？

　　领导有三种可能的权威来源：传统型权威、魅力型权威和法理型权威。每个领导都要有至少一种权威来源。如果没有，就要利用上述三种途径去务实自己的权威基础。

　　授权是把双刃剑：可以激发下属的积极性，但可能损害上司的利益。因此，有效授权的前提是：上司和下属之间的利益分歧比较小。例如，在家族企业中父亲授权给儿子，或者授权给自己的亲戚。如果授权者和被授权者之间利益分歧比较大，那就不应该授权，应该找一个利益分歧小的人来授权。

　　频繁授权会损害上司的威信，因此应该间隙性授权。有时候，即便下属的判断是对的，上司处于维护自己权威的需要，也可能会否定，以便传递一个信号：只有自己才是单位的一把手。一种解决这个问题的办法是，上司应向不同的下属授权，尽力不要总是授权给一个人，这样不利于培养接班人。要让接班人之间有所竞争。

　　第15回唐僧如何防止下属合谋？

　　当下属可以通过操纵信息获取权力，并将权力变成租金时，合谋就容易发生。

　　有三种防范合谋的思路：第一，用利益进行赎买，即提高关键人员的收入水平，同时加大对合谋的处罚力度，使用其合谋的成本超过合谋的收益。第二，分化瓦解合谋的利益同盟，这包括三种防范：授权、不升即走，以及歧视政策。第三，收回关键员工的权力，包括使用技术化的手段，将管理人员与金钱往来隔离开来，以及对关键岗位进行轮岗或换岗。

　　在管理实践中，可以同时使用多种方法防范合谋。通常防范合谋必须付出一定的代价，不存在无成本的防范合谋方法。有时，防范合谋的代价超过了其收益，管理者可可能容忍一定程度的合谋。

　　第16回唐僧如何选择接班人？

　　老板最重要的任务不是专注于组织目前的生存和发展，而是培养出合格的接班人。老板必须亲自培养接班人，这关乎组织能否持续发展。

　　组织在不同的发展阶段，面临不同的内外部矛盾时，应该对接班人在资历、学历、品德和实力四个方面有所侧重。不存在“放之四海而皆准”的领导人或接班人选拔标准。

　　稳定发展、规模较大、情况复杂的传统组织，可以选择“资深”管理者作为接班人。高科技或知识密集型组织，可以将“学历”作为接班人的必要条件。面对外部声誉危机、需要重塑社会形象的组织，可以将“品德”作为接班人的最重要条件。同时面临外部竞争压力和内部分裂危险的组织，可以将“实力”作为接班人的必要条件。

　　第17回九龙治水出大旱

　　防止下级利用信息优势，在不同上级之间套利。如果多个领导同时管理一件事务，在缺乏信息沟通和充分协商的情况下，就可能被拥有信息优势的下属所操纵，导致“下级领导上级”的被动局面。

　　杜绝多个纵向领导同时指挥一个下属的情况。当一项事务存在多个垂直领导时，应该明确主体责任，最直接的领导是第一责任人。上级不得越级干预下级事务。上级如果对下级不满，可以撤换下级，但不能代替下级发出命令。下级有问题可以向更上一级领导反映，但不能越级反映。

　　为了让多个平行的领导机构加强信息沟通和协调，可以成立平行的领导机构组成的协调机构，例如“领导小组”，由最高主管担任领导小组组长。如果平行的领导机构之间存在利益冲突，由小组负责协调。协调机构通常应该是虚体，这样可以避免协调机构与纵向的实体机构产生职能冲突。

　　善治理

　　第18回唐僧如何与资本家斗智斗勇？

　　一个有想法（或技术）没资本的企业家，和一个有资本没想法的资本家组成一个创业企业时，既不是单纯地企业家说了算，也不是单纯地资本家说了算，应该实行一种“相机治理”机制。因此，任何将企业家控制权终身化，或者将资本家控制权终身化的制度安排都是不合理的。

　　如果企业正常运营，那么应该由企业家控制企业，这样能够保证企业价值最大化。

　　如果企业陷入财务危机，或者市场行情不好导致资不抵债，此时应该由资本家控制企业，确保企业投资损失最小化。

　　第19回搞关系还是练内功？

　　企业要与政府保持适当距离。与政府的距离太远，企业就无法享受到优惠政策和获取更多发展资源。与政府距离太近，则难免会牵涉到政治斗争或腐败问题，最终导致企业丧失发展后劲。

