《重新定义管理》经典读后感10篇
《重新定义管理》是一本由[美]布赖恩·罗伯逊著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：45，页数：288，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
21世纪，企业的组织形式已经与20世纪有很大不同，主要是创造性工作和传统制造业的差别，导致了管理方法的进化。
从管理上看，理论与实践的结合才是一种必然，成熟的管理理念一定不是拍脑袋想出来的，而是在实践中探索磨合而生。
去年年底，中信出版社出了一本《重新定义管理：合弄制改变世界》，算是“重新定义”系列中的新成员，据说合弄制在硅谷很流行。
然而这本书，看的过程还是比较累的，毕竟是一套没有亲眼见过的方法，而且翻译的也不太好。
简单说来，本书讲述了到底什么是合弄制，以及实行合弄制可能遇到的问题，最后还不忘打了打广告。
可以说像是敏捷项目管理的企业版，或者是希望通过这种方式，实现原本层级式管理的集权人治到“民主法治”。
按照定位把企业划分成一个个小的圈子，每个圈子里定义对内和对外的关键角色，包括了类似敏捷教练的角色。
然后每个圈子通过有明确流程和规范的管理会议、战术会议、战略会议统一思想、分配职责、调整方向。
可以认为，这是在传统层级方式管理和理想化的扁平管理之间折中，想出的一种相对轻量级的管理模式。
之前呢，我有两个观点：
管理的对象更多的是人，不是一项技术，很难自学，需要在实践中学习。
尽管我们时常感慨天朝国民素质不太能适应西方价值观（不是马克思那套），但有这样形式化总是再往前走。
管理的目的是什么？我理解呢，方向正确、快速反应、高效运作、持续进化，说白了是要跟其他的组织管理竞争。
这是本创建理论的书，因此还区分了管理和经营的概念，管理是搭台，经营是唱戏。
如此一说，我上面的所谓目的，都是经营范畴了。
合弄制则真的是管理，要创建的是机制，与具体的人无关，与行业和业务也无关。
无论如何，白字黑字最重要，会议的结果是要有记录和结论的，体现了严谨的契约精神。
这本书在豆瓣上阅读的人数很少，一方面大概跟略显鲜艳封面设计有关，更多的还是内容上有很多不尽人意之处。
首先，作者本人就是在做企业管理咨询，所以这本书的营销味道很重，前面一两章都在做吊人胃口的事情，不讨人喜欢。
其次，合弄制的理论并没有经过太大的公司检验，据说最大的案例才1500人。
比如说多数的公司还都是雇佣关系，授权、分配、薪酬和绩效考核、淘汰是最敏感也是最基本的，在合弄制里缺乏明确的操作方法。
当然，如果说合弄制就是合伙人制的话，每个人都有股份，倒会更有主人翁意识，
但毕竟不是要在企业里实现民主自治嘛。
合弄制也不是彻底的扁平化，还是有层级的，层级的人如何管理也是问题。
再说，就算合弄制很好，也未必放之四海而皆准。
诚然，书中也是提出了很多有价值的观点。
比如：跳出去主导工作是管理的精髓。也就是不局限于自身角色和个人目标。
比如：划分了角色，决策并不是民主选举，还是有明确的负责人的，而且非常清晰，该是谁的就是谁的，搞不清楚的就开会确定。
比如：原本的管理是不信任，自顶而下，预防控制式的，下面的人执行就可以，应该让下面的人有自主权，像自行车动态调整，只要导向公司战略目标就可以。
比如：合弄制的理论和方法也可以根据组织自身情况进行调整，不必教条主义。
比如：把管理机制比喻成操作系统，或者说就像一个宪法——对，每个人都要遵守的法律。
那么，如果一个组织要合弄制转型（先不说为啥要转），谁才能推动呢？
没错，必然是老板，这就像是古代的变法，自己革自己的命，非一般老板能为之啊，如果能搞定，那就是什么？君主立宪嘛。
合弄制这一套，对于规模很小的创业公司，其实是用不上的，那样的公司不需要管理，基本就是人治效率最高。
对于更大规模的企业，也许有借鉴意义，但大企业一般文化早已成型，嵌在了基因之中，想变，太难了，谁有这么大的动力呢？
创始人或许可以，职业经理人和继承者们大概都是没有这样的雄心和魄力的，所以大企业会越来越僵化。
当然企业自然都有生命周期，就算局限于个人的生命周期又如何？如今时代变化如此之快，往往企业活不了几年，不必考虑那么长远。
