《合伙人》的读后感10篇
《合伙人》是一本由【阿】费洛迪（Claudio Fernández-Aráoz）著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：45.00元，页数：271，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《合伙人》读后感(一)：We are What We Choose
HR领域顶级公司，顶级团队，长年的实践。来自Claudio Fernadez的”合伙人“是在HR方面逻辑框架梳理的很好的一本书，不仅可以运用到个人的成长反思与纠错，运用到组织内部进行人力资源的架构，也同样可以服务于国家，甚至是宗教。这也不奇怪，“大道至简！“。 普世之逻辑框架，如果不能多层次实践，反而证明本身有问题，不是吗？
Fernadez常年服务于Egon Zehnder，由“平均分配思想”、“合伙人制度”和“利润分配池”组成的“亿康先达模式”对作者的影响肯定也很大，所以我们这本书的副标题也很自然就是"Succeed by Surrounding Yourself with the Best"。 这里有两个层次，第一：自我层面：努力提升自己，努力和最棒的人一起玩！第二：组织人力资源层面：关注有成长潜力与能力的组织成员。
什么是优秀领导人的基本素质：（骚年！看清楚了，顶尖猎头眼里的人才！往这个方向磨练自己）
正确的动机：乐于奉献的精神和谦虚的个性（这个时代，个人认为不应该过分谦虚，但是一定要“包容”，有“容”乃大啊！）
我们自身普遍存在的问题：(学会认清自己，特别是自己的缺点！知己方达人）
1. Be Comprehensive. 多点时间，全面了解你的“人”。
2. Be Rational. 不要冲动。 “10-10-10”
3. Be Resolute. 鼓起勇气，follow your conviction! do what you need to do!
我们目前机制上普遍存在的问题：（可能我们没有资源做最佳的实践，但是逻辑框架一定要清晰）
1. 宏观上的GDP（Globalization, Demographics, Pipeline)
2. 缺乏全面的自我认知。来自于1）对自己局限性的关注，2）片面的认知，3）没文化的可怕（不知道什么是更好的）。针对这种情况，部署上1）了解自我认知的能力，2）创造长期的远景，3）清晰的JD，4）介绍人。
3. 挑选并培养合格的招聘团队
4. 避免招聘团队本身的薪酬激励之坑（成功取酬制度和按比例收费）
我们如何挑选“人才”：
1. 37%法则（好办法，结婚前和至少37个异性交往。哇哈哈！）
2. 实践中，避免二元选择，做到3-4个候选人最好。
4. 人才特质的描叙（不复叙）。更加强调“意志力”的重要性，这点，余深表认同！
我们如何培养“人才”
1. 找到合适的人，并最好的匹配组织及其岗位，是前戏。更重要的是要建立机制确保新人可以最快，最好的融入新的环境中。因为我们的成本已经投入了。
2. 把有限的资源投入到合适的对象上，因材施教！不要教火鸡上树！
3. 具体方法流程1）沟通成长远景，2）沟通优缺点，3）建立计划，4）实践计划并作总结
4. 越是认可的人才，越要把他们送到“火线”上去锻炼。不怕犯错，就怕不“敢”错！
5. 如何打造优秀的团队1）了解和增进每个人最突出的强项，2）保证团队内技能互补，3）培训领导团队，与公司发展阶段及愿景匹配。
我们如何培养“团队”
1. 团队的测评可以在这么几个维度进行时刻的评估：平衡，协调，弹性，活力，开放，效率。
2. 建立，并维持团队的多元化，包括技能，优势，以及多元化视角。（非常同意！）多元化首先是建立在疏导团队，建立“爱与包容”的文化基础上的。
1. 棉花糖试验：学院：斯坦福大学。 主导人：Walter Mischel. 时间：1960开始－30年之内。对象：斯坦福大学同事的小孩 试验内容：放糖考验小孩对于诱惑的抵抗力。实验结果：1/3能够抵抗诱惑。 观察结果：能够抵抗诱惑的小孩成年后比其他组别的成功率要高。
2. 家族企业市值：学院：香港中文大学。主导人：范博宏。时间：2000年左右开始。对象：香港，台湾，新加坡地区的家族企业的市值。观察结果：CEO更替后，8年内市值平均下跌60%。
3. Geeks & Geezers: 学院：MIT。主导人：Warren G Bennis. 时间：2001年出版。对象：1925之前的领导 与 1970后的领导。观察结果：苦难，及其克服苦难的勇气与行动是共同特质之一。
《合伙人》读后感(二)：这本书适合真正当过合伙人并管理过HR的老同志们读，小朋友看不懂的
图叔背景：
首先：我自己是一家企业的合伙人超过10年。其次，做这家企业的人力资源总监超过4年。管理规模：从800人到2000人。
图叔现状：现在不干了。
人力资源总监不干了，已经卸任超过两年了。
图叔阅读本书时间：
2015年1月2日早晨3点半到6点。阅毕。
图叔感慨几句：
1.书里面说的很多错误，图叔都犯过。尤其是看到好人才的时候放弃标准的事情，图叔更是没少干，看到那章节时满身是汗。盲目自信是错误的开始。后面所有的聘用期都是在弥补错误的过程。