　　企业在处理政府关系时，必须坚持三个基本原则：第一，坚决不踩“红线”，不做违法乱纪的事情；第二，坚持少踩“灰线”，除非必要，否则少钻法律空子，少“打擦边球”；第三，尽量通过“正面行为”巩固与政府的关系，根据企业实力多做慈善，多尽企业社会责任。

　　第20回为什么灵山的佛塔那么高？

　　通过扩大规模，有意制造“过剩产能”，企业可以实现规模经济，并且通过创造供过于求的市场格局，迫使竞争对手退出或者不进入这个市场。这是一种进入威慑策略，可以使得企业在外部竞争压力下，维护自己的权力和地位。

　　进入威慑策略仅适用于规模大、成本低的优势企业，不适用于规模小、成本高的中小企业，因为制作过剩产能会提高固定成本，消耗现金流，使企业陷入财务危机之中。

　　优势企业在使用进入威慑策略时，要注意将该策略与经济周期结合起来。一般来说，应该在产业处于低潮时扩张，因为此时原材料、中间产品价格较低，或者干脆收购即将破产的中小企业，来扩大产能。然后，在经济形势向好时，逐步消耗存货，使过剩的产能逐步消化，但不宜在此时再扩大产能。

　　第21回如来应该集权还是分权？

　　有三种主要的组织结构:单一制、事业部制和矩阵制。单一制属于集权管理方式，适合规模小、专业性强的中小企业，尤其处于创业阶段的企业，便于总部或创始人牢牢把握企业的发展方向。事业部制属于分权管理方式，适合规模大、产品差异性大或者分支机构的地理差异性大，同时业务或职能机构之间不存在交叉或协调的大型企业，这样可以更好地调动地方的积极性，并充分利用当地信息对市场做出灵敏反应。

　　如果企业的规模大、产品差异性大或者分支机构的地理差异性大，并且业务或职能机构之间经常处在交叉或协调问题，那么适合采取矩阵制。在实行矩阵制时，对于一般业务可以放权，实行属地管理，对于以下三类业务宜实行垂直管理；容易产生外部性的业务；需要多部门协调的业务；容易出现下级合谋的业务。

　　没有永恒不变的组织机构。当组织的内部或外部环境发生变化时，应该适时调整组织结构。没有最好的组织结构，只有最适合的组织结构。

　　第22回白马寺该兼并白云寺吗？

　　企业究竟应该自己制造一种产品（或服务），还是应该从市场上购买，取决于企业内部的管理费用和市场上的交易费用之间的比较。如果交易费用高于管理费用，那么企业应该自制，反之应该购买。

　　两个企业合并，好处是增强了协调能力，坏处是减弱了被兼并企业的激励。因此，如果协调能力增强带来的好处少于激励减弱带来的成本，两个企业就不应该合并，而应该保持非一体化的状态。

　　经济学的精髓是成本-收益分析，但关键是确定影响成本或收益的要素有哪些。经济学主要解决是什么和为什么的问题，偏重科学的成分；管理学主要解决怎么办的问题，偏重艺术的成分。好的管理者或领导人善于将科学与艺术完美结合。

　　《跟《西游记》学创业》读后感(八)：像经济学家一样理解“管理”

　　管理畅销书已经在中国火了超过20年了。这20年间介绍企业管理经验的书籍层出不穷，尤其是每当有企业成功或者失败的案例，那么就会又推火一批由此衍生出的“管理秘籍”。“管理学”的门槛似乎如此之低，以至于人人都能谈论上几句“木桶原理”、“鲶鱼效应”、“末位淘汰”；“管理学”的门槛又似乎如此之高，以至于真正学习和从事管理的人在众多“法则”和“定律”前晕了头：每家企业的成功之道都不尽相同，究竟什么才是真正的“管理金律”呢？“汝之蜜糖，吾之砒霜”，为什么别人的成功之道却成了我的滑铁卢呢？

　　这些问题恐怕需要经济学家来解答。如果说管理学家擅长于通过众多纷繁复杂的案例来提炼出简明的经验的话，经济学家的工作则是运用复杂的算式和建模以及理性的分析来告诉读者这些经验背后的机制和成立的条件。事实上，在1991年诺贝尔经济学奖获得者罗纳德•科斯教授开创了制度经济学这个经济学分支以来，众多经济学家将目光转到了管理学领域。他们使用博弈论、契约理论等经济学分析方法来研究组织中的激励、权威、决策、人事、关系等问题（也称为“组织经济学”），并取得了重大成就。如今，组织经济学已经成为微观经济学领域的一颗明珠。当然，对于普通管理者来说，艰深的经济学理论就好比天书。中国人民大学经济学院的聂辉华教授则为这本天书提供了“翻译”服务。在他的新书《跟<西游记>学创业——一本人人都要读的管理秘籍》中，聂辉华教授讲中国传统名著《西游记》中大家耳熟能详的故事与组织经济学的前沿理论结合了起来。

