《宗庆后：万有引力原理》读后感精选10篇
《宗庆后：万有引力原理》是一本由迟宇宙著作，红旗出版社出版的平装图书，本书定价：56.00，页数：432，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
读了宗庆后的自传《万有引力原理》，撇开传记作者拖沓啰嗦的文笔，不得不说宗首富非常厉害，农场劳动十几年，将近40岁才回城，从一间学校小卖部做起，在激烈的竞争中杀出重围，兼并杭罐、合资达能，送走无数对手如三株、乐百氏，成为中国食品饮料行业绝对老大。 老宗商业成功关键应该是94年提出的连销体战略，保证金制度和先打款后发货规定，成功捆绑经销商，理顺了销售渠道。 这几年电商发展迅猛，哇哈哈原有经销体系受到严重冲击，业绩略显下滑，不知道老宗能不能处理好这个挑战，若处理好哇哈哈再称霸十年没问题。 目前看，老宗的宝贝女儿宗小姐接班是时间问题，宗千金貌似热衷多元化战略，这点不太好说以后会怎么样。
《宗庆后：万有引力原理》读后感(二)：倔强近乎偏执的老爷子
娃哈哈没有他就等于零。这是她女儿评价说的。确实就如书中多次提到了亮剑中的李云龙，个人英雄主义发挥到极致，也会改变历史，国家，企业的命运！宗庆后，把他的勤奋，坚韧，务实，创新的理念注入了娃哈哈，造就了一个时代的传奇企业。
在娃哈哈他是神，他独断，他霸道，他家长制，但是地下的员工服气。这说明一个事实，跟着宗有奔头！作为八零后，是喝着娃哈哈的奶长大的，但是现在的日常生活中娃哈哈品牌出现的次数越来越少，不知道是自己不属于娃哈哈的目标人群还是娃哈哈市场影响力下降了…
天时地利人和造就了娃哈哈的成功，接下来的路还很长很长，市场瞬息万变，这个倔强霸气的老爷子是否能够靠自己走出来的经验持续创造传奇，咱们拭目以待！
《宗庆后：万有引力原理》读后感(三)：值得一看，不值深读
一、书：
不客观，情绪化，民族主义，只褒不贬。作为传记，可读性强，资料够权威，毕竟传主的故事太精彩。
二、笔记：
1、产品技术：除了最早的儿童营养液用了浙医大的专利，之后大多是跟随战略。
2、营销系统：独创的联销体，是利益共享的渠道建设；各种营销手段的综合运用。最关键是农村市场的营销网络建设，这是娃哈哈的命脉。
3、管理风格：开明专制，暴走市场，保持市场敏感性。极度扁平化，减少内耗，超强的执行力，缺失在干部培养乏力，用女儿接班。全员持股，员工的利益共同体。家文化。
4、多元化：专注在一个领域内的多元化。
《宗庆后：万有引力原理》读后感(四)：娃哈哈官方口径，可以作为了解娃哈哈及其相关领域的重要参考资料
从宗庆后的父母写起。作者是专职作家，讲故事水平没的说，但是书中关于商业领域的分析概括则有所欠缺。另外，书中当然只会讲娃哈哈愿意讲给读者听的故事。娃哈哈口服液、非常可乐为什么逐渐淡出市场之类的事情，书中自然是避而不谈。
想了解娃哈哈这个中国知名品牌的故事，这本书应该还是比较重要的参考资料。
下面是书中的一些重要的信息的摘抄：
1：宗庆后在绍兴茶场干了14年，种过茶、割过稻、喂过猪，每月工资28元，加上马目农场的一年，15年总共得到了5000块钱左右的工资；#743
2：1978年，因为学历不够，宗庆后只能顶替母亲去校办工厂做工人。这家纸箱厂叫工农纸箱厂，原来是糊纸袋的，后来开始糊纸箱子，有时还糊点儿别的东西；#p822
3：宗庆后41岁那年获得了一个机会：杭州市上城区文教局要对下属的校办企业经销部采用承包经营的方式，并选拔经销部的负责人。这是傅美珍副局长的想法，得到了时任区委书记的支持。宗庆后作为“能人”被傅美珍副局长推荐为杭州市上城区校办企业经销部经理的候选人；#1030
