格鲁夫给经理人的第一课读后感精选10篇
《格鲁夫给经理人的第一课》是一本由[美] 安迪•格鲁夫著作，中信出版社出版的191图书，本书定价：28.00元，页数：2007-1，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：我要来泼盆凉水了
这本书竟然8.6分，而干货更多的《哈佛商学院最受欢迎的管理课》竟然只有7.3分。
书里再多道理也就讲了一个案例吧？
哪些在评论里说接地气，说自己受了多大启发的，
我想问：“你们真tmd是做管理的人吗？”
还是看到豆瓣评分高，人云亦云被自己刻奇（kitsch）而已？
你确定你不是因为作者是格鲁夫，才有如此高的评价？
你确定你不是因为看到别人都说好，你也逼着自己说出好来，才不显得自己low，才说的好？
你确定你读了这本书你的管理水平就升级了？
看下目录的结构好吗？
就举了个早餐店的例子，
说实在的他要真举个关于英特尔发展中的一个案例，我还真要自己看看。
而他娘的做芯片的竟然举个早餐店的例子？
而且早餐店的规模，人数都没写，有多大的参考意义，
不过是借个早餐店的壳子，把自己想表达的表达出来而已。
而他表达的那些管理理论别告诉我你以前不知道，比如那个顾客点餐的图，说的不正是木桶理论吗？
从目录看，第二章，谁不知道团体的重要？
什么管理杠杆率，规划，开会和决策。
那个做管理的不做这些事情。
并没有给出什么可供参考的决策建议。
第三章推动组织的巧手就更扯淡了，你按里面的在组织里试试看？
二、没读过《如何阅读一本书》的，先去看看这本书 吧。
不要再被自己刻奇啦。
我写这些不是为了显示我多么标新立异。
也不是为了显示自己多有见解。
是为了让真正喜欢看书而又不会选书的人有个参考。
说起来都是泪，这本书和我看完后要骂娘的《异类》，以及干货很少的《哈佛商学院最受欢迎的管理课》我都买来并且看了。真的没多少营养。
但愿后来者鉴之。！！！
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(二)：换位思考不只是体验人家的感受，更多是为了审查自己的处境。
安迪格鲁夫在这本书里介绍了很多具体的管理办法，印象比较深的是对于会议的管理，作为一名大型国企的中层，我对会议的繁杂也有深刻的认识，这本书提出的一些具体的操作办法对我也有很大的启发。但是让我印象最深的却不是这本书，而是这个人，我又想起了那段智慧的对话。
1985年，当英特尔公司面临前所未有的危机时，安迪格鲁夫与当时的CEO戈登摩尔一对一的进行面谈：
格鲁夫问摩尔：“如果我们被淘汰出局，董事会引入一位新CEO，你认为他会怎么做？”
格鲁夫反问：“为什么我们不现在开始做呢？”
要知道当时的储存器芯片是英特尔最大的业务，放弃储存器芯片业务犹如让中石油放弃卖油、中国中铁不再修铁路一样天方夜谭。可这个决定就这样做了，从此英特尔走上了引领硅谷几十年的道路，到今天英特尔虽然因为手机处理器市场未能继续辉煌，但是依然是不可忽视的伟大的公司。
回过头来看，不管安迪格鲁夫的管理多么伟大、态度如何严谨，这本书的管理方法多么行之有效，对我而言都不如那段对话给我的启发来得大（可能也是因为我只是通读了一下）。有时候我们很容易陷入自己的思维怪圈，换位思考不只是体验人家的感受，更多是为了审查自己的处境。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(三)：《高产出管理》读书报告
我拿到本新书的第一反应通常是看出版社，中信出版社以出版经济和管理类读物为主，近几年出货量很大，外文书比例不小，在坊间以选书好翻译烂著称（这本尚好，可能与不是新书不用抢面市有关）。看到是中信出的管理类外文书，对本书的品质已有五分信心。
1.成书时间，1983年初版，1995年再版；
2.印次，2007年1月第1版，我拿到的已经是2010年4月第10次印刷；