2.把人力资源问题能这么深入浅出的写出来，在一个企业里是无法形成这些结论的，因为必然无法超然世外。作者作为专业的HR顾问，角度够高，写出来却足够接地气，非常难得。
4.人的问题，最终是个信任与能力匹配的问题。能做到这一点，需要很多的时间和耐心。
5.中信这本书难得没有啥翻译硬伤。我估计一则书本身内容比较浅显，二则作者的中国同事估计也起了不小作用。#一向对中信翻译图书毫无信心的图叔吐槽一句#
图叔结论：
这本书适合真正当过合伙人并管理过HR的老同志们读，小朋友看不懂的。
《合伙人》读后感(三)：周鸿祎：你好！合伙人时代
创业不能只雇佣员工，更需要分享股权，把有能力的员工变成创业合伙人或者事业合伙人。但是有些人因为公司上市赚到了很多钱，心态就变得不一样了，觉得自己有钱了，牛了，就固步自封，接受不了挑战和压力，这种自满自大的人会被时代淘汰，因此公司需要持续不断注入新鲜活力。
找合伙人来医治公司
最近我在做“奇酷手机”，从产品开发到组建团队，整个过程就是二次创业——不仅仅是对个人而言，我们新团队中的每个人都是真正的创业者，都担任着创始人的工作。在这个过程中，我反复体会着创始人精神的重要性。
我在很多场合提到过，我对于“创始人精神”的理解是：不管是什么职位，要把企业跟自己荣辱与共、休戚相关，对任何伤害企业利益的事都会反对，对任何能够给这个企业增加价值的事情都会很努力。
但是，企业大了，员工容易丧失创始人精神。这点我的感受特别深刻。公司小的时候，即使是打工的，也会有责任心，会对事情负责。但公司大了以后，为了降低风险，要引入管理流程，实际上把企业里的人际交往搞得非常复杂，最后你发现每个人都在做中间一小块事情，慢慢就没有人对全局负责了。大家会觉得这事不取决于我，就会丧失责任心，丧失推动力。每个人都不作为，合起来，企业就会生病。
所以，我要把员工变成我的合伙人，来医治一个越来越大的公司，而且在未来，大公司或许并不存在，只存在大平台和事业合伙人的自由连接。
我觉得目前360正是需要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”，就是说企业大了，形成官僚文化，不知道一线发生了什么。根据流程层层上报，最后会贻误战机。而我现在要把公司庞大的集团军，变成很多特种小分队，他们可以灵活创新，往前冲，大公司在后面，提供军火掩护，空中支持。
未来我会在公司发挥两个重要角色，一个是定战略方向，二是搭班子，带队伍。我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人，重塑队伍。
我要找到更多新的合伙人，把公司很多业务拆分给他们管，未来可以独立上市，这些合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成很多条快船，小则十几人多则一两百人，这个时候，围绕一个产品，每个合伙人才能感受到自己的责任。
找合伙人比找老婆还要难
我要找的合伙人，首先应该有创业精神。有的人不具备足够的资源，有的人能力不是很全面，现在还不足以独立创业，如果他很渴望创业，可以来做我的合作人，我有资源，有资金，有很多不错的产品创意。
我个人比较喜欢扶植早期创业者，我认为投资应该投人，人是第一位，然后才是项目。但我在投资上容易犯错就是我个人比较关注产品，所以会习惯性先看项目。因为喜欢一个项目，我会发生“移情”，连带着喜欢做这个项目的人，想象成这个事自己在做，我会做得多大多好，对创始人的缺点自动忽略，判断会出现失误。后来我发现，项目再好，如果人没有投对，最终都是悲剧。
还有一些公司失败，是因为创始人太自负、太自我，别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者，投他之前还显得很谦虚，投完之后就不谦虚了，说什么他都听不进去，这种状况下公司基本就开始死掉了。
所以，合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情，他们才会自我燃烧，能激发出主动性。
其次，合伙人要有很强的学习能力，也就是乔布斯口中的A级人才。
我找合伙人，一定是要找最优秀的人，最会学习的人。比如，在手机的研发团队中，我需要具有创造性的人才，如果这个人不够聪明、不善于学习，是很难完成这项工作的。最近我读了一本书叫《合伙人》（中信出版社，2015年7月），作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位，他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。
所以，我看不上的人，我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不断地去挑战你，要帮你发现问题，希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论，去讨论。如果我的合伙人做得不好，我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人，应该是不怕挑战的。