4：承包经销部没多久，就有一家公司找上门来，希望经销部能成为他们的代理商。这家公司叫“中国保灵”，成立于1985年，当时主要生产和销售一款名为“中国花粉口服液”的产品；#p1171
5：1988年10月20日，“娃哈哈儿童营养液”正式投产后，销售超出了宗庆后的预期，“娃哈哈”的紧俏程度简直能和彩电相提并论；#p1493
6：有了先期的广告轰炸、渠道网络的及时跟进，加上后期的疯狂造势，一般不到两个月，他们就能拿下一个地区。通常在“攻陷”区域后，宗庆后会把那些“先锋部队”调动到其他地方，只留一两个工作人员在当地跟进铺货、结款和巩固市场。经由频繁攻掠，1988年当年，浙江已经成了娃哈哈的桥头堡。#1543
7：一个星期后，“娃哈哈”成为北京的热词；一个月后，“娃哈哈”成为孩子和家长们的生活习惯。那一个月，“娃哈哈儿童营养液”在北京销售了30万盒，#1614
8：随后的几天，娃哈哈密集的广告、专家学者们正面评价的文章，纷纷出现在了《南方日报》、《羊城晚报》、《广州日报》、广东电视台和广州电台上。专家和消费者的亮相，成为了最好的代言，使娃哈哈获得了权威的支撑。#1669
9：可是怀汉新毕竟是强者，太阳神毕竟是“巨灵神”，他们一旦开始组织反击，同样会势不可挡。他们开始频繁地邀请记者对太阳神进行访问，同时到电视台和报社洽谈广告投放事宜。所幸的是，宗庆后早已料想到他们的反应，布局在前。他已经悄悄砸下了80多万广告款，几乎包下了那些媒体黄金的广告版面和时段。#1680
10：1992年6月5日，没有任何的先兆，没有知会，也没有警示，南京市卫生防疫站通过《南京日报》和南京电视台突然公开宣布，说娃哈哈果奶饮料因不符合1989年国家制定的《含乳饮料卫生标准》中有关的蛋白质和脂肪含量而被认定为“不合格产品”，因此禁止再行销售，违者将被没收产品并处以重罚。#2227
11：1996年6月5日，在与4年前“南京果奶风波”惊人巧合的同一天，《北京青年报》在头版显著位置刊出关于“娃哈哈果奶中毒事件”的报道，称安徽省三名女童喝下娃哈哈果奶后丧命。“北京青年报事件”，成为娃哈哈历史上的第二桩危机事件，也给娃哈哈带来了“成长的烦恼”。在无数的烦恼当中，宗庆后和娃哈哈都学会了从只关注市场营销变得更加关注公关，学会了如何转危为机。#2346
12：对于娃哈哈人来说，进军西部也给他们提供了一种宝贵的经验——“销地产”模式，即在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用“销地产”可以降低生产成本，减少销售环节。#2588
13：1994年初，在娃哈哈的全国经销商大会上，在满会议室的烟雾氤氲当中，宗庆后向经销商们提出了一个渠道变革的利益分配方案：娃哈哈新渠道法则规定，特约一级经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，作为“保证金”，保证金由娃哈哈支付利息；在经营过程中，每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货；销售结束后，娃哈哈返还“保证金”，并给经销商返利。#2719
14：“联销体”的成功事实上得益于几个因素：第一是娃哈哈必须保证向经销商提供的是畅销产品；第二是娃哈哈必须给经销商足够的利润空间；第三是娃哈哈必须拥有强大的市场维护能力，不把市场管理和推广的成本转嫁到经销商头上。#2826
15：但是何伯权毕竟在商场上打拼的时间短，没有做过小生意，对价格不像宗庆后这些“穷出身”那么敏感。果奶这种产品，往往是小孩儿哭着闹着赖着大人去买，这时候4.5元与6元的心理空间和选择差距就很大了。何伯权说这一点他后来才醒悟过来，因此对宗庆后“用价格调整市场的艺术十分佩服”。#3179