3.字数，115千字。
重新组合一下，一本1983年写的仅11万字的书在1995年再版并于2007年引进中国而后在3年内加印9次。即使我是第一次知道本书，我对它的品质也已有十分信心。
关于作者，除了那句“只有偏执狂才能生存”我并不知道更多。个人并不是太喜欢Intel，一来营销太过，同情AMD；二来始终追逐频率和性能，坐失功耗控制先机，在低碳、移动趋势下被ARM先行拔寨；三来像制造企业多过科技企业，不够酷…这可能和晶圆厂的投资过大有关。不过制造业者谈管理比科技业者更有说服力。
说了这么多才进入正题的原因是书还没看完，莔…没看完就谈不上整体理解，聊聊书名吧。
高产出管理意味着管理的目标完全围绕着高产出。那第一步必须定义高产出，格鲁夫认为“制造商的目的是要以最低成本将客户能接受的产品送到他们手上（本书22页）。“
结合自身，我是做服务交付的，与有形的产品不同，服务是一种无形的活动或过程，而不是有形的“物”，它在服务行为主体和服务对象的互动过程中完成，而非事先生产好的，不可储存。就像鲁思梅尔（Ruthmell）认为的：“服务是一种行为、一种表现、一项努力“。
那服务的产出是什么？是服务结果和服务过程的有机结合。
通俗的说，产出不外乎质量和数量。格鲁夫认为制造商的目的是在达到某个质量的前提下尽可能的增加产品数量。公司作为解决方案提供商，产出包括产品和服务，产品可以有明确的质量标准，而且必须有，但服务很难有，原因在于服务的产出是满足特定客户的特定需求，而产品是经过抽象过的众多客户的普遍需求。
如何定义服务的高产出？让一位客户对我们的服务质量打80分和90分需要投入的资源和成本并不只是线性增加的，而事实上客户对服务质量打60分我们就可以拿到合同尾款。所以很难将合同收入作为服务的产出，仅考虑数量有偏差，质量又很难量化，这个高产出还真不好界定。
饶过书名不说，书中的核心观点，提高管理杠杆率，通过增加杠杆率高的活动来增加整体产出的办法对于多项目管理还是很适用的。毕竟提高杠杆率听起来像是偷懒的伟光正途径，呵呵。
平时看书，会有几种心情，一是和我想得一样，心有戚戚；二是我也这么想来着，原来是这个原因啊，果而后因；三是我也有同样的问题，原来可以这么处理啊；四是还有这个原因呢，这哥们太绝了…本书看到77页，这些心情我都有了。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(四)：《格鲁夫给经理人的第一课》读后感
经理工作指导手册
——《格鲁夫给经理人的第一课》读后感
格鲁夫曾是Intel公司的高管，技术出身，平步青云，直到成为Intel的CEO。他并没有像书写专辑那样把个人成功历程娓娓道来，而是将个人职业生涯中“经理人”这个阶段的所感所悟进行了总结，抽象地概括出了本书中提出的几个观点。
这本书大致从经理人管理的内涵、组织架构的选择、管理工作内容，三个方面进行了阐述。
在内涵中，他反复强调了“管理杠杆率”的问题，强调了经理人的产出和成本，提炼出了时间这一管理过程中规的重要性，保持高杠杆率对于经理人产出的重要意义，把授权、监督、开会等问题进行了有针对性地阐述。其中开会部分，特别能够引起共鸣。过去我也参加了大大小小、形形色色的会议，有从晚上7点多开到晚上11点半的，有每周一早上站着开的，有批评与自我批评类型……回望这些会议，均是经理人尚未形成“时效”概念所造成的低级错误。
在组织架构的篇章，作者推崇混血型的组织结构，该结构是事业部和功能部门组合的形式而存在，书中设计的双重报告、三个“长官”等内容与我所参与的管理活动，见到的内容基本一致。而且，在中国特色的企业管理活动氛围下，党组织建设究竟发挥着怎样的作用，恐怕作者是无法理解的。企业经营活动和政治的和谐统一，是我认为中国企业所特有的状况。