《重新定义管理》读后感(二)：毁了“重新定义“系列图书的声誉”
买这本书是因为看了《重新定义公司》和《重新定义团队》两本以google为蓝本的好书，有点意犹未尽的感觉，看到这本《重新定义管理》，以为也是google人写的书，就买了。
到手后大失所望！！
《重新定义公司》《重新定义团队》这两本书都是google有实际操盘经验的高层写的，是从自己实际经验出发有感而发的作品，粗看觉得有趣，细看觉得很多内容都值得反复咀嚼并借鉴。而这本《重新定义管理》的作者是一个顾问，并没有真正当责岗位的管理经验，内容非常单薄。
只可惜了《重新定义...》这个系列的前两本书，好容易积累了高水准形象，就这么背毁了。
《重新定义管理》读后感(三)：合弄制能改变管理吗
1.合弄制是什么
合弄制是一种组织协作方式，它是一种权力分配的新方式，它不会教你具体如何管理，只是给你提供一种组织协作实践方法（本书并没有从理论上阐述为何这样一定比传统管理方式更好）
一个公司或者商业组织存在的本质目的是通过满足用户的需求并以此实现利润，“管理"的本质是如何利用公司的资源来使利润最大化（这里的资源是广义的公司资源）
传统的管理方式大体上是一种金字塔的形式，权力（对公司资源的分配）的分配是从上到下的，权力决定了公司资源的分配。
合弄制对于传统管理方式的根本变化是，这种权力的分配方式是以有意义的机能来驱动的，用人体来做类比，人体有各种器官和身体机能来组成，比如免疫系统，当人体被病毒或细菌入侵时，免疫系统会自发的来处理，而不用等到大脑的施号发令。人体就是由这样各个自治的机能构成。
合弄制就是类似的机制，公司由各个自治的圈子来构成（圈子也是分级别的，圈子也有包含和被包含关系），并通过一系列的机制保证各个圈子能良性发展。
我们把公司的行为抽象一下，公司在一个战略目标下，各个团队完成各自需要完成的事情，来达成这个战略目标
战略的产生由高层决定，高层把战略目标传达下去，CEO-》高管-》事业部总经理 -》部门总监 -》一线经理 -》一线员工，层层传达和理解/拆解，把方向/战略转化成可执行的战术和要达成的目标，最终各个角色和员工完成自己的那部分工作。
有没有另外一种方式来构解这种过程，确实是有的，战略的达成其实依赖于每个具体的事情，某个事情的达成就意味着离目标更近，合弄制把能完成某个事情的过程中的功能抽象出4个概念：1.圈子 2.角色 3.角色的职能 4.人。
圈子是某种具体能把某些事情完成的最小单位（功能或者机能），圈子由一种或多种角色构成，角色有对应的目标、管辖领域、责任，具体某个人被赋予某种角色，由这个人来执行这个角色应有的职能。
比如一个产品的研发过程，大致需要如下几个角色：产品经理、设计师、开发者。产品经理决定这个产品是什么，满足哪些用户的哪些需求。设计师决定这个产品长什么样子，开发者负责把它做出来。这个圈子是产品研发。
圈子、角色、角色的职能是由上级圈子来定义。比如产品研发的圈子，实际过程中，设计师的角色还可拆分出交互设计师、视觉设计师，开发者可拆分出后端工程师、前端工程师、测试工程师，这些拆出的角色可由一个人担任，也可以由多个人担任
圈子本身无法决定能新创建一个角色，新角色的创建由管理会议来决定。圈子发现需要新增一个角色时，反馈给圈子的代表连接，圈子的代表连接在管理会议上做出一项提议并由管理会议决策最终结果。（所以这里引出了圈子的几个职能角色：代表连接、引导连接、协调员、秘书。他们保证圈子向其目标发展和处理圈子的各种冲突）
2.合弄制的核心思想
a.人只是工具，目标的达成是角色来完成的
传统的管理方式是人和权力的拥有是联合的，某个人坐上了某个位置，他就拥有了这个位置所拥有的权力，他charge他能管辖的事务，即便组织规定了某个位置所能发挥的职能，但本质上是人治，他坐在这个位置，所有他管辖范围内的事情都是他说了算，即便他做出的决定是不合适的。（所以在这种方式下，领导的上限决定了一个团队或者一个组织的上限）
合弄制的权力分配是法治的，合弄制的方式是，剥离人和其所拥有的权力，权力由角色和角色的职能来决定，角色和其职能都是全透明公开的，这个角色能做什么不能做什么，目标是什么，全公司都是一清二楚的。
这些定义就像公司宪法，规定了每个角色，人是这个角色的实践者，他的行为和职责只依赖于这个角色的规定