16：就在宗庆后铆足了劲儿准备与乐百氏决战的时候，何伯权犯了一个大错误。他在1994年推出了一种叫“生命核能”的产品。“生命核能”曾经大红大紫，但只过了一年就无疾而终，使乐百氏错失了巩固市场的良机。#3187
17：在每年的大规模促销中，为了适应瞬息万变的市场，娃哈哈都要提前布局，提前介入。事实上，先机只是那么短短的几天，当你提前进入了阵地，当你提前让经销商囤好了货，以保证金的形式占用了他的流动资金，他就没有闲钱也没有仓库去囤竞争对手的货了。娃哈哈的“联销体”优势在竞争中发挥到了极致，这是乐百氏所无法比拟的。#3214
18：娃哈哈与乐百氏的攻防转换之间，6年时间，他们把市场放大了20多倍，几乎成为市场上的“寡头”，成为中国果奶产业的“可口可乐”与“百事可乐”。#3222
19：那时候品牌推广的成本也低，不像今天这么艰难。娃哈哈带着景岗山搞搞歌迷见面会，然后在各大超市、卖场进行免费赠送、品尝之类的活动，再配合广告和宣传，几轮下来，市场就被彻底征服了。娃哈哈销售公司前总经理丁培玲记得有一次他们带着景岗山到哈尔滨去做推广，人还没到，满大街已经全是娃哈哈的纯净水广告了。#3295
20：合资一年后，因为盈利达不到达能要求，2001年11月30日，何伯权输掉了对赌，“四龙一凤”集体辞职，含泪出局，离开了自己辛苦经营了十几年的公司。#3334
21：那时，娃哈哈的广告支出，70％给了电视台，剩下的30％才给户外、平面及促销活动；给电视台的70％当中，大部分又给了中央电视台，其份额超过了五成。#3458
22：2009年10月1日，达能与娃哈哈签署了和解协议，他们以净资产价格买下了达能在合资企业51％的股权，加上诉讼期间三年达能在合资公司名下的红利，娃哈哈一共向达能支付了大约3亿欧元。曾经试图抢购娃哈哈的达能，最终未能如愿。#3487
23：与达能合资前的3年中，娃哈哈的销售额每年增长一亿元左右，利润增长一千万元左右，合资之后，1996年和1997年都实现了销售收入与利润的翻番。快速的成长，使娃哈哈将乐百氏远远抛在了后面，也为未来的产权改革提供了想象空间。#3603
《宗庆后：万有引力原理》读后感(五)：对传统实体企业发展的思考
首先，本书取材宗庆后先生的回忆描述，因此对事物的描述相对比较主观，正所谓“成王败寇”，宗先生成功了，所以阐述的想法能够支撑事情发展的最终成功结果；但是从读者角度，如果需要汲取营养获取知识的角度，其实更加需要相对中立和客观的评价和分析作为指导未来商业行为和企业进步的指导建议。
另外，本书篇幅虽不算小，但是除了在与达能集团PK的章节描述细致之外，在其他娃哈哈从1~N的过程中如何发展如何壮大，似乎只是为作者展现了一个模糊的轮廓，即使在十几二十年前的中国，即使当地政府的父母官如书中来说可谓爱民如子、爱企如侄，但整体社会政治、官僚、商场之中一定不会像书中这般几乎“未提及”潜规则，而笔者恰恰认为在中国商业环境中，如果没有根正苗红的红色背景或其他类型的大树福荫，无论哪个行业何种性质的企业，如果安分守己偏安一隅，那么兴许可以长期存活；如果想要和娃哈哈一样飞速发展茁壮壮大，那么其中必须迈过的坎儿：各种潜规则，则必须是企业领军人或者核心团队要去克服和跨越的，这一点毋庸置疑。
因此，我们读这本书，可以通过宗先生的描述了解娃哈哈迄今为止的发展历史，但是仅凭纸面上告知读者的这些内容，是无法让人真正获悉娃哈哈这个巨无霸究竟是跨越了如何复杂的艰难险阻、宗先生又是在创办和培育企业的这些岁月中经历了如何不堪回首的晦涩往事，但毋庸置疑的是：娃哈哈目前的确是中国的巨无霸，宗先生的确曾作为中国企业家的领头人。