最后，说到管理工作，作者还是把人的因素作为核心内容来讨论，以道理的方式阐述了绩效、招聘、薪酬、培训的内容，涵盖了人员的绩效考核、晋升、招聘、培养内容。其中，最难协调的恐怕就是薪酬部分，马斯洛需求理论各层次间也是由金钱进行串联而形成的，我想这也是众多企业最头痛的问题。过去国有企业高薪水、高福利的时代也逐渐结束，成本的竞争成为新时代的核心问题，其中人力成本被认为是最有空间的地方，所以人和人的竞争也再次逐渐白热化。
这本书紧密围绕着中层经理人的实际工作可能会遇到的问题而撰写，实在地指出了经理人解决问题的方法建议。没有过多的谈战略、谈文化，而是把具体的沟通、评价手段进行了罗列，这对于很多经理人来说都是很好的指导。
这本书不仅仅可以当作是经理人的指导手册，更重要的是，它可以辐射到我们生活或者工作的各个层面，即便是普通的工人或者家庭成员来说，我们都需要面对着有效“产出”的目标，为了实现这个目标，我们需要把自身和所在的组织力量调动起来，或者理解经理人行动的用意等等，解决好这些过程，解决好限制步骤的内容，我们就可以很好地控制自己的工作和生活。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(五)：最值得中层管理者看的一本书
他被称为PC时代的超人；
因特尔公司辉煌的缔造者，一度为因特尔创造了超过5000亿美元的市值巅峰（是的，就是那家“灯，等灯等灯”）；
1998年，力压英国王妃戴安娜、克隆羊多利之父和美联储主席格林斯潘，成为《时代周刊》年度风云人物；
同时，他还是多种管理理念的提出和践行者，激励了一代又一代的企业家和商业领袖；
他是乔布斯永远的偶像，偶像到什么程度了呢？乔布斯在遇到人生最重大的问题，都会第一时间致电询问他的意见，譬如97年回归苹果，再譬如，后来得知自己得了癌症时。
请容许我严肃介绍这位管理狂人，他就是——安迪格鲁夫。
本期，要推荐的是这本《格鲁夫给经理人的第一课》，是的，是格鲁夫自己的写的。（当然，可能你还听过另一本书，《只有偏执狂才能生存》，这也是格鲁夫写的）
最值得中层管理者看的一本书
首先，我要表示，这本书的书名，烂爆了。
本书的英文原名叫《High Output Management》，直译过来就是《高效能管理》，不知道为什么到了中文，就改得降低了好几个档次。
但请相信我，土得飞起的中文书名，并不妨碍这是本伟大的著作，如果说彼得德鲁克是管理理论大师，那么格鲁夫俨然就是个实战派，他的全部思想，都立足于几十年成功的商业实践。
我们都知道，一个公司的中层管理者，起着承上启下的作用，往上是最高的战略层，往下是一线员工，可以说，他们是一个公司的核心力量。这本《格鲁夫给经理人的第一课》就是格鲁夫用他因特尔20年的经验累积，送给中层管理者的初级通关教材。
相信我，里边都是实战经验，干货满满，并且，读来毫不费劲。格鲁夫14岁时就当过记者，还是一个有着超级学历的高材生（啥学历呢，本科纽约城市大学，博士加州大学伯克利分校），多年的管理经验，再加上他大师级的阐述能力，复杂的商业管理理论，总能在他手里化繁为简。
不管你是刚开始被提拔从事管理工作，还是经验满满但却始终有很多困惑，你都特别需要阅读此书。
德鲁克对本书的推荐是：这是一本重要的书，上面说了非常重要的事。
瞧瞧，多么卖关子（欠揍）的推荐语。
那么，这本重要的书里究竟讲了什么重要的事呢。
书中围绕如何提高管理人的管理产出，详实讲了绩效评估、效率（杠杆率）、授权、会议、决策、组织架构、激励、沟通、面试以及如何挽留优秀员工，篇幅所限（老方太懒），这里只选择两三点展开。
1. KPI和OKR之争
大家对kpi（关键绩效指标 Key Performance Indicator）都不陌生吧。是的，只要在公司上过班基本都接触过，它是企业考核的最基本方法之一。
kpi是最被广泛应用的一个工具，在无数的公司发挥了巨大的作用，那为什么对很多企业管理者和员工来说，kpi那么的褒贬不一呢，甚至不少人对这个可以说是深恶痛绝。
