《新物种乐视》经典读后感10篇
《新物种乐视》是一本由江涛 / 丛龙峰著作，华夏出版社出版的软精装图书，本书定价：45，页数：216，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《新物种乐视》读后感(一)：有一天乐视倒下，我们会想起什么？
每一家企业都想做到基业长青，为此还出了一本书教企业如何做到基业长青，这本书是著名的《基业长青》，但回顾世界企业史，你发现了多少家企业做到了基业长青，估计不会是太多吧！就连阿里巴巴这家伟大的互联网企业，马云也只是想活100天，所以没有必要现在去探讨乐视的成败，而是说乐视带给我们了那些可以借鉴的变化！
乐视，风口浪尖，业界从没有放弃过对于乐视的批驳，但不得不说乐视就是在这样的批驳和争议下，取得了骄人的成绩，比如企业规模变得越来越多，产业越做越多，人才越来越来越多，市值越来越高，其中难道真的没有可取之处吗？
乐视发展的速度和变化，让很多的管理者无所适从，因为找不到理论去解释，只能将它概括进“新物种”。何为新物种，目前还没确切的定义，研究新物种的著名互联网专家吴声说：新物种是因为它跟同类和跟它在同一序列里的物种相比，具有独特性。
乐视具有独特性，这一点不可否认，所以乐视即使现在也有很多值得去学习的地方，更不必说有一天乐视倒下，我们能想起什么？
如果有一天乐视真的倒下了，我一点都不吃惊，因为企业成长总要走过春生、夏长、秋收和冬藏的过程，都有企业生命周期，我只会去研究乐视带给了我们什么？
就目前来说，乐视敢于尝试各种互相关联的精神至少值得去学习，这一点阿里巴巴和腾讯都是在做吗？都在加紧进行生态布局，说到底这是基于未来在进行尝试，故步自封只会使企业死亡。乐视的生态，人才，组织战略都是对于传统战略的一种突破，乐视不再是传统的“战略决定组织，组织决定人才”，而是“愿景驱动人才，人才驱动战略”，这难道不是互联网企业运营的逻辑吗？
最后，我想说，乐视如果有一天倒下了，我会想起很多很多它带给我们这个世界新的机会和尝试。
《新物种乐视》读后感(二)：如何找钱——揭秘乐视融资的七种手段
乐视网上市后，乐视将处于发展阶段的业务放在上市公司之外，并利用上市公司声誉给这些业务的融资做担保。业务成熟后，如果不能独立上市，就注入上市公司，提振上市公司市值，从而形成正循环。乐视影业就是典型案例。
乐视影业成立于2011年，是乐视网的兄弟公司，两者的最终控制人都是贾跃亭。2014年和2015年，乐视影业营收分别为7.65亿元和11.45亿元，净利润分别为0.64亿元和1.36亿元，承诺2016年到2018年三年的净利润分别不低于5.2亿元、7.3亿元和10.4亿元。乐视影业的异军突起与优秀电影人的加盟密切相关：CEO张昭，曾担任光线影业总裁、张艺谋、陆川、徐克都陆续“上了船”。
乐视网于2014年12月6日发布公告称：接到控股股东承诺，拟在未来一年内的合适时机，以合理方式，启动将关联方乐视影业的投股权转让给上市公司。
从整个过程看，把乐视影业注入上市公司是一个次优选择。乐视网体系外的业务，比如乐视体育、乐视汽车等都有独立上市的想法。但是从资本的角度，如果不能独立上市，将优质资产注入上市公司也是一个可以接受的选择。
2、股东结构优化
乐视上市公司体系外的业务，比如乐视体育、乐视汽车等，大多采用了引入明星股东的方式来提升估值，而且通过贾跃亭的个人质押担保，给投资机构吃定心丸。反过来，在这些业务获得高额融资时，投资人给予上市公司估值正反馈，上市公司估值可以更高，而在市值更高的情况下，这个逻辑循环就可以一直持续下去。
例如，2016年4月12日，乐视体育在京正式公布了B轮融资的细节：由海航领投，中泽文化联合领投，安星资产、中金前海、新湃资本、象舆行投资、中泰证券、体奥动力、中建投信托、中银粤财等20多家机构，以及孙红雷、刘涛、陈坤、霍思燕、杜江、周迅、贾乃亮、陈思诚、马苏、王宝强和陈晓等10多个明星个人投资者跟投。乐视体育方面表示，公司B轮融资共融得资金80亿元，公司估值已经高达215亿元。