再谈谈实体经济和虚拟经济。宗先生的娃哈哈应该说是血统纯正的实业致富，书中各个章节多次描述“房地产和股票，有诱惑，但是娃哈哈是不碰的”，宗先生似乎想告诉读者，他带领的娃哈哈就靠血统纯正的实业发展而攀登上中国商业之巅，但笔者认为娃哈哈做实体经济做到今天，如同沃尔玛之于美国，都是在特定历史发展阶段、特定商品需求时代时衍生的产物，而虚拟经济如今的确已经渗入和颠覆了很多传统行业，但虚拟经济的确不应单纯地被看作洪水猛兽，否则或许就没有当初娃哈哈和达能的联姻。有的朋友可能认为娃哈哈和达能联姻是因为宗庆后先生看上了达能的技术和管理经验，希望能够皆为己用；但实际上，技术方面依据书中描述，并没有带给娃哈哈太多，而管理经验方面，达能除了派驻常驻财务人员之外，其他管理人员是没有进入娃哈哈的，也更谈不上对管理方面的改造提升，娃哈哈的管理在宗先生的年代一直是一言九鼎的帝王制管理（并非贬义）；而笔者认为娃哈哈与达能的联姻，实际上还看重了达能的资本，也就是资本的力量。从本书中所展示，达能在与娃哈哈合作的过程中，实际上并非以科技专家、管理顾问等角色出现，而从一而终都是目的鲜明的以资本运作为手段，以吞并娃哈哈为目标的过程。对娃哈哈来讲，自身发展发展到一定程度上遇到了瓶颈，而这个瓶颈包括：资金、经验、管理水平、市场多个方面，而资金是权重很高的一个部分，因此才有了宗庆后先生在再三犹豫之后还是决定和达能联姻的决定。这个决定虽然导致了后期与达能的恩怨相杀，但是作为那个历史关头企业掌舵人的宗庆后先生，如果再重来一次，他可能不会选择达能，但一定会继续在世界范围选择资本的橄榄枝。
资本运作本身属于虚拟经济，对虚拟经济运用的好，就如同在氧化反应中添加了催化剂；运用的不好，就会让催化剂影响反应本身的结果，走火成魔。因此，无论是对于当年的民营企业、大国企，还是当今互联网、金融、房地产大肆横行的虚拟经济大肆繁荣的当代，对虚拟经济不要怕，也不要丑化，要用对，用到位，这才是摆在地方zf、商业集团和企业领军人、商业从业者们面前的一道必答题。
最后，笔者还是感谢宗庆后先生作为出身草根、毫无背景的草根阶级涌现出的精英在广袤的神州大地塑造出纯粹民营的民族企业，代表民营企业立足于神州大地，坐拥娃哈哈这一传承品牌而屹立不倒，着实为中华民族民族资本书写了灿烂的篇章。
正面：以下为宗先生在经营娃哈哈过程中的一些神来之笔，记录下来以学习：
1、产品技术：除了最早的儿童营养液用了浙医大的专利，之后大多是跟随战略。但能够跟得紧，保持半步创新，体现了敏锐的市场洞察力。
2、营销系统：独创的联销体，是利益共享的渠道建设，将生产厂商和渠道更加紧密地绑定；各种营销手段的综合运用。
3、目标市场的选定：宗先生看清了最关键是农村市场的营销网络建设，这是娃哈哈的命脉，也是娃哈哈重大战役胜利的原因之一。
4、管理风格：开明专制，暴走市场，保持市场敏感性。极度扁平化，减少内耗，超强的执行力，缺失在干部培养乏力，用女儿接班。全员持股，员工的利益共同体，家文化。（这一点褒贬不一，但在那个年代确实成功了）
4、多元化：专注在一个领域内的多元化，避免产品过时，分散风险，未雨绸缪。
5、政府关系：得益于浙江与杭州政府的开明与改革（真的碰上给力的父母官了！）
6、伯乐：时任杭州市文教局傅美珍副局长可谓宗庆后人生中最大的伯乐，没有她对与宗庆后的认可，力排众议支持宗庆后承包校办工厂，也许就没有当今的娃哈哈。做人要感恩！
反面：笔者对于本文的立意和论述有些不同看法：