kpi 明确了每一个员工的绩效是由指标决定的，指标的意思就是明确：你要做什么，以及做到什么程度。那么这个过程会出现什么问题呢？
1. 指标设置不当；
2. 指标难以设定，并且指标和绩效挂钩之后，就会出现实现指标的手段和原来的愿景不符的现象，最终使目标产生偏离。
因为指标设定不当，所以才会有那么多员工，抱怨公司天天让他们做很多毫无意义的事情。才会出现很多员工，抱怨明明为公司做正确的事情，对自己绩效帮助不大，反而某些人使用无耻的手段（事实上对公司本身不好），却实现了升职加薪的效果。
指标难以设定，比如说要做一个新的东西，因为还没做成，所以大家具体都还不明确到底这个东西是什么，很可能要随着实践执行，正确的衡量指标才会慢慢浮出水面，这在互联网创业公司里非常常见。
这种情况不仅互联网公司存在，传统的行业，比如说民宿业，都随处可见。比如说我们定了一个目标：提升服务水平（客户满意度），为了量化服务水平，我们定了两三个指标，譬如说客诉率和好评率。
这个过程中就有可能出现很多控制不了的情况，有些执行层可能就一直盯着这两个指标，觉得只要能达到指标要求就好了，甚至不惜动用各种手段达成目标，比如刻意让不满意的客人不投诉，比如人工刷好评率。实际的服务水平，却不见得有多大程度提高。
也就是这个原因，很多公司，特别是创新型的互联网公司，选取了另一条路：OKR。
比如说大名鼎鼎的google，twitter，facebook，还有国内的豌豆荚、知乎、领英中国等。
OKR(Objectives and Key Results）即目标与关键成果法,它和kpi一样强调Key Results关键成果， 不同的是，Objectives目标是起主导作用，因此，关键成果更多是服务于目标的 ，OKR更强调目标和关键成果的关联。
确定了这个思想之后，OKR更多的成为了一个管理工具，甚至它不负责绩效考核了，比如facebook干脆把绩效考核分给 peer review去做。这样的情况下，目标明确后，关键成果甚至需要随着进展随时调整，以符合目标实现的需要。
那么你猜，okr的最早提出者和实践者是谁呢？
是的，正是我们的安迪格鲁夫，当时，他还是因特尔的COO。
对OKR有兴趣的，点击http://www.jianshu.com/p/ce1141084427
2. 把自己和公司主席一起解雇是什么感觉
安迪就任因特尔总裁的前期，由于受到日本电子业的强力冲击，公司的储存器业务逐渐衰败。大量的内存芯片积压在仓库无法售出。那时候，因特尔离市场领先者还很远。1985年的某一天，格鲁夫感觉该做出点改变了。
他的做法很好玩：把自己“解雇”了，顺带着，把主席兼CEO一起“解雇”了。
为了充分表达自己从头开始的决心，他邀请公司主席摩尔一起走出因特尔的大楼，就好像他们已经被解雇了。
他问了摩尔一个问题：如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？摩尔犹豫了一下，答道：他会放弃存储器业务。葛洛夫说：“那我们为什么不自己动手？”
接着，他们重新回来时，似乎不再是以安迪格鲁夫和戈登摩尔的身份，而是以取代过去自己的新任高层的身份。
从此以后，因特尔从储存器转向微处理器，开启了一代硅谷霸主的王者荣耀。
上边的这个故事，是最近从《吃大鱼》这本书里看到的，很多时候，我们需要重新审视自己的企业和工作，以一个“天真”的思维重新看待这一切，甚至会发现，很多看似正常的事情，都是有问题的。
以上两个故事作为“餐前甜点”送给你。
正餐里，老方只截取其中两个点。
一. 经理人产出
格鲁夫在书中提出了一个观点，
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
他还更进一步得出一个公式：
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A*管理活动A+杠杆率B*管理活动B....