乐视不仅引入了明星投资机构，并且将娱乐圈明星引入作为乐视股东，吸引了眼球，也拉升了估值。
3、报表优化
乐视网自上市以来，对其报表的质疑声不断，主要焦点是无形资产的摊销和研发支出的资产化，以及母子公司结算策略。
关于无形资产摊销。乐视网无形资产大部分来自于版权，其折旧摊销方法与优酷土豆不同——乐视网采取的是直线摊销法，优酷土豆采取的是加速摊销法。前者比后者每年摊销的费用要少，而乐视的少摊销导致成本较低，而拉高盈利。
关于研发支出的资产化。研发分为研究阶段和开发阶段。研究阶段主要是研发的前期基础工作，开发阶段主要是将研究成果进行应用开发。研究阶段产生的费用只能计入当期损益，开发阶段必须要满足五个条件，才能将费用计入无形资产成本，其中一个条件是，要能够证明该无形资产在市场上有价值或者内部使用时有价值。
一般来说，一项研发活动只有到开发阶段后期，才能符合资本化条件。到符合资本化条件时，研发活动基本接近尾声，后续的支出很少。所以，企业研发资本化的比例一般都很小，很多高科技企业就直接将研发投入全部确认为研发费用，不进行资本化。但是乐视网的研发资本化比例极高，近三年都超过50%，2014年和2015年接近60%。
关于母子公司结算策略。以乐视致新为例，乐视致新是上市公司控股的子公司，占股58%。电视和盒子都是乐视致新做的。乐视致新2015年亏损7亿元，母公司只并表58%。乐视的电视和盒子都采用低于成本价发售的方法，在2015年9月之前绑定了服务费，而服务费被直接计入乐视网的收入，没有和乐视致新分享。
以上质疑确实反映了乐视的一些报表策略。但我们只能说乐视利用了财务政策，在报表方面做法激进，不能判定其财务数字虚假。细看乐视报表，只要涉及会计估计或者会计政策选择方面，乐视都是竭力做大报表利润。
该做法堪称独创，A股上市公司还没有类似操作先例。从资本角度看，无可厚非，上市公司大股东可以利用资本市场周期，在高位减持股票，在低位增持股票，完成资本吞吐。
2015年5月26日，宣布再融资75亿的同时，贾跃亭宣布将在六个月内减持1.48亿股。减持原因是“再融资资金到位尚需一段时间，为缓解公司资金压力、满足公司日常经营资金需求”。贾跃亭承诺将所获资金借给上市公司免息使用60个月。6月1日、6月3日，贾跃亭分两次减持3524万股，套现25亿元，减持均价为70.93元。以此推算，减持1.48亿股可套现约105亿元。
贾跃亭的减持引发极大争议，客观上挫伤了投资者信心，成为创业板乃至整个A股暴跌的导火索之一。7月9日，证监会严令上市公司大股东半年内不得减持。但乐视、创业板及大盘跌势没有马上逆转，8月27日，乐视一度跌至28.22元，较减持价格跌60%！原版减持计划搁浅，贾跃亭将二级市场减持变为场外转让：作价32亿向鑫根基金转让1亿股，所获款项免息借给上市公司（鑫根基金的有限合伙人是重庆战略性新兴产业基金、嘉实资本以及由乐视一致行动人组建的北京尚誉）。
“减持1.48亿股、套现105亿元计划”执行的最终结果是“减持1.35亿股、套现57亿元”，比原计划少48亿元。
5、股票质押融资
乐视网直接从公开融资拿到的钱不多，但贾跃亭的股票可以不断质押，质押之后拿出现金去填，只要其市值不断上涨，撬动的资源仍会不断提升。据Wind（万得资讯）数据统计，2016年6月份以来，两市共有422家上市公司股权遭到质押，质押股数合为28.44亿股，参考市值约为2768.47亿元。不少上市公司的股权被股东们频繁“质押”，乐视也做了很多次的股票质押融资，充分地利用了质押、解冻、再质押等手段。
贾跃亭曾公开表态“股权质押是一个阶段性策略，不是长久之计，因为融资成本比较高”。但无论是运营还是投资，目前乐视的多个业务版块仍需要不断输血，股权质押还是成为乐视缓解资金压力的常规手段。2016年半年度报告显示，贾跃亭已质押股份占本人持股已超过八成，占公司总股本的 32.12%。