　　如果说一千个人眼中有一千个哈姆雷特，那么一千个读者眼中也有一千部《西游记》。近年来，如红学研究者探究《红楼梦》般，《西游记》爱好者们也对这部古典名著进行了全方位的解读，包括宗教之争、揭露讽刺、修心养生等各个视角。当然，其中也不乏管理学爱好者从中提炼出来的“N大管理法则”。 遗憾的是，这些管理法则都没能跳脱流行管理理念的弊端，即讲故事而不讲原理、讲利而不讲弊，因此只能算是给流行管理理念披上了西游记故事的外衣。《跟<西游记>学创业》这本书其实也只是披了件西游记故事的外衣，不同的是外衣下藏的是前沿的组织经济学理论。

　　本书第11回的故事“唐僧的困惑1：多劳不该多得吗？”就是一个生动的例子，体现了组织经济学和流行管理理念思维方式的不同。基于企业管理经验的流行管理理念对于企业激励机制的认识非常统一，即多劳多得、鼓励竞争、高薪留住优秀员工并实行末位淘汰制。然而，企业激励机制的设计远远没有这么简单、生搬硬套别人的成功经验更是会带来严重隐患。例如，流行管理理念宣传的末位淘汰制在GE、华为等企业得到成功使用并为企业带来巨大收益，但是一些案例却表明随意使用末位淘汰制给企业带来了优秀人才流失、团队关系紧张等问题。那么，什么时候能够使用末位淘汰制、什么时候不能么？本书的故事给出了答案。根据组织经济学理论，末位淘汰制事实上是一种“锦标赛”，即不考察当事人的绝对业绩水平、完全根据当事人的相对业绩排序来决定报酬和奖金，并且只有当参与者起点公平、并且所有参与者公平竞争时才能使用。一旦起点公平的条件不能满足，既打击了弱势员工的积极性，还可能导致严重的内耗；而如果所有参与者没有公平竞争，而是强者与强者赛跑、弱者与弱者赛跑时，“瘸子里面挑将军”而留下来的弱者甚至不如被淘汰的强者！从这个例子中可以看出流行管理理念与组织经济学思维方式的不同。流行管理理念告诉我们应该怎么做、这么做的好处是什么；而天生专注于成本收益分析的经济学家更关心的是利弊权衡。他们相信，任何“好”的事情都是有条件、有代价的。评价一个管理方法的好坏，既要把它放在特定的环境中——因为不同的客观条件将导致不同的结果、世间没有适用一切的法则，又要兼顾分析它可能带来的弊端——因为大多数情况下利弊都如一把双刃剑般共存。因此，对于管理者来说，如果只学习流行的管理理念而不学习一点组织经济学的分析方法的话，“管理”的结果很可能适得其反！

　　对于经济学研究者和学生来说，这本书是给他们天天打交道的公式、定理“接了地气儿”；而对于管理者来说，这本书的意义则更为重大：既能从轻松愉快又搞笑的《西游记》故事中向他们讲述进行企业管理的方法与技巧、又能帮助他们学着用经济学家的思维方式来理解这些和那些、主流与非主流的管理秘籍、以及其背后的原理。

　　《跟《西游记》学创业》读后感(九)：11月6日聂辉华教授签名版《跟西游记学创业》开始热售！

　　中国人民大学经济学院最年轻的教授、青年经济学家聂辉华教授磨砺三年的力作《跟<西游记>学创业：一本人人都要读的管理秘籍》，是第一本讲授中国故事的企业理论通俗读物和创业教辅。

　　自9月出版以来，受到读者的热烈追捧。甫一面市，各大平台短短一周即告售罄。高校讲座、企业读书会等线下活动也反响热烈。

　　本书从创业者和领导者的独特视角，重新阐释了经典《西游记》，将经济学、管理学与文学融为一体、融会贯通。文风生动有趣，说理深入浅出，案例活学活用。权威媒体纷纷给予关注，央视财经频道更是在节目中倾情推荐了本书。

　　为回馈粉丝，人大出版社特请聂教授亲笔签名100册，在天猫网店（链接）独家发售，以飨读者。数量有限，售完为止。

　　《跟《西游记》学创业》读后感(十)：互动百科词条“跟西游记学创业”创建了