在这个等式中，经理人所从事的每一项管理活动（管理活动AB...）对整个组织都有或多或少的影响。而对整个产出的影响有多大，则在于这项活动的杠杆率大小。一个经理人的产出便是这些乘积的加总。显而易见，为了有较高的产出，经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。
经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下3种方法来增加：
1. 加快每一项活动进行的速度；
2. 提高每一项活动的杠杆率；
3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
我第一次听到把“杠杆率”这个词用到管理上，仔细想想，其实身边还蛮多这样的例子的。
譬如说，A管理人事必躬亲，大事小事一把抓，自己做得超级多，下属相比则逊色很多。结果自己累死累活不讨好，业绩也不好。
管理人，大胆分配工作，主抓培训，充分授权，小事不管，大事难事提供指导。结果整个团队战斗力爆表，自己也游刃有余。
是因为两者下属水平差距导致的吗，不见得，只是B管理人把时间花在能提高杠杆率的关键部分。
所以，一个中层管理者，与其经常问自己：我是不是做得不够多？
不如问问自己：我是不是做得不够对？是不是做得太多了？
二. 激励的应用
激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。
我们真正在乎的是随着外在环境的改变，他的绩效是否能随之提高。“态度”并不是我们要的产出或结果。我们追求的是下属拿出更卓越的表现。
这个观点其实蛮有意思的，格鲁夫其实是在跟我们说，我们要结果导向，而不是过程导向，而这个结果，必须是实际的效益产出，而不是态度产出。
我们会经常遇见一个管理者，通过各种方式激励员工，结果，员工每天态度很端正，毫无怨言，大家情绪都很高涨涨涨，打了鸡血似的。然而实际上的绩效并没有发生变化，就是说，白兴奋了。
一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力不再受局限。这是自我实现有别于其他激励模式最重要的特点。
一旦一个人的动力来源是在自我实现层次，他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。而对一个致力于自我实现的人来说，事实上回馈来自于他自己。
因此，激励的最高境界是不需要激励，这时候员工的动力来源于自我实现。这时候，又回到了上边说的老话题，该充分放权了。
格鲁夫是这么形容这个过程的：
当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种情形下，上司要告诉下属该做什么事、何时完成、如何着手。
随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于下属手上的工作，经理人应花更多地心思在这个下属身上。
在更成熟的阶段经理人对下属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定下属的努力方式是否合乎部门的需求上。
一旦员工了解了组织的运营价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率。
当员工的工作成熟度达到顶点的时候，经理人基本上就完成了培训，这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力——这便是一个经理人尽全力想追求的境界。
以上，只是简单截取两点，算是蛮理论的东西，其实，这本书中讲的东西要多得多，并且是真的在教你怎么做。希望大家，都能抽空去看看。
国内公民基本对格鲁夫不太熟悉，实在是因为，在因特尔和格鲁夫的巅峰时期，中国的互联网还只是一个婴儿。但作为上一代硅谷的领军人物之一，硅谷精神的缔造者，格鲁夫在科技界无人不知，影响深远。
格鲁夫先生于2016年3月21日逝世。
最后，引用硅谷知名投资人马克·安德森(Marc Andreessen)在Twitter上的话：
安息吧，格鲁夫。硅谷有史以来最优秀的企业缔造者（很可能未来仍然是）。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(六)：随笔
序言三建议
1.了解你的组织中各个职能部门所做的业务。
2.明白团队合作至关重要。
3.认识到个人产出最大化才能使公司整体产出最大化。
第一篇
第一章
设置限制步骤--最重要的步骤（可能为成本最高，花时间最长，冒得风险最大的步骤。）
围绕这一最关键的步骤拟定流程计划。
测试与检验，及早发现问题，及早解决。
第二章
我们不仅要辛勤工作，还要懂得如何工作。
1.每日执行工作时最需知道的信息。以早餐店为例：销售预测、原料库存、生产设备状况、人力资源情况、人员的工作情况。
2.