1、中国人自古以来讲究“盖棺定论”，目的是能够在事情或人物尘封历史一段时间之后再进行评判和审思，避免因短期影响波动而错评、乱评。就本书而言，在娃哈哈企业从无到有，从小到大，成长史已经作为历史，我们可以开始评判；但自从生长为庞然大物开始，娃哈哈的经营策略、宗庆后先生的运筹帷幄在商海里何去何从，实际上是需要时间的检验的。
网上数据可见：
国内民营企业排行榜 全年销售收入（RMB）
2010年 8th 549亿
2012年 16th 636亿
2015年 31th 720亿
由上面的数据可以看出，娃哈哈在突破500亿之后，实际上发展已经降速甚至趋于平稳（销售收入如果考虑到货币价值波动的因素后，几乎没有变化），一方面说明国内饮料市场相对饱和，人口红利已经挖掘充分。但是，拥有13亿国民的国内饮料市场是巨大的，可口可乐、百事、伊利、蒙牛等竞争对手仍旧占据巨大的市场份额；另一方面说明娃哈哈在企业管理和创新方面遇到了又一个需要跨越的鸿沟；
因此，在娃哈哈刚刚发展成为国内民营企业巨头的时候，不妨再观察几年，在趋势确定的状况下书写评论确定优劣不失为一个更好的选择。
2.娃哈哈的“农村包围城市”战略。娃哈哈集团有限公司成立于1987年，那个年代中国城镇人口与农村人口的比重可谓微乎其微，农村市场孕育着广大的发展空间，宗先生在那个独特的历史时期做出“农村包围城市”的战略部署可谓眼光独到。但是进入21世纪，中国城镇化发展迅速，大量农村人口流入城镇，东部沿海发达地区造就了一个个巨型都市，国民经济贡献的比重进一步由农村倾向城市，同时城镇化进程推动着文化传播行业的飞速发展，而文化传播往往是以城镇为中心向四面扩散，所以进入2010年以后，实体经济中尤其是消费类产品和服务必须依托文化品牌传播来同步进行。娃哈哈在创立之初考虑到农村覆盖率，因此大力投入抢占央视黄金时间布局广告宣传，但时至今日，相信新闻联播的最大比重仍在农村，但实际数字应大大缩减，很多观众流向了地方自营电视台或网络商业媒体，因此央视的传播力度已经有所式微；笔者早上在所在的天津市市区某大型连锁超市买早餐，顺便留意了一下超市内的饮料乳制品展柜：铺天盖地映入眼帘的无非是可口可乐、百事、伊利、蒙牛、娃哈哈、同一，在认真搜寻了两圈后，在矿泉水阵列里发现了孤独而立的一瓶娃哈哈，在另一货架最下层发现了营养快线，唯一稍显规模的是位列八宝粥柜台视距高度位置的娃哈哈八宝粥勉强能够和身边的银鹭、统一八宝粥抗衡。另外，记忆中似乎早已不见书中花费大篇幅描绘的自主品牌“非常可乐”的踪迹，甚至都不记得它从什么时候开始消失~
回忆书中对娃哈哈布局二三线城市以及农村市场的自鸣得意，笔者深切感到悲哀，希望宗先生的接班人们能够秉承宗先生之前“暴走”的优秀传统，走出去体察一线市场的真正需求和竞争格局，为娃哈哈这一民族品牌再次崛起做出正确而顺应时代发展的决策！
3、世袭式接班人制度。娃哈哈的管理制度中（按照书中描绘），不设副总因为避免（怕？）树立派系争权夺势，继承人直接指定自家女儿。这些决定的成败与否至今还不得而知，我们暂且相信宗先生对女儿的信赖，相信宗馥莉女士的管理能力，相信娃哈哈麾下所有员工对企业从一而终的忠诚，但是这样的管理模式其实并不符合现代企业管理的先进理论，但笔者仍旧希望宗氏父女能够在中国商业史上写下坚定而成功的篇章。
尾声：
时下是2016年下半年，作为实体经济阵营中民营企业的出色代表，娃哈哈无论如何是为民族企业树立了成功的典范和标杆。纵观四野，虚拟经济如股票债券地产投资逐步占据了商场舞台，娃哈哈作为老牌民营企业如何看待身处的环境变化？如何调整自己的飞行姿态继续翱翔长空？如何健康茁壮地在21世纪继续营造自己的商业帝国？这是我辈年轻人需要仰望和观摩的。最后，祝福娃哈哈越走越远，继续鹰击长空！