第三，合伙人要有很好的开放合作心态，因为要成功一定需要跟很多人合作。
我认为跟好的合伙人一起工作，就会像跟自己老婆在一起一样，可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿；必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力；你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作，一个决定，尽在其中。
此外，合伙人还要能自我激励，自我驱动。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。
得人者得天下
读了《合伙人》那本书后，我一直在思考一个问题，所谓传统高管的概念也许已经过时，我需要的不仅仅是高管，而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我觉得创业初始阶段，以下几点是特别重要的，正在寻找合伙人的创业者们不妨自我对照一下，看看自己是否合格。
第一，懂得人的重要性。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业成败的关键因素。
第二，花时间找合伙人。
雷军说过，他在成立小米公司之初非常明确“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情，但为什么别人能找到合适的合伙人？那些抱怨的人在找人上花的时间不够。
在小米创办四年后，成为了徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司”。但在这种前提下，他们依然花费巨大的精力找人，因为要找到最专业、最合适的合伙人，必须花费精力和时间。
第三，先团队，后产品
创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标；同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继，改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。
所以，有了好的合伙人，组建起好的团队，才会有好的产品。
我的经验是，企业对于人才的需求会根据事业的发展有所差异，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题，想必很多企业都没有足够重视，做的也不到位。
《合伙人》中谈到新员工的加入，就好像新的器官移植到你的身体，难免会产生排异反应。如果这时领导者不能很好地帮助新人融入这个环境，你的团队将面临巨大的损失。
我常对投资人说：设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。
第四，打造你的合伙人模式。
今年以来，合伙人制改革最热闹的企业算是万科了。现在，万科2500多个骨干员工持有了公司超过百分之四的股票，成为了万科的第二大股东。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。
我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式，特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过，“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。
总之，要把合伙人跟你拉到同一条战线上，摆脱那种被动投资和被动创业的局面。
——本文转自周鸿祎发表在《经济观察报》上的文章
《合伙人》读后感(四)：决定成败的关键——人！
这本书开启了我对人力资源的理性思考之门。
此书豆瓣的评论有的不太好，我想主要是因为标题略有偏差，这本书讲解的并不是单纯如何找到并挖掘合伙人这单一角色，应该说，是通用于高级人才岗位的。
书的前半部分主要是讲如何寻找优秀人才，后半部分讲的是如何留用。对于我们的现阶段而言，前半部分更为迫切。就像结婚一样，只有找到了对象，才谈的上如何过日子。而我们现在是光棍一条。看完这本书，我更觉得J就像一个孤军奋战的勇士，公司内部现有的所有成员，包括我自己，都禁不起高级人才的衡量，更别说到合伙人这个层次。
找到，是结果；而找，是过程。这个过程，我们目前并没有全力去做，甚至连10%的精力付出都不够，结果也可想而知。
现在公司碰到了危机，我想这是一件好事，在船尚未沉没之前，让我们明白找到好水手的意义。所以说，第一步就是，全力以赴去寻找优秀人才。J缠身于具体业务，我希望我能够成为他的人才输送带，帮助他寻找过滤。
这本书的第一个小章节，就回答了我长久以来的一个问题。为什么我们留用的人，都特征相似？原来还是几万年来基因的传递留给我们的行为模式在做怪。我们本能的根据相似度、熟悉度及亲切感来迅速做出选择。而已留用的人才的特征，也会变成我们继续寻找相似人才的范本，潜意识里，认为这种类型的人才适用于公司。于是，公司的人才层次就没有结构，人才之间缺乏互补性、多样化。