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(七)：经理人提高组织绩效的一课
只有大师才能够用如此浅白易懂的语言把管理的道理说清楚。连管理的具体操作细节（比如绩效反馈）也说出了自己的选择与道理。
这本书里关注的是企业的内部管理，核心的目的是如何提高组织的绩效。讨论的是经理人如何在提高组织绩效过程中发挥作用，如何在团队中发挥管理的高效率杠杆，如何推动组织沟通、决策，如何进行人员管理。书中的观点都是从实际的管理过程中取得的经验之谈，尤其适合像我这样的一线从事管理工作的人去体会，中文版翻译为给经理人的第一课是有道理的。
当各种管理的概念、理论日益翻新甚至打架的时候，很容易让菜鸟不知所从，一头雾水，到最后只能凭着自己的本能去选择。这个时候看一看大师冷静的思考，是真正的高营养餐。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(八)：产出导向 管理活动 组织架构 人
一个经理人的产出，便是他所管理或影响所及的部属工作的成效总和。作者将一个经理人的活动分为4大类：产出导向管理，管理活动的行为，组织架构的运作，对“人”的管理。
产出导向管理，包括了解生产流程及设定指标。
检视生产流程：首先，找出决定整个生产流程的“限制步骤”；接着要反推流程，用最后完成的时间往前推算。
最重要的是以需时最长或最困难最敏感最昂贵的项目为建立生产流程的基础。
生产步骤：制造，组装，测试。现实生活中，生产步骤会更加复杂，需要找出最具成本效益的解决方案，及早发现及早解决。
原料在流程中会变得越来越有价值。
指标运用原则：1、有比没有好；2、好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。
指标类型：
1、先行指标；
2、线性指标；
3、趋势指标；
4、重复印证指标。
品质检测的2种方法：海关与监视器。
提高产能：
1、加速生产；
2、改变工作的本质——提高杠杆率，如何提高？——简化工作。
管理活动，包括管理杠杆率，开会，决策，规划。
管理杠杆率：经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
时间管理技巧：
1、找出限制步骤；
2、类似的工作一起做；
3、安排好日程表；
4、建立指标；
5、存货法；
6、标准化
建立起处理问题的模式，化不规律为规律。
过程导向会议：召开频率事先规划，会议功能以信息交流为主。包括：一对一会议，部门会议，运营总结会议。
任务导向会议：随时召开，必须产生决策。
决策理想的决策模式：
阶段一：自由讨论；
阶段二：清楚的决策；
阶段三：全力支持。
决策的制定及执行应交给最低层级
制定决策之前，经理人需知：
1、决策内容；
2、决策时限；
3、决策人；
4、在制定决策前应先向谁咨询；
5、谁对此决策一言九鼎或是能全盘否定；
6、谁应该在决策制定后被告知。
规划流程：
1、预测需求；
2、了解现在处境；
3、在前两步之间找到折中。
组织架构，包括组织类型，报告方式和组织中的控制模式。
组织的两个类型：任务导向和功能导向，绝大多数为混血型。
双重报告：报告功能部门上司和任务负责人。
控制模式：
1、自由市场因素；
2、契约义务；
3、文化价值观管理。
“人”，包括激励，不同阶段员工的管理方式，绩效评估，招聘，报酬，培训。
绩效评估：
1、产出评估与流程评估；
2、长期与短期的绩效；
3、产出与时间的因素；
4、个人、部门两者兼顾；
5、避免落入潜力陷阱；
6、晋升；
7、正反两面俱陈。
招人与留人面试目的：
1、找到一个具备能力及潜力的人；
2、让他认识你并且了解这个公司；
3、确定此人的能力和这份工作是否相符；
4、想办法把他招进公司。
面试问题
1、描述你曾经负责而且令上司满意的项目，尤其是直属上司满意的项目；
2、你的弱点和短处为何，如何改进？
3、告诉我为什么我们公司应该录用你？
4、你在目前的职务上碰到过哪些问题，如何解决，如何预防？
5、为什么觉得自己能胜任这份新工作？
6、你认为你最重要的成就是什么，为什么？
7、你遭受过最严重的失败或挫折是什么，从中学到了什么？
8、为什么我们应该雇佣一个工程师背景的人担任营销职位（随实际情况改变）？