质押作为乐视的常规融资手段，在银行信贷额度有限的情况下，起到了补充资金的作用。
除以上两种方式外，乐视还有“关联交易和子板块分拆融资”及“定增”两种重要且精彩融资方式，具体可参看《新物种乐视》之第四章之“乐视财技之七种武器”。
本文节选自《新物种乐视：如果有一天它倒下我们还会想起什么》
文：和君商学管理研究院 江涛、丛龙峰
看完社群的时候看的这本书，而且看之前我就知道好像是出啥事儿了，然后看了一遍发展奋斗史，然后觉得终究梦一场，梦醒时分亦醒亦睡多少有些分不清现实与梦境，不知道你们会不会反正我会，偶尔的时候会处在半醒半梦中，然后很久很久之后才会清醒，大概是流连梦也许是不愿回到现实，或者现实与梦其实没有区别。
看完之后感觉也没啥收获也不知道说些啥，也去看了别的企业感觉他们也在做类似的事儿，物联网人工智能，可是乐视却倒了出事儿了。前生今世缘起缘灭，来的快去的也快，能留给我什么？会让我想起啥？对于乐视的有想法的也太多了，好像我和他的交集也仅存于那个叫乐视网的网站了，而且我还不经常去看，我这种人不看体育，对于体育的印象只不过是旁人嘴里的某某运动员，或者曾经奥运会火过一段儿，那时候还是乡下，虽有网吧可我这样的乡下孩子，是没啥钱的。偶尔才去逛个把小时，还有就是电视剧了，可是我也不知道啥时候厌倦了看电视剧，或者不是很喜欢看国内剧，偶尔会看些冷门战争题材的，也是不要钱的那种，看的最多的就是动漫了，也是不花钱的，曾经起风了的时候随便一个连接点进去看了会儿，还是快进的还有就是你的名字也是如此，最近的龙珠超和海贼都要付费了，一个月两三集，至于别的也都要付费了，我觉得不值便不愿意掏钱，我想也许乐视倒了我该内疚的，欠他会员费，我忘了之前跑去乐视看的是那部动漫了。
偶然想到我从没进过电影院，要是哪天电影院也消失了，我是不是也欠张电影票呢？我咋觉得逻辑有问题呢，你的产品或者说经营有问题，不能怪观众啊，之前还看到有本儿书说，他们这个公司是靠买下有增值潜力的经营模式有问题的公司，或者工厂来赚钱的。你没问题咋破产倒闭的，咋叫人买了去。整本儿书看下来，我感觉好像没啥问题啊，不是在盈利么，也在不停的布局打通生态战略，咋没坚挺过来呢？说坚挺过这两年就能行的啊，人才争夺也是很卖力的啊，不少人才都加人了，还跑到国外拓展海外市场了啊。也上市了各种数据指标都是一片向好啊，不是说别的企业也都是这样啊。问题在哪儿啊。
我一向不爱看经管的原因就在这儿，容易暴露自己的不足，看不出来问题在哪儿，也不知道从哪儿下手去品评一番，然后一副你打死我我也不服输，或者说你说的观点我没想到咋说服你，或者说你说的有些道理，但是我还是坚持我的看法，可是经管对于我来说，感觉公说公有理婆说婆有理，也闹不清谁有道理，也不知道自己要坚持啥，也不知道要随便说点儿啥，感觉生吞啥也没有。
溪川上
2017.09.22 傍晚
个人感觉是想蹭一波热点，追一波逐流，临时东拼西凑出来的，把发展经过略讲了一遍，然后说说展望，说说人才争夺，然后就没有然后了，你没诚意写，不能怪我没诚意吐槽你。读故事会的感觉
《新物种乐视》读后感(四)：乐视生态
乐视生态
当下的时代飞速发展，在互联网的冲击下，新企业的增长也如雨后春笋般生长。一个上市时只有2.38亿年营收的小公司，一个做网络视频业务起家的企业，乐视网在短短几年内发展成庞大的“乐视生态”，一度创造中国年轻企业的“神话”，乐视的发展让所有人都惊奇。成功往往伴随着质疑，乐视这样一个新物种的成长，也一度站在舆论的顶端。
历经半年调研和采访，作者江涛和丛龙峰以其专业的知识理论为支撑，从产业、战略、资本、组织及历史成因等多角度剖析乐视，解读乐视成长的底层逻辑，揭示企业超常发展的独特密码，也对当下的企业家和创业者以一定的借鉴和经验。