这样做有什么好处：
1）确定了范围和边界，在边界内，行使这个角色的人有自治权，在这个角色的职责范围内他说了算。别人无权干涉他的角色的权力
2）灵活，人可以有多个角色，可以在多个圈子内贡献自己，从而让人能发挥自己的特长，也能发挥主动性。避免了传统管理中的，我就是这个岗位，老板安排我做这个，我就做这个，其它的即便我能做，我想做，也是很困难的。
3）剥离了人和权力，人只是在实践某个角色，从而彻底的对事不对人，减少了协作中的摩擦
.组织的机能（圈子）是自治的，能发挥主动能动性
跟用户市场最近的人才是最敏感能察觉和抓住市场变化的人，组织的机能能自治处理这些动态变化中的因素，也能抓住其中的机遇而不用事事由上级决定和层层审批，这样能快速应对市场的变化和需求，从而提高效率。
但是合弄制规定了每个圈子和角色的职责，在职责/角色范围内可自治，超出圈子职责范围外，明显需要一种机制来处理这些问题
合弄制有两种决策机制：管理会议 和 运营会议
管理会议只做对圈子和职能的事宜做讨论：修改/重新定义圈子和角色以及角色的职责，从而在运作机制上更加灵活的应对变化
运营会议只做对具体行动事宜做讨论和决策
c.权力的分配是法治的、透明的、动态变化的
具体的人在某个角色下时，其权力和职责是明文规定的。且全公司可见的，任何人可查阅。
圈子和角色是动态变化的，一旦发现圈子和角色在具体的达成目标的实践过程中有阻力，角色是可以通过管理会议来修改/重新定义的
带来的变化是：
权力的分配是可以灵活变化，从机制上保证是可以良性发展的
3.合弄制改变了什么 没有改变什么
合弄制改变了权力的分配方式，是管理的另外一种实践方式，但是无法改变管理本身的本质
合弄制本身是一套方法论，是否合弄制是最优的实践，不知道，目前践行合弄制最大的公司是zappos.com
更愿意把合弄制理解成管理的一种探索，或者最终取代传统管理的不是合弄制
4.合弄制给了我什么启发
本质上我觉得合弄制本身更像一个产品思维的体现，传统管理的诸多问题，有没有一种解决方案能解决这些问题，有没有一种解决方案能让组织的目标更加高效的达成，有没有一种解决方案能有更多灵活性能够适应这个急速变化的时代，能够尊重新生代人的需求。
目标不会变，但是实现目标的路径却有千万种。
《重新定义管理》读后感(四)：合弄制如何提高企业效率？
《重新定义管理》这本书定义为管理制度和架构思考，非常有意思的阐述了作者的一种观察、思考与实践。作者细致的观察到人体结构这样一个每个人都能理解的组织结构，人的大脑能控制四肢和头脑的运动，却无法直接控制内脏、器官和细胞的运动。试想，你吃饭的时候，用手把食物放进嘴巴里面，用大脑控制嘴巴咀嚼，然后吞入口腔深处，之后的过程再无需大脑和心脏的直接控制。放佛我们的胃和肠道在某一瞬间收到某种指令，“顺其自然”的高效如工厂一样把食物进行各种分解，部分送入营养所需器官和细胞，部分排解出身体之外。这个过程简直太符合企业发展和制度设计了，如若企业制度能类似身体结构这般精彩和高效的发挥作用，我们似乎已经达到了企业效率和创新的天花板。
《重新定义管理》这本书的序言是时间管理大师戴维·艾伦写的，他在GTD方面有举世无双的成就，我所崇拜的《Getting Things Done-The Art of Stress-Free Productivity》正拜他所写。他说，企业管理制度创新在GTD上发挥余地不大，但HOLACRAZY却让他的企业发挥了巨大的高效率。如何发挥每个人的特长，让他们有足够的权力、资源、时间、精力与能力去发挥他们在企业中最基础的作用？这个问题自从有了管理学这个词汇与学科以来都在不断迭代、创新和滚动的给出答案，泰勒给的方法是科学细分、法约尔给答案的是一般管理理论、马克斯·韦伯给的建议是组织建设理论……越来越多的人给出了越来越多的解决方法和理论，本书作者布赖恩·罗伯逊给了另一个解决方案：实现从“现在是什么样子”和“应该是什么样子”的跨越，让每个人的能力最大化发挥。