9、在大学修过最重要的课/完成的最重要的项目是什么，为什么？
从中收集信息：
1、专业知识/技能；
2、运用专业知识/技能的能力；
3、知与行之间的差异；
4、工作价值观。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(九)：中层管理人员的实操手册
全书概括
以高产出为目的，在了解生产过程和人力组织的基础上，找出高杠杆的管理活动，把握关键节点和重要活动，低成本地监督团队实现目标的过程，引导团队决策与执行，最终实现公司目标。
分章节
制造、组装、检验。
在价值最低时找出问题。
找出限制步骤，再规划其他事项。
利用时间互补原则，规范化时间，一段时间做类似事务。
管理有杠杆，找出高杠杆的活动：提高员工效率、去掉不必要工作、让团队运转。
开会：与下属一对一，任务导向型与功能型，开会要有提纲和记录，要有领导人物，避免虚伪与蛇，领导者协调。
决策：知识与权力共享决策，必要时运用权力，但不要过早运用。
规划：了解需求、现状，弥补差距。做好目标管理。
功能型和任务型混血组织，双重汇报，听命于市场、契约和价值观；在不确定、模糊、高复杂度的环境中，以公司利益为首最好。
激励下属：人的需求有马斯洛层次理论，最好的是以自我实现为导向，激励下属变成这种类型，激励其参与竞赛。根据工作成熟度不同，觉得指导频率与方式。
绩效评估：这项工作十分重要；注意几种绩效的区别；写出改进建议；先给下属看，再沟通；不需要下属完全赞同，同意改进即可。
招人：有用的几个问题（摘出），问出专业技能、知行的距离、与公司的匹配度；找错人在所难免，不要过于谨慎。留人：必须自己及时去留，说明公司已有提升计划，承认公司错误，必要时为了公司利益将其调去其他部门。
报酬：按资历、按贡献混合；晋升至其能做好的最高职位；必要时可退回原位。
培训：十分重要；做好准备和计划；听取反馈；可培养培训人员。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(十)：格鲁夫给经理人的第一课读书笔记
1. 像训练消防员一样训练员工，随时保持警戒。
2. 减少管理层级以加强应变能力。
第一篇 早餐店的生产线
生产基本要素
- 按预订的时间、可接受的品质及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。
1. 找出生产流程中最耗时的一步。
2. 反推流程，计算总产出时间。
生产步骤
- 制造
- 组装
- 测试
最佳方案
凡是能以最低成本达到最理想的运送速度以及品质。
先行指标
线性指标
趋势指标
重复性验证表
要将工作简单化，得先质疑每一个步骤存在的理由。
第二篇 打好团队战
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。
经理人要告诉部署他们的目标、优先的事项以及做事的方式。
决策
未雨绸缪型
- 将公司资源依据未来将要进行的事情做适当分配
亡羊补牢型
- 应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题
提高单位时间的产出
1. 加快每一项活动进行的速度。
2. 提高每一项活动的杠杆率。
3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆的活动，代之以高杠杆的活动。
提高经理人生产力
1. 找出动弹不得的限制步骤，再将其他活动绕着这些重要性高的事来规划
2. 将类似的工作集中在一起做
3. 安排好日程表
A 一定要在某个时间做的事
很重要但时间上较有弹性的事
C 对超过工作负荷的事说不
4. 建立指标
5. 预留一些不急着完成的项目
6. 标准化
6-8个部属配置
过程导向的会议
规律化
1. 提前准备会议纲要，做笔记。
2. 建立重要但不太紧急的事项存档。
3. 再多问一句。
任务导向会议
做决策的会，一般8个人是上限。
如何规划一个工厂
1. 确定市场对某产品的需求；
顾客
供货商
竞争对手
2. 如果第一步不需要做任何调整，确定工厂生产的项目；
3. 通过调整生产进度表，让预测的产量与市场需求尽可能配合。
当你将计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略，而你用来实行战略的行动即为战术。