江涛是和君管理研究院研究员，专注于企业战略和商业模式。丛龙峰是南开大学管理学博士，和君商学首席管理学家，专注于组织管理、人力资源、企业文化方面的研究与咨询工作。两个人在本书《新物种乐视》中，并不是极力的褒扬乐视，褒扬贾跃亭，而是为读者解读乐视走过的发展路程，让大众正确的看待乐视，汲取知识，反思自我。
乐视以视频业务起家，目前逐步涉猎到影业、电视。手机、汽车等行业，创造“乐视生态”发展模式，即由内容、平台、终端和应用为一体的全产业战略型的生态系统，其本质是产业链的垂直整合，代表先进生产力。乐视生态不一定是理性规划的产物，反观历史上或新常态的当下企业，有很多是在历史的空白中跋涉出来的黑马。
生于互联网，风险和机遇并存，一切都有可能。乐视在跨界融合方面，力求创新，创造用户前所未有的体验，以用户数据获知需求，以多重服务赢得利润。在战略方面，把握好未来市场的发展趋势，大胆的投入，积极的推广，实现生态战略的成长。
乐视的团队之间合作密切，追求有效的生态协同，打造极致的产品服务和用户体验。在企业的人才布局方面，从招聘开始就关注人才，贾跃亭自己作为团队的领导也一直在学习，一直在改变，有胸怀，有远略，有胆识，有担当。
乐视还在前行的道路上，未来会怎样，还无从定论。现在的乐视生态，有值得我们学习和借鉴的地方，也有值得我们反思和领悟的东西，乐视在质疑中成长，也在质疑中创造，无论乐视生态战略最终如何，还需要时间的检验，留给当下的企业家或创业者更多的是学习和思考。
《新物种乐视》读后感(五)：新物种乐视
乐视，现在很少有人不知道的一个企业，实话实说，在很久以前，在我眼里，它只是一个网站视频，后来，大学时候，舍友家买了乐视网络电视，那时才知道乐视有多大，涉及有多广，在读这本书之前，在网上了解了一下乐视及《新物种乐视》这本书，这是我的一个小习惯，因为对完全未知的事物我提不起兴趣,即使这样,里面一些名词还是我不接触不了解的.. “用未来定义未来,再用未来定义现在”“99%的人不看好的事情，才有可能成就颠覆，因为“如果所有人都看好，这个机会可能就不存在了。”“一个企业的成长若非机缘巧合，其样貌最终都是可以被还原的，还原到企业家最初认定的价值立场或价值前提。”“任何一家成功的企业都有严格的适用边界。”这些话都是我感到了乐视de高战略,可以说，乐视大大推动了中国智能电视或互联网电视的发展历程。从这一点上来说，乐视毋庸臵疑，已经是一个伟大的公司了。 平台+内容+终端+应用。平台是打通终端和应用的关键，就像血管，是打破终端壁垒的关键。乐视涉及广泛，乐视影业、乐视体育、乐视自制、乐视音乐，乐视汽车，大的闭环上的小的闭环。把汽车也归类为智能终端，很有想象力。很大胆，又很有想法，有创新，有人说新物种乐视是乐视在洗白，读过之后，不由对乐视有了新的看法，这无疑是成功的，任何企业都是经历过低谷时期的，迈过去，你就是大佬，迈不过去，就只能破产倒闭，被吞被遗忘，从乐视的发展进程上看，其中的各个大关口的选择，恐怕也只有企业内部知道一路走来的艰难，2006年10 月， YouTube 被谷歌以16 亿美元成功收购。在这个消息的刺激下，国内视频网站纷 纷成立，其中包括大众熟知的优酷和酷6。它们让很多人知道了什么是视频网站， 也让中国视频行业进入了另外一个轨道。 2006 年底，乐视网将重心转向PC 端。走上不寻常之路，时至今日，乐视的战略行性思维依旧在发展完善，，就像书中所说，99％的人不看好的事情，才有可能成就颠覆，对于大众来说，企业如何不重要，重要的是终端带来了什么，不管如何，产品的创新，提高，都是喜闻乐见的事。
《新物种乐视》读后感(六)：乐视——站在未来的一座风向标