没有经过专业化训练的大脑，就容易陷入潜意识的感性漩涡。那我们应该如何去正确评估人才呢？书中也给了些具体化的建议：
第一， 从思想出发上要明白评估一个人非常困难，不能任凭大脑自动决定。要列出已知信息，并追问自己还需要了解哪些信息。掌握的信息越全面，越能帮助我们客观的评价一个人。自己在面试的过程中，多次犯过感觉上的错误。过于相信直觉，用幻想或是联想代替了进一步深入的了解对方。
第二， 货比三家的采购思路同样适用于人才的选择。只有多去了解，才能对公司现有的人才及我们应该引进怎样的人才有更客观的评价。是哪位大咖统计过，大概见37位VC，会有一家成功。候选人基数足够是保证成功的重要因素。
第三， 延迟决定，避免头脑发热。正像一见钟情的感情，更难持久一样，头脑发热的速配，会像此书的统计，我们用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。即使目标人再理想，对于一些重要的承诺及抉择，要至少留给自己一天的冷却时间去理性思考。最好能采用本书建议的其它二个方法去进一步构建理性化思维：1）列出所需人选应具备的技能和特质的清单，进行对照。2）和了解你和公司情况，并具有一定高度和经验的人进行讨论。引进第三方意见评判。
第四， 重要决策时要挑选好时机，避免决策疲劳。要放在自己状态最好的时候去面对。
第五， 构建面试官团队，不要独裁。多角度更客观评判面试者。一般三个人比较合适。但要注意的是，要确保面试官团队都具备专业的评估技能。我们没有机会接受专门的培训，起码要能理解这书讲的内容。
第六， 多样化选才。要关注那些人生经历和职业经历不太寻常的人，即职业生涯呈非线性发展并取得成功的人，这些不同的经历可能会更带来惊喜。
第七， 果断地让不适合的人离开。不要陷入书中所说的这三个因素:拖延、规避损失以及同情心。要明白普通员工和高绩效员工之间的巨大差别在10倍以上。
总体说来，作者费洛迪作为一个专业的猎头来说，对于寻找挖掘人才的几个关键特征提炼的还是很到位的。帮助我建立了基本的概念框架，还需要延展阅读一些相关的书籍来补充细节认知，从而提高实操性。
《合伙人》读后感(五)：终归还是TA最重要
egonzehnder（亿康先达）公司的资深顾问费洛迪的书《It's Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best》，国内翻译成《合伙人》，确实是赶了个好时光、凑了个好时节，目前的“合伙人”理念那么流行，但此书之所以改成“合伙人”的中文标题，其还是只是为了中国市场。这方面，作者已经在中文版前言里讲过了，确实“合伙人”比“成事在人”来的更好。
但此书里面其实根本没讲什么股权、期权之类的中长期激励，也没讲类似碧桂园、万科那种的事业合伙人、项目合伙人之类的，它只是从一个资深猎头的角度去讲了一大堆的故事来告诉你找到合适的高管多重要、找的过程中有哪些坑以及亿康先达公司的经验之类的。
但是，它里面提的某些观点其实，无论你是不是做猎头、是不是做人才测评、是不是做招聘，都是很有价值的。
因为是半夜睡着不着一口气读完的，因此只能随便想想，大致可能有以下几个让我觉得印象比较深刻、自己在未来混日子时需要注意的吧。
1、数字总比干巴巴的文字好
虽然现在是big data时代，数据庞杂到无法穷尽。但必要的数字还是能够对你所要表达的观点有所裨益，甚至会更有说服力。例如，明明大家都知道“活到老、学到老”这个说法，但是你如果用生命科学里的细胞分裂、聚变之类那一些数据来佐证你的身体一直在准备着让你“活到老、学到老”的，那么这句话会更加让人深刻。——此部分可见此书第四部分的第26节。
其实，这个方面，很多人都很擅长。例如最近流传一个比较广的张小龙的演讲，他就直接引用了《人类简史》的几个数字，顿时让人觉得他不是夸夸其谈，原来一群乌合之众需要被管理，也是有历史依据的。
2、决策疲劳症
招聘测评时不要搞疲劳战术，这个跟人的生理机能有关。其实，我们在日常生活中也是，尽量避免在疲劳状态下做出决策。试想，当你面试一整天时，你晚上做出的测评决策绝对只是瞎搞出来的。
3、情商很重要而且可以培养
智商、价值观、动机这些基本都是成形的，后期很难改变，除非收到外界的刺激或其他方面的重大手术。但情商却是后天可以很快培养的。学会控制自己的情绪，应无所住而生其心，注重人际关系。
4、要分清能力和运气
在一个地方获得成功，不代表你可以把这个成功可以复制到其他地方。作者用“绩效”举了个例子。他认为，“绩效”这一个P的背后其实是5个P在支撑（流程、平台、产品、人才、办公室政治）。所以，有些时候要分辨清楚之前的成功究竟是自己的能力占较大比例还是运气所致，能力或许可以跟着你走，但运气往往不会。感觉，有些像周易八卦。学会分辨这个，也会让自己可以更加清晰的看自己，也能让你更加清晰的看别人。
5、尽量避免往低处走
原则上，你在大公司获得成功后，去小公司获得成功的概率会降低。所以，尽量让自己往高处走。
6、让自己复杂
履历越丰富，别人越对你有兴趣，多尝试一些不一样的东西。
7、学会讲故事
本书就是一个讲故事的好例子，真的不错。
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