《重新定义管理》这本书最初提出的概念是张力，内容为“一个企业从他现在是什么样子到他应该是什么样子之间的距离”，这和耐克CEO帕克给出的观点非常相似“我总是说我们乐于关注我们的现状和潜力之间的差距，而非我们与竞争对手的差距。关注这一差距，你才能创造成绩”。这个张力到底能改变什么呢？如何把握这个张力的趋势变化？我们从企业战略计划制定，到企业客户策略、广告设计、市场宣传等等，都与企业如何对待这个张力有紧密联系。合弄制的产生，就是要尽量减少这个张力，使得企业越来越朝着自己“应该是什么样子”的方向前进。
合弄制到底是什么呢？我最初以为翻译问题，咋不翻译成糊弄制？看完整本书才明白，信、达、雅的翻译标准翻译为合弄制最为贴切，如若翻译为“共同治理”、“共同管理”则显然是在阿谀那些需要“管理”二字的管理者。合弄制最初要解决的问题如同最初我所说的，解决人体结构的自我的吃饭消化问题。创新企业在开始慢慢发展过程中都会走向官僚制，几百年来的公司制度发展无疑例外都是这样的趋势。那么，我们能不能向人体结构那样，学会一些自处理的机制来，让公司管理创新有更高效更健康的方式？吃饭的问题可能需要大脑和心脏的各种支持，但具体消化和运作却不需要大脑和心脏的太多支持，如若把这种结构框架借鉴到企业管理之中，到底能不能如同拥有几千年历史的人类那样，天然高效、自由化和自我学习与进化？
答案显然是可行的，在这本书中给了《三双鞋》作者谢家华的成功案例，从几十人的团队发展到几千人的大团队，合弄制帮助美捷步完成一系列发展和创新，每个人在企业中承担的角色超过4种，每个人的价值无形中被放大了好几倍，而成本投入却少了许多，这样的高效率完成初创企业到大团队稳定企业节奏，为美捷步节省了至少五年的时间。美捷步的成功带动硅谷创新企业的争相学习和借鉴，合弄制也慢慢走入硅谷，深耕创新与发展。
合弄制在传统企业管理的方方面面都有所改进，最重要和最关键的改变是对人的认知改变。不管以前是X理论还是Y理论的企业管理文化，合弄制企业下每个人都是优秀的、称职的，也都直接代表公司完成基于角色的工作责任；一个人不仅仅只有一种角色，更多的时候有非常多的角色在企业中来回穿梭。如果非要用一句话来概括合弄制企业的特点，那么我想说：合弄制是一种不需要首席执行官的企业，在合弄制企业里根本就不需要领导这样一个角色的出现，更不需要企业领导指手画脚的用职位权力装模作样的指挥专业人士做门外汉的工作。
合弄制无形中在解放人的生产力方面有巨大的优势，对企业内耗和办公室政治有致命的杀伤力。合弄制完全解决了企业内部自我耗费，更多的时间和精力用于完全企业职责和使命。当一个企业完成了从大脑控制四肢的过程之后，剩下的就只需要交给企业的“五脏六腑”去处理，完全不需要大脑与心脏再做无效的指挥与控制，为了能更好的保证身体健康，企业如同一个人一样也需要经常对各器官做定期的保养与维护，合弄制企业里的角色串演就更好的发挥了企业健康的长治久安。
合弄制发家于硅谷，流行与硅谷，但一定会像蒲公英一样飞向全世界。每一个企业的发展都需要不断的提高效率和降低成本，当企业战略和目标既定，企业使命和责任已分解，剩下的一切工作就是合弄制最擅长的领域——高效率低成本的完成企业的目标。每个人都是快乐的、高效的、高权力的去完成企业的目标。
如下文字片段是我在看完整本书之后当时的感触：
这本书可与泰勒的《科学管理原理》相媲美，创新性的把企业组织结构与企业流程结构做“科学原理”式分解，类比人体自然结构的天然高效、自优化和自我学习特性，开创顶层合伙人制度以来的全公司各阶层的权力解放、能力释放与人的效率大提升。合弄制改变了公司组织架构，充分发挥了人的主观能动性。
《重新定义管理》读后感(五)：苦思冥想一年多的管理构想居然找到了这本书，太棒了
苦思冥想一年多的管理构想居然找到了这本书，太棒了，简直和我不谋而合啊，现在和朋友创业中，由我来推动合弄制，虽然现在还有疑惑，但总体思路架构没问题，过程可以逐步合弄调整，释放张力。
管理会议和战术会议的确会让人看的费劲，但我觉得正是本书的核心区，这部分是实现合弄制的输入，是环境的培育，是保证权力前置，自由决策和，敏捷高效，自我组织的产出土壤，是因与果的关系。很多人对期望的目标很清楚，理念也差不多知道，但一做起来就糊涂了，原因就是把因果倒置了，太想要希望的结果了，却忘了构建环境，忘了赋能，忘了输入。任何活动都是一套算法，是一个演绎过程，都是由0和1累加和推导和过程，没有环境的构建和资源的输入，就好比说祝你好运一样，你要的结果这是看起来很美好，仅此而已。