我第一次知道乐视是在手机上看视频，当时因为使用一款新视频APP——影视大全，尽管很多视频在上边不是很清晰，但是胜在免费，而且很多其他网站上看不了的电影，电视剧都可以提前观看，且不用VIP，对于我来说简直是天大的馅饼。有一次在打开影视大全时，它显示要看电影须先下载乐视视频，在之前我是没听说过乐视的（我个人对于自己不需要的事物不做关注）。于是，我怀着对电影的迫切期望便顺手下载了乐视视频，然后安装，打开后，发现了果然不同于影视大全的新颖之处，抛开高清的画质不说，乐视的观感是全屏式而无边框，这一设计把手机本来不大的屏幕利用到了最大化，给用户以最好的视觉体验。当然还有在观看过程中可以任意截取自己喜欢的桥段和画面，简直让我惊喜。后来知道乐视和影视大全合作。
第一次对乐视的接触我产生了好感。至少让我在以后看视频的时候不至于一直忍受着影视大全模糊不清的画质而无可奈何。
第二次再了解乐视是因为一个短视频。视频是一个中国企业家峰会，许多商业大佬聚在一块来讨论当今商业发展的趋势，做演讲，做汇报，也有表演节目。贾跃亭当时就唱了一首《野子》，我对《野子》是非常喜欢的，所以听了贾跃亭的《野子》后，便有了一种新的感触，一首歌不同的人唱有不同的味道。贾跃亭唱出了创业过程中遇到的各种艰辛，心酸，荣辱，和他不服命运摆布，坚持创新，坚持自己的信念和价值观的精神。我为之动容，我本身就是一个感性的人，遇到这样的人尤其不能不以之兴怀。
以上就算是我在看这本书之前对于乐视所有的认识。我也有种冲动，对于乐视一探究竟的欲望。如果有对乐视有这种好奇心的人，千万不要克制，《新物种乐视》是一本对于行内行外人士打开乐视世界的钥匙。有人会说，乐视如今的情况已经岌岌可危，大厦将倾，难道还值得我们去了解它吗？我的回答是，真有必要。就像贾跃亭说过，假如有一天我倒下了，不是我的方向有问题，而是我的能力不足。 “乐视有可能会死在半路上，但成功的可能性会因为先驱者以及源源不断地跟随者而不断增加。” 乐视就像站在未来的一座风向标，它的方向预示着互联网时代发展的趋势。
乐视对于互联网时代来说，就像一匹奔腾跳跃的黑马，活跃在这个时代的各个领域。很多人对乐视的这种做法嗤之以鼻，说它胃口太大，迟早会撑破肚皮的。我们如今站在乐视辉煌的过往与继续辉煌或者直至死亡局面的拐点，实在对它的未来不好擅加揣测，然而对于乐视的过去和它对于未来的规划是很有必要认识和借鉴的。
贾跃亭是一个非常毅然决绝的人，对于认定的事一般是不会改变的，他有一句指导自己商业发展的哲言，“我希望乐视一直被骂下去，这才证明我们的创造力与颠覆性存在。99%的人不看好的，才可能颠覆。如果我们进入一个行业，大部分人都鼓掌叫好——特别是行业的早期，这说明你还是常规思维。”他按照自己的价值观建立了如今我们看到的一个乐视帝国。
乐视如今涉及到的领域有七大子生态：互联网和云生态，内容生态，体育生态，大屏生态，手机生态，汽车生态，互联网金融生态。这每个子生态又相互依存，共同构成乐视生态这个大的生态圈。乐视人都对未来有一个梦想构思：
你想使用一辆车，手机告诉你离你最近的车在哪儿，并把你指引到车前——这是一辆社会化运营的车，闲置时人们可以使用它。在你走近车的时候，车门自动打开了（手机会和汽车发生感应）。而且，通过云端，你的历史消费记录已经被汽车直接下载，所以，座位的高低，方向盘的远近，你喜欢什么内容，都已经准备好了。也许上车前你正在用手机听一首歌，这时会自动切换到汽车上，你可以继续听。在行驶过程中，你听了一会儿新闻，还看了一会儿球赛。使用完后，你直接下车——你的账号会自动支付费用，车又重新回到社会当中。回到家中，你说了声：“你好，小乐！”电视就直接打开了，你在汽车里没完成的事情又自动显示在电视屏幕上。
相信看了这段乐视的蓝图描绘，我们会对乐视的意图和它的未来有了更清晰的认识。过去很多人都不明白乐视，为什么要做汽车，为什么又要做体育，还要涉及金融？这许多疑问其实用贾跃亭的一句话就可以解答，“用未来定义未来，再用未来定义现在。”他的许多战略布局都是站在未来发展的角度部署的，所以当你看不清当下该做什么时，不妨放眼未来，我们的生活会是怎样？然后我们反推回来，我们如今为了未来的趋势应该怎样去准备。乐视就是为未来我们的生活方式构建了一个大的生态模式，一切都是为了客户的最终体验，和极致体验。