目标管理
1. 我想去哪里？
2. 我如何知道正朝着目标迈进？
第三篇 推动组织的巧手
任务导向组织
功能导向组织
将产品事业群分开，销售和制造仍有总公司管控。
双重报告
为了既顾及个别产品能完美传递出要给消费者的信息，又同时维持一致的全商品线企业形象，只能选择双重报告。
多维度的架构让一个人随着组织需要而改变角色，时而将军，时而士兵，组织应变的能力因而大幅提升。
第四篇 谋事在人
求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战。
绩效评估的目的
1. 检视部属的技能水准，看看部属缺乏了哪些技能并设法增强；
2. 加强激励力度，好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。
评估部属的绩效；
将评估结果告诉部属。
面试问题
1. 描述你曾经负责而且令你的上司很满意的项目，特别是你直属主管的上司也觉得很满意的那些项目。
2. 你的弱点或短处为何？你如何改进？
3. 告诉我为什么我们公司应该录用你？
4. 你在目前的职务上有没有碰到哪些问题？你是如何解决的？如何预防这些问题再度产生？
5. 为什么你觉得自己能够胜任这项新工作？
6. 你认为你重要的成就是什么？为什么？
7. 你遭受过最严重的失败或挫折是什么？你从中学习到了什么？
8. 为什么我们应该用一个有工程师背景的人来担任营销职位？
9. 你在大学时修过最重要的课（或是完成的最重要的项目）是什么？为什么？
新进员工培训
新近技术培训
杰出经理人
试着将你工作中的操作分为编制流程、组装及测试三个步骤。【10分】
针对你手头开展的方案，找出限制步骤，并依次设计你的工作流程。【10分】
找出你工作中最适合进行验货、线上检验与最终检验的地方。决定这些检验应该采用“海关”还是“监视器”的方式。然后考虑在什么时机下，你可以升格至“随机检验”。【10分】
找出至少6项以上的新产出指标。这些指标应该要能衡量产出的质与量。【10分】
将这些新的指标变成工作上的例行事项，并在部门会议中定期审视。【20分】
你现在正寻找的最重要的战略（行动计划）是为什么？描述你面临的环境需求以及计划进度。如果计划能成功地执行，是否能将你或你的公司带到理想中的境界？【20分】
简化你最烦琐、最耗时的工作。至少让原有的步骤减少30%。【10分】
找出什么是你真正的产出？你所管理的部门及影响力所及的部门的产出元素为何？按重要顺序排列。【10分】
实际在公司中走动走动。然后，列出这次“出巡”中和你有关的事项。【10分】
找一些借口让你一个月可以在公司内巡视一次。【10分】
描述下一次你授权给部属时会如何督导。你将以什么为标准？怎么做？督导的频率是怎样的？【10分】
列出你可以利用零碎时间进行的项目。【10分】
列出和每一个部属“一对一会议”的时间表。（在会议之前向他们解释会议的目的，并要求他们做准备。）【20分】
找出你上星期的日程表，将做的活动分为高、中、低杠杆率三类。设法多做一些高杠杆率的活动。（有哪些活动该减少或干脆不做？）【10分】
预测下周有哪些事要瓜分你的时间。有多少时间要花在开会上？其中有多少是过程导向会议？多少是任务导向会议？如果后者占去的时间超过25%，你该如何设法删减？【10分】
列出你的组织在未来三个月中最重要的三个目标，并一路验收成果。【20分】
在与部属充分讨论过以上目标后，要他们也“依葫芦画瓢”——制定他们的目标并一路验收。【20分】
写出“悬而未决”需做决策的事项。找出其中三项，试着运用决策制定过程的架构以及“六点问题”的方法。【10分】
依据马斯洛的需求理论评估你自己的需求层次。并为部属找出他们所属的层次。【10分】
给部属勾画他们的跑道，并找出每一个人的绩效指标。【20分】
列出你给部属各种形式的工作所给予的相关回馈。他们是否能借着这些回馈来测量自己的进度？【10分】
将你部属的工作成熟度分为低、中、高三类。并针对个人选出最适当的管理风格。并在你的管理风格及最适当的管理风格之间做比较。【10分】
评估你上一次收到的或你对部属所做的绩效报告。这些报告对提高绩效有多大的影响？在上司告诉你报告内容或你告诉部属时，你们的沟通形势是怎样的？【20分】
如果有哪一份报告不够理想，重做。【10分】