乐视的崛起充分利用了中国资本市场特殊的历史环境，在互联网标的稀缺的背景下，描绘了一个很大的故事，并不断用资本的力量将故事变成现实。
然而，在这个美好梦想的背后，依然存在着几个不小的隐患，值得乐视人去重视和改善。第一，乐视存在着现金流的压力。由于乐视近几年发展过快，在各个领域都持有巨额股份，使得乐视的现金流成了巨大的负荷。而乐视融资又都是贾跃亭在做担保。一旦之前留下的承诺在规定期内无法兑现，将对乐视的发展造成严重的阻碍。第二，商业模式的可行性和持续性。和BAT等互联网公司业务延展逻辑相比，乐视生态缺乏一个有力的核心支撑点，这个点就像搜索之于百度，电商之于阿里巴巴，社交之于腾讯，这个支点既可以撬动其他的产业，又可以作为乐视的退路和大本营。第三，乐视在各个产业链上其实都没有建立很高的壁垒。乐视是以内容作为客户终端极致体验的产业，也就是需要捕获人心的产业，一旦人们的爱好发生变动，内容产业将会变得非常被动，且会失去优势。
而贾跃亭的目标是“生态化反”，多级生态相辅相成，最后发生聚变反应，实现乐视生态的质的飞跃。不得不说，乐视选择了一条非常宏大和艰难的道路，也是一次巨大的尝试，如果乐视成功，将是引领下一个互联网生态时代的先锋旗帜。
贾跃亭说，自己是一个扛着长矛孤独战斗的唐吉诃德。在这个最好的时代，他想做一位孤胆英雄。“虽千万人吾往矣”。不管乐视最后成功与否，毋庸置疑的是，乐视已经在互联网的发展世上，留下了不可忽略的价值和足迹，并且推动了互联网时代前进了一大步。我希望，乐视生态最后成功，因为我对于那个未来的生活场景颇为向往。我也希望，乐视生态未来能够引领全球，走向世界。
《新物种乐视》读后感(七)：了解乐视
看了一下这本书的出书日期是2017年1月，也就是说其实是在贾跃亭事件（ 2017年7月6日，乐视网晚间公告称，乐视网董事长贾跃亭辞职，退出董事会，辞职后将不再在乐视网担任任何职务，正式出任乐视汽车全球董事长。7月27日晚，乐视网（300104）收到控股股东贾跃亭通知，贾跃亭直接所持乐视网股份被全部冻结。8月17日，乐视控股(北京)有限公司的法定代表人正式变更）之前出的书。相信也是一个很好的“卖书时机”。毕竟随着事件的发酵，有人想了解一下乐视到底是一家怎么样的公司，这本书绝对是一个极好的选择。
现在再看本书封面上在书名下边的那行小字（如果有一天，它倒下我们还会想起什么），别有一番滋味。
因为我买的乐视电视，所以每次开机的时候，都会看到屏幕上显示出“我不是电视，我是一套大型的互联网生态系统”如果你跟我一样，对“大型互联网生态系统”这段话有点费解的话，这本书也是一本套标准答案。 长期以来，乐视网致力于构建“平台+内容+终端+应用”的全产业链业务体系，这一模式也被业界称为“乐视模式”，即乐视生态，相较于其他视频网站的横向加法联合，乐视网的垂直产业链整合相当于乘法效应，统领上下游将产业链各节点的效能加倍释放。乐视生态包含4层架构11大引擎。11大引擎包含平台层的云视频平台、电商平台、用户运营平台、广告平台和大数据平台；内容层的内容运营和内容库；终端层的硬件及LetvUI系统；应用层包括：Letv Store和应用服务。
除了后来贾跃亭事件，这本书涵盖了乐视自创始开始，经历的所有风风雨雨，许多重大事件，其中有成功的产品也有失败的产品，但始终不变的是乐视作为一个企业一直坚持的不断尝试，不断创新，能够在书中感受到乐视的生命力。
而创始人贾跃亭， 作为乐视的掌舵者，他就是一个喜欢颠覆的人。版权分销、视频第一股、盒子、超级电视……乐视几乎成了近几年网络视频行业的“弄潮儿”，不断成为“第一个吃螃蟹的人”。所以无论是对乐视本身感兴趣还是对创始人贾跃亭感兴趣，这本书都值得拿来一读。
这本书尝试教你如何正确的看待乐视.
《新物种乐视》读后感(八)：从新物种乐视得到的启发
从乐视身上得到的启示 新物种乐视，代表的是一种新时代，新时期下的选择。 毫无疑问，作者们很好的用了乐视这种案例，对它从开始，到现在，以及未来进行了全方位的剖析，让我明白，噢，乐视网原来是这么一步一步走过来的，从西伯尔通讯公司到现在七个产业的生态圈，尽管还相对封闭，但是只有通过这样的一下又一下的挖掘，以至于让人明白，原来这么多人捧杀和这么多人怒骂的贾跃亭，在那个时期，那个关头，会做出那种选择，一切的逻辑变得非常的严密和严谨，而关于贾跃亭先生，除了下周回国，下周回国具体下周是那一周，已经成了国内巨大的笑话。 抛开别的，贾跃亭有一点做得不好，就是答应买乐视网的钱，没有买，跑去追他的造车梦，并且是高位去套现的，这对个人声誉造成了很大的影响。 通过书里面的介绍，可以知道，他是想开启和引领一个时代的，从做西伯尔之前，搞过很多行业，终于，开创了乐视的时代，可惜，战线拉得过长，没有办法，只好像王健林一样到处去变卖，孙宏斌接了之后，也很头疼（什么稳健投资，我是不信的），在融创的发布会上，孙宏斌说，接手乐视之前，他的人生没什么遗憾，但是，现在如果不把乐视网搞好，就真的有遗憾了。由于他之前坐过牢，很多人说出了，套牢比坐牢艰难的言语。 而具体上，他现在把乐视已经改名成为新乐视，看着是节省成本的需要，毕竟，logo，广告什么的都可以不用换，孙宏斌大大节省了成本，并且暂时继续停牌，两会前深交所也没打算让它出来，免得对创业板补上一刀。乐视旗下的七个公司，和它的前生，书里面介绍得非常清晰，我觉得在具体决策时候和财务相关情况，能做更具体的分析和解读，是更好的。如果能把融创中国的剧情放进去，对全书的脉络会有更好更新的高度。希望能够在这个时代的风口，有更多的新物种公司出来，改变并且改善人们的生活方式和观念，也是进步的一个标杆，对很多小公司，也有很大的借鉴意义，尤其是暴风集团，也是学习乐视起来了，那么正面的积极导向作用和企业的社会责任感，将会是下一个阶段。很多公司共同研究的重要命题。这也是书里，以及我自己感兴趣，和未来努力的好方向之一。
《新物种乐视》读后感(九)：围观乐视：生态战略的先驱抑或先烈？
来源（微信公众号：如何阅读商业书）
过去的一年，对于乐视这家创业板第一股不是平凡的一年，市值从2015年的最高峰1500亿降到2016年末的700多亿，股价腰斩不得紧急停牌，同样也是这一年，乐视遭受了有史以来最大的舆论危机：网络爆料乐视有专门的离职窗口，年底有1400名员工离职？期待已久的概念车到底什么时候上市？多次质押的背后以否意味着下一个庞氏骗局？这是一家靠发布会和PPT融资的公司吗？
面对这些质疑，乐视官方在第一时间做出回应，但无补于事，尽管吃瓜观众对乐视的评价有些“落井下石”，但部分事实反映这家公司存在诸多方面的问题，而这些对于我们一些局外人来说往往只知其一不知其二。没有深入研究企业内在规律并站在管理者的角度思考问题，“当局者迷，旁观者清”这句话并不足以评价一家企业的生死。对问题的具体分析最好回到企业本身，从企业的发展脉络去理解管理者的战略意图是成熟的企业史研究方向，《看得见的手》一书作者钱德勒开创了企业史研究的先河。管理学博士从龙峰和资深编辑江涛的新书《新物种乐视》是国内最新关于乐视的生态战略的企业史专著，以专业的管理学视角剖析乐视的生态战略优势以及面临的挑战，并顺势指出现代管理学的新动向。
最早期的商业巨头大多数都是经过几十年的原始积累成长的，后来利用金融杠杆的作用进一步提高了规模扩大化，20世纪下半叶的频繁并购活动使得商业巨头越来越大，而进入新世纪，在互联网风潮的推动下，硅谷的创业型企业利用风投的融资能力轻松获取商业巨头几十年的得之不易的市值。硅谷通常把这些估值10亿美元以上的初创企业称为独角兽公司，萨利姆•伊斯梅尔 、迈克尔•马隆 、尤里•范吉斯特将这些快速成长的创新型企业称为“指数型组织”以区别依赖原始资本积累的“线性型组织”，本书作者把这类企业称为“新物种”。如果单纯依靠过去的管理理论和资本视角分析这些企业的成长战略显得有些不合适，，对于这些独具特性的创新型企业，要想从中发现内在规律必须另辟奇径，基于互联网特性是研究未来企业的组织、人才和商业模式的基本范式。
本书作者认为，以乐视为代表的独角兽企业的成长战略难以用现有的战略理论范式分析，如安索夫的资源配置战略、迈克尔.波特的五力模型、价值链分析以及加里.哈默尔的核心竞争力，并提出适应互联网企业的三点假设，基于信息社会的战略、基于产融互动的战略和基于重仓人才的战略。本书围绕着这些假设展开全面分析，试图为读者全面了解陷入困境中的乐视生态战略的真实情况。
乐视是一家以视频内容为核心的生态系统，包括四个部分，内容（影视、音乐、体育等）、平台（乐视云视频平台）、终端（手机、电视、汽车等七大屏)、应用（乐视网、乐看搜索、飞视浏览器、应用商店等），垂直整合7大子生态（互联网和云生态、内容生态、体育生态等），试图通过生态化反最终实现业绩腾飞，然而陷于困境中的乐视2016年的财务状况不容乐观，许多业务通过质押、盈利业务贴补体量的方式补充“新血”，结果给外界的印象是乐视永远在缺钱。
围观乐视的发展路径，你会发现许多业务的出现情理之中而有些意料之外，乐视是一家靠视频业务起家的，然后逐步涉及电影、电视、手机、汽车、体育、金融、地产等多领域，从战略定位的角度来看，乐视既不是一家专业型企业也不是多元化企业，乐视自称是全球首家提倡垂直整合的生态战略型企业，而这种定位往往把自己推向尴尬的地步。外界评论乐视在业务上并不专注，而乐视的解释是专注生态战略，其实这种说法很牵强。BAT也是中国互联网跨界整合的先锋，它们都有自己的立足点，如百度的搜索、阿里巴巴的电商和腾讯的社交，而乐视却没有明确的立足点，任何业务不具备行业数一数二的地位，视频业务轻易被财大气粗的腾讯占据，手机业务无法抵抗国产巨头华为和OPPO、vivo，汽车业务停留在概念车状态......。
本书历经半年的调研，采访了乐视高管和第三方人士的访谈观点和新闻报道，分析了创始人贾跃亭对乐视生态战略的思考，并着重分析了乐视在资本和人才方面的创新，提出适应生态战略的组织、人才、激励的管理之道，最后总结了外界所质疑乐视所面临的诸多挑战，如多元化跨界缺少核心支撑点、生态能否化反、资金压力还能持续多久？
依据作者的观点，乐视缺乏商业模式的可持续性，利用内容吸引用户，当用户基数达到一定的量级，其他业务收入不一定会上涨，其一，通过未来的生态效益补贴当下的放量还能维持多久，股权质押接近警戒线，有失去控制权的危险；其二，即使用户基数达到一定量级，转化率有多少，要知道消费者的忠诚度很低，转移成本低，同一品牌的多款产品的也容易形成体验疲劳，消费动机并不强。对于乐视的未来在哪里，生存与毁灭？作者并没有给出明确的答案，而这恰恰留给读者自己思考。
马戏团的杂技演员最高极限是抛7个球，乐视看似同时运营七大不相干的子业务系统难度比杂技演员要高，这种垂直整合要比上世纪90年代IBM以整合相关业务提供解决方案的服务业要难。笔者认为，乐视最主要的问题在于战略定位不清晰，它要挑战的是管理能力的极限，世界上没有一家以生态战略成功的企业，如果乐视成功则是生态战略的先驱，否则是先烈，当前判断为时尚早，不过，笔者猜测未来几年，乐视可能出现以下动向：财务压力会使未来乐视缩短战线，控制在5个以下的子生态业务；乐视会遇到下一轮人才离职潮，这一次是高层的诀别；甚至可以大胆地推测，乐视最终可能最终否定生态战略回到以视频业务为主导的主营业务，否则一无所有，最终结果如何，我们予以期待！
《新物种乐视》读后感(十)：想买个电视，那先看书
随便写写，证明读过
什么是乐视生态？ 乐视生态是乐视的基础发展战略 简单说就是你生活中每一个方面涉及乐视，是产业链的垂直整合，整合创新，打破行业和产业的边界，各个环节协同起来，为用户打造极致体验的产品和服务。 为什么要做生态？ 想为用户提供极致的体验和服务，必须创新，而一项伟大的创新面临的是整个产业链的缺失，而不仅仅是一个环节的缺失。乐视当时的手机电视业务，就需要打通，网络，内容，终端三方面要素，所以垂直整个产业链，是极致体验的基本要求。 非常喜欢书中的一句话: 乐视的生态战略虽然还没有被证实，但至少没有被证伪，所以就有继续坚持的理由。 不得不说乐视的创新战略过于超前，以至于99％的人都不看好，所以导致各种各种的质疑和危机。 乐视网（已上市）下面那么多子业务都在发展烧钱阶段，为了保证创业板的连续盈利要求，乐视将烧钱业务（汽车，电视等）放在上市公司（乐视网）之外，以上市公司名义为这些体外业务融资担保，发展稳定后注入上市公司增加市值，形成正循环。 乐视生态的每个环节，是一个首尾相接的链条，任何一个环节断裂，都有可能导致生态坍塌。 如果有一天它倒下了，我们还会